从“找中位数”到提高“目标能力”

在企业的业绩管理中，有一个现象极其常见，在向老板展示的各种报表中，我们大量使用了“平均数”这一概念。这一习惯，其实一直在给我们呈现着虚假的繁华。在分析团队业绩规模时，尚可以参考，而对于判断是否要提高产能，以及提高谁的产能等问题时，用平均数几乎毫无意义。

比如一个10人的团队，假设每人每月指标为1万元利润。当报表出来时，我们发现，人均已经接近1.1万元了，超过指标了，你应该高兴吧？可是我们仔细一瞅，却失望地发现：原来这10个人中的9个人当月只做了1000元，而有1个Top Sales当月做了10万元，从而大幅拉升了平均数。原来是这样！

如此脆弱的业绩基础，是否令人堪忧呢？你说不会，反正总量搞定了可以交差了。那你是否想过：万一Top Sales那个月身体不好、心情不好、状态不好怎么办？万一这哥们没经得住诱惑跳槽了怎么办？在其他那9个人业绩提升前，你始终不会有真正的安全感。

再比如：一个屋子中，有5个来自“北上广”的小白领，大家平均年收入10万元。这时，马云推门进来了，顿时，这个屋子的人均年收入得到了极大提高。但这样的提高，对于那5个小伙伴而言，有关系吗？马总又不会拿出自己的钱，平白无故地分给你，你还是你！所以，判断一个群体的业绩能力，不是通过一个算术平均数就可以解决的。否则，让那几个年收入不到10万元的人情何以堪呢！那么，如何破局？

绕不开的“中位数”

“中位数”法似乎可以比较好地解决这个问题。以这5个白领为例，收入有高低之分。中位数就指向了按每人收入升序或降序排列后，排名第3位那人的年收入，比如是8万元。有了这个数，我们就不担心因为个别明星，而对平均数所造成的严重偏离实际的影响。因为我们只关心排中间的那位，他的收入有没有实质性的改善。如果连他都明显提高了，我们便有理由相信，队伍的战斗力确实增强了。

这对我们的管理提出了非同寻常的挑战：我们不能再自欺欺人地去相信那些所谓的提升的虚话，借助机会主义的不确定性，去等待或制造一个可以欺上瞒下的机会。而在这样一种审视业绩的框架里，我们的目标变成提高“中位数”，从而去确定每个人的营销水平是否得到了循序渐进的改善。这会给我们的管理行为带来一个显著的变化：不再过度依赖于乔丹式的巨星，而将目光投向那些长期潜伏在队伍中的普通球员。这些人平时训练无精打采，临到上场比赛时，要么仓促出手，百投不进；要么跟着跑龙套，给队友传传球。心想反正有大牌，比赛如果失利与我何干。

追求“中位数”的精细化管理思想，就是要找出泳池中的裸泳者。凭什么你就可以总是不温不火，心安理得等待着Top Sales帮你填窟窿呢？

可能你要说，很多大公司都是这样。你看人家Google，其实只有大约10%的人在做他们真正盈利的广告业务。剩下90%的人好像都不务正业，在做什么“谷歌眼镜、电视棒”等尚未盈利的业务，不是也过得好好的吗？但你不要忘记，素有“创新风向标”之称的Google是一家互联网公司。为了跑赢摩尔定律，他们早已在构建行业生态系统这个层面上排兵布阵了。同时，这家公司的现金流极其充沛，完全有能力“抬头看路”。更重要的是，你也不是那90%！因为对于大多数企业而言，还处于增加现金流的阶段，把产品卖好这件事，来得迫切得多。

找准了“中位数”这个提升的标准，接下来我们很自然地会想到：在管理的过程中，我们应将这个标准如何落地呢？在本章中，我们先聊聊其中的第一点：提高目标能力。

有人可能会问：定目标还用说，这是传统，我们天生就会。我们从小不就在接受各种“目标主义”的教育吗？比如高考临近，老师在讲台上振臂一呼：“以后6∶30早自习，为科科90分以上的高分而冲刺。”这不就是目标吗。大学毕业前，辅导员慷慨激昂道：“大家要尽快签下三方协议，我校的就业率要达到95%以上。”这不也是目标吗？

最有意思的是我一次出差时，和一位业绩落后的销售员之间的对话。我问他：“你目标是做多少啊？”没想到他十分诧异地看了看我后，惊奇地反问道：“目标不是你们总行下的吗？”

我立刻纠正道：“我们下的是指标，不是目标。”结果，他说了一句可能代表很多人想法的话：“这两者间有什么区别吗？”从这个回答，我们至少可以读出2条信息：第一，他分不清什么叫“环境意志”和自我要求；第二，他不是一个目的导向性的人。

