引进“鲶鱼式”的人物

现在很多组织都面临着这样一个问题：相当多的员工抱着当一天和尚撞一天钟的心态做事，没有突出的业绩，也不会犯大错误。这样的人就像是鸡肋一样，“食之无味，弃之可惜”。最为重要的是，这样的人不是一个两个，全部开除的办法显然也是行不通的。

当年，日本本田技术工业株式会社的创始人本田宗一郎碰上了一个棘手问题，而据说，解决的灵感来自于鲶鱼。

本田宗一郎在考察公司之后发现，公司人员基本上由三种类型组成：一是占20％的不可缺少的干将之才；二是约占60％的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的庸材，这种人约占20％。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少，从而让自己的公司充满活力呢？为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。这位副总裁给本田宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让本田宗一郎豁然开朗。

相传，挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密，直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

在“鲶鱼效应”的启发下，本田宗一郎立即开始对公司进行认识方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手从外部引进“鲶鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田宗一郎从其他公司挖来了一个年轻的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门员工的热情和活力也被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

值得说明的是，“鲶鱼效应”是一个有效的方法，但如果把握不好，非但发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用。可能出现的情况有两种：其一，团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工对公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想“整”他们。这时候员工的反应将会有三种：一是把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；二是骨干员工失去对公司的希望而离职；三是消极怠工，真正变成“休克鱼”，“让能干的人（鲶鱼）去干吧”。其二，引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工的心理负担。并且员工在工作时还要提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏。

出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：

第一，缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别是针对人的措施。

第二，统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要由公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布。

第三，迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定其情绪。

第四，提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的。

第五，安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担。

第六，当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可。

第七，提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心。

第八，组织“鲶鱼”和“休克鱼”的团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。