如何让“独木桥”变为“立交桥”

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，主要包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。

企业多元化经营发展的核心问题是，企业发展除要追求利润的最大化外，更重要的是从企业自身的资源和能力优势入手，来提高企业的技术创新能力，增强企业的核心竞争力。而核心竞争力是企业多元化发展的基础。

作为企业的决策者，领导一定要认识多元化发展对企业的重要性。企业实行多元化发展，能为企业的未来增添多条道路，让“独木桥”变为“立交桥”，因此有助于企业的发展壮大。

通用电气堪称商业历史上最为经典的企业。其经典表现为百年通用电气曾经经历了人类历史最大的两次世界大战、最大的两次经济危机，不但毫无沧桑倦容，而且因祸得福，让企业真正做到了基业长青。1970年代通用电气的利润累计为80亿美元，1980年代达240亿美元，1990年代达650亿美元；2000～2008年更是飙升至1700亿美元。通用电气还是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

多年来，公司能够在竞争激烈的国际市场上长盛不衰，原因就是选择了多元化发展。当年在很多人批判甚至否定多元化的时候，通用电气却从家用电器到工业电气，从金融服务到娱乐媒体，从飞机制造到医疗设备等，涉足了12大领域。目前，通用电气旗下12个事业部都是各自的市场上的领先者，有9个事业部入选《财富》全球500强。通用电气以1567.79亿美元营业收入、110.25亿美元利润在《财富》2010年全球500强排行榜中高居第13位。通用电气还是世界上盈利最稳定、最受赞赏的公司之一。

实际上，早在第一次世界大战后，通用电气就成立了美国无线电公司，在新兴的无线电技术领域独占鳌头并垄断了全美无线电工业。20世纪20年代，通用电气公司曾同西屋电气公司、美国电话电报公司、美国无线电广播公司实行合资经营。1939年，通用电气在美国只有30多家工厂，第二次世界大战后的1947年即增至125家。

从1956年开始，通用电气陆续在国内和日本等国家建工厂，用来生产导弹、原子能、原子燃料、鱼雷、战机、火箭发动机等，并向部分国家出售核武器。1972年，通用电气已经在海外拥有众多子公司，其中欧洲33家、拉美24家、加拿大10家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年，通过大量并购海外电工企业，通用电气在24个国家拥有113家工厂，成为当时最庞大的跨国公司之一。

通用公司的成功向世界证明，多元化发展是大型企业集团发展的重要战略选择。纵观国内外那些大型跨国企业，他们能够成功地运作，几乎都得益于这种经营战略。

企业向多元化方向发展，是一种客观必然。企业在做精、做强，突出核心能力的基础上进行相关多元化把企业做大，在行业中取得很高的市场地位或行业进入成熟期时才考虑适当的非相关多元化，应是中国企业多元化发展的合理选择。企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。在当今微利化的市场环境下，从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化发展战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

从理论上来分析，企业走单一化道路时，可能会使企业资源变得更为集中，技术更为专一。可是，在这种情况下，因为企业产品比较单一，就会缺乏抵御风险的能力，这就类似于一条河上的独木桥一样，若这座桥因某种原因而断了，那么就会让企业无法再继续生存下去。而多元化经营恰恰能够解决这个问题，这就好比城市中四通八达的立交桥一样，此路不通时，另外几条路都可以走。所以，企业要想让自己的发展前景更光明，就要尝试多元化经营。

关于企业多元化的观点有两种。一种观点认为，要利用现有的资源来开展多元化经营，这样能规避风险，实现资源共享，甚至能够产生1＋1大于2的效果，可以说是现代企业发展的必经之路；第二种观点是，企业要开展多元化经营时，会造成人、财、物等资源的分散，这样就会增加管理的难度，导致效率低下。

实际上，多元化的发展战略从总体上来看还是能帮助企业抵御风险、化解威胁的，多元化适当，自然会提高企业竞争的优势；反之，则会损害企业的利益。因此，企业管理者选在择企业多元化发展模式时，要从以下几个方面来考虑：

（1）企业整顿方面的配合。企业整顿主要包括资本和人力资源两个方面。资本方面，由于多元化，企业覆盖的产品以及市场范围比较广，需要雄厚的经济实力作为发展资金，这就需要企业拿得出这些资金，哪怕是通过其他渠道来筹到足够的资金都可以；人力资源方面，企业要发展多元化，势必需要各方面的人才，所以，企业必须能够寻觅到适当的人才来担当新任务。

（2）所要进入行业的发展状况。企业要进入一个自己原本不熟悉的行业，就必须对这个行业先进行详细的调查，同时还要认真研究同行业的其他企业的竞争压力有多大。研究这些很重要，因为没有竞争能力的公司，最终会被其他公司的产品所击败，从而导致抢占不了市场而拖垮公司原有的业务。

（3）所要进入的行业的发展周期。所要进入的行业的发展周期对多元化也有很大的影响。前面已经讲过，由于任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，所以，企业在进入新的领域时，要选择那些处于投入期或成长期的行业或产品，尽量避免处于成熟期或衰退期的行业或产品，否则将会给企业带来无法估量的风险。

（4）所要进入的行业与原来行业的相关性。所要进入的行业与原来行业的相关性，对多元化经营的成败起着至关重要的作用。由于相关性大的行业要比一般的行业成功的可能性大，所以，企业在开展多元化经营时，要多在突出核心竞争力上下工夫，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

在这里要提醒的是，虽然多元化经营是企业的发展之路，但是多元化的进程是不能刻意和勉强的。企业管理者要清楚，凡事都有其局限性，多元化经营也不例外，它就好比一把双刃剑，只有运用得当才会给企业带来便利，让企业更好地发展。若运用不当，就会让企业陷入困境。所以，企业管理者在进行企业多元化发展时不能盲目，必须把握好方向。