万向集团的“生存权”

一语道破

一味的勇猛精进，不见得就有成就；相反，在平淡中冷静思索，倒更能解决问题。

经典故事

鲁冠球，曾任杭州万向节厂厂长，万向集团董事局主席兼党委书记。1969年，不甘受穷的鲁冠球集资4000元，带着6个人，搞起了一个小铁匠铺。2005年，在中国百富榜上位列第七，个人财富80亿元。2003年企业经营收入达到152亿元、利税13.3亿元、出口创汇3.78亿元是世界上“万向节”专利最多的零配件生产基地。至此，万向集团上演了中国民营企业发展的一个传奇故事。

万向集团的传奇，奇就奇在鲁冠球是一个爱动脑子、冷静分析对手的人。起初，万向集团是靠一个铁墩头、几把榔头、三个铁匠，打锄头、铁锹起家；而鲁冠球本人也是个地地道道的农民。但是，精于钻研的他发现当时乡镇企业的机制比较灵活，于是他选择了利润低、工艺比较复杂，国有企业不愿意干的进口汽车“万向节”为主攻方向，他的这个想法，填补了当时市场的空白，使他的企业在市场上有了立足之地。

“万向节”刚开始生产出来时，没引起社会上的反响，因此，产品也进不了国家的交易会。怎么办？鲁冠球绞尽脑汁也没想出个万全之策，他不得不在市场外面摆摊卖，以产品的优质廉价和他顽强的求生精神来吸引客户。没想到这个办法歪打正着，国内市场慢慢地被他打开了。旋即，他又走上“多品种、小而专、小而精”专业化生产的路子。

成功之路毕竟是坎坷的，更严峻的形势还在等待着鲁冠球。当时，全国已有56家“万向节”的生产厂家，国家决定要在这56家中选出3家作为“万向节”的定点厂家，论资排辈的时刻到了，凭当时万向集团的实力，勉强能排在第13名。落差之大让鲁冠球又一次陷入了危机。生存的压力似乎牢牢地附着在了鲁冠球的头上，他和同事们经过冷静地分析后，一致认为：国有企业虽然在技术、设备、物资供应、资金等方面占有绝对优势，但计划经济的自我设限，使国有企业无法放开手脚，这似乎就是一个突破口。鲁冠球决定通过自己灵活的经营机制、过硬的产品质量来弥补同国有企业相比自己在技术、设备等方面的不足，展开了一场生存权的竞争。

为了夺取这场博弈的胜利，鲁冠球首先强化员工的质量意识；其次推行全面的质量管理，制定了近乎三十个有关质量管理的规章制度。在工资奖金分配上，也以质量为标准，实行重奖重罚。多生产1个合格产品，等于超产5个；少生产1个合格产品，等于少生产5个产品。经过一系列的以质量为中心的整治之后，万向集团终于以99.4的高分居全国同行之首，最终被国家选为3家定点厂之一。

行动指南

面对竞争压力，必须放眼全局、冷静思考、辩证分析，对当前的形势有一个准确的把握、科学的判断，准确把握发展所面临的形势，正确认识发展的优势和劣势、机遇和挑战，切实增强加快发展的责任感和紧迫感，科学谋划企业发展大局。