授权行为的基本要素

授权行为一般由三种基本要素构成，称为授权的三要件，包括：工作指派、权力授予和责任创造。

工作指派在授权过程中，向来最受中层领导的强调。不过，许多中层领导在进行工作指派时常常存在两方面的错误。

其一，他们往往让下属获悉工作性质和工作范围，而未能让下属明确他所要求的工作绩效，这一点实在是中层领导在授权过程中的一大败笔，因为如果下属对中层领导所期待的工作绩效不甚了解，他们的努力在客观上就缺乏一个目标。这同时给中层领导授权后的管理带来困难，因为中层领导无法依据事先确立的绩效标准对下属实施考核，奖优罚劣，这是一笔管理损失。

其二，中层领导有时会把必须由自己分内完成的工作也指派给下属，他们未曾意识到，并非中层领导所有工作均能授权下属来完成的。这些不能授权的工作是可以以一定标准由中层领导作出判断的。这里给出的例子是，目标的确立、政策的研究与拟定、员工的考核与奖罚等，这是中层领导工作的“命脉”，不可谋求假手他人。

在指派工作的同时，中层领导应对下属授予履行工作所需要的权力。这就是“授权”两个字的由来，“权力授予”与“工作指派”之间应是怎样的关系，权力授予的合理区域应该是多少，这是实施授权的中层领导最为关心的问题。中层领导所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，这体现了权力授予的原则，即以完成工作为最终目的。客观上，工作任务的执行所需要的权力——这些权力用来调动完成工作所需的人、财、物、信息等组织资源——构成了权力授予的合理限度。

在权力授予中最主要的问题，也是授权管理的难点之一，即是权力授予的适度问题。如果授予的权力不足以支持工作任务完成的权力需要，则指派的工作难以完成，授权因而丧失其意义；然而，如果授予权力过度，超过了执行工作任务实际的需要，则势必导致下属滥用权力，授权带来的负面作用太大，同样会导致授权失败。

授权的另外一个要件即为责任创造，其含义是，中层领导在进行工作指派和权力授予之后，仍然对下属所履行的工作绩效负有全部责任。这即是管理上所谓的“授权不授责”原理。这意味着，当下属真的无法做妥指派的工作时，中层领导将要承担其后果，因为下属之缺陷将被视同上司之缺陷。

许多中层领导在这里犯的错误是当他发现下属无法做妥指派的工作时，均试图将责任推卸到下属身上。他们以为责任随同权力一同下移了，而事实上却恰恰相反，权力在管理中有向下分散的趋向，而责任却有向上集中的趋向。责任创造的第一层含义是对中层领导而言，第二层则是针对下属的。即为了确保指派的工作能顺利完成，中层领导在授权的同时必须为承受权力的下属创造完成工作的责任，在中层领导和授权下属之间建立起一种连带责任关系。下属若无法圆满地执行任务，则身为授权者的中层领导可以唯他是问，这当然并不妨碍中层领导承担对任务的最终责任，尤其是当这件任务涉及本公司、本部门之外时，更是如此。