回想一下那位中学老师提到的冲刺与考90分，你听完会作何感想？这取决于你是哪个梯队的人：如果是立志当状元榜眼探花的孩子们，心里会笑着说：如果只考90分，我就一头撞死。而若是那些平时成绩中下的，就会暗暗盘算：如果每科都能拿到85分，就是一个不错进步了。你看，这种心理活动，就是将指标转化为自身目标的具体过程。

指标反映的是一种“环境意志”，也就是组织给出的一种整体期待，从根本上讲是别人的事。而目标则是自己的事，是一种心理的判断和决定，任何一个人都会有。你千万不要小看它，因为你之后所有行为的产生，都是由这颗种子发展而来的。它产生的逻辑是这样的：每当你置身于一种环境中时，你会根据以往经验，选择一个自己的“舒适度”。每个舒适度都对应着不同的定位，而定位又反映出了你的价值观。

比如有的人拿不到第一就难受，坐立不安，心神不宁，你问他为啥，他也说不清楚。而有的人却不以为意，拿到第一又如何？位于中上游就挺好，这是他最佳的“舒适度”。而那些业绩低于中位数的员工，他们觉得最舒适的状态，就是每月拿钱，又没人来管，虽拿不到提成，却也乐得没压力。但作为主管，你的“舒适度”就因此下降了，因为这和你提高单兵作战水平的目标不一致。

最近看到一则笑话，它描绘了大家上高中时，经常可能出现的一个令人啼笑皆非的情景：拿到一道题，不管三七二十一，先无比爽快地写上一个“解”字，而且越看越觉得自己这个字写得漂亮。然而读完题后，却无比懊恼地删掉那个令人爽快的“解”字，重新写上“证明”二字。搞笑之余仔细一想，这又何尝不是对现代教育的一种讽刺呢。

如这些学生一样，我们每个人都像一节车厢，被各种“环境意志”的火车头拖着莫名其妙地乱跑，却始终搞不清自己的速度与方向。如果说这是“环境意志”本身的错，不如怪我们是一节自身没有动力的传统车厢，有人拉着跑已经很幸运了。什么时候，当我们将每节车厢变成可以自发产生动力的“动车组”，离团队业绩的爆发，也就不远了。

“绿皮车”升级“动车组”

在目标管理中，主管的使命，就是研究如何把传统“绿皮车”升级为“动车组”。车厢自己有动的本事了，车头才能从玩命拖的过程中解放出来，集中精力更好地去判断前进的方向。那么大家想想，车厢为什么自己能动呢？

因为它想通了，必须下一个决心，如果自己不会动，跟不上其他车厢的节奏，将会在出厂时就被检验为不合格而淘汰出局。在这一升级的过程中，那些中位数以下的人，将成为你最大的阻挠。因为你不得不触及他们的根本利益——被扭曲的“舒适度”。他们从来没想过要给自己下什么决心，跟着走不是挺好吗，干嘛自己一定要动呢？

然而，现在外部竞争环境，已经由不得他了。就像铁轨已经被重新铺过，绿皮车在上面根本没法再跑，到了必须要换动车的时候了。老车厢们肯定不高兴，干了这么久，说不让我们干就不干了？于是集体上访，要讨个说法。可还有什么好争辩呢？道理很简单，新轨容不了旧车，有翻车的危险。无奈，谁让自己跑得慢呢。而这速度的根源，就在于你没进化出这个“动力系统”。

动力系统是什么？发动机。发动机为什么重要？因为有了这个东西，我们大大弥补了肉身的限制，可以快速到达想去的地方。在销售员身上，这种可以帮助他孜孜不倦地创造利润，快速达成指标的神器，就是目标本身。

目标这东西其实特别强大。看过《秘密》这本书的同学，应该对“给宇宙发射信号”这件事儿有点记忆吧。这本书不厚，又是译著，却十分畅销，每次我讲课时，都不忘推荐一下。其实，该书通篇都在论述四个字——心想事成。只要你心里形成一个明确、强烈且持久的期盼，便能向宇宙发出一段“脉冲”。随后，宇宙一定会在恰当的时候，给你一个回馈。

可信吗？让我们先来看看真实生活。很多时候，一件事不成，是因为“心不够迫切”，没有给自己一个明确的决心。比如，我们常和朋友电话中约“找机会碰头吃饭”。结果一年过去了也没见，都说太忙。可笑，你真有那么忙吗？人家总统忙不忙？不一样有时间吃饭、旅游、谈恋爱。不就一顿饭嘛！如果心诚，大家说好哪周吃，是上半周吃还是下半周吃，是中午吃还是晚上吃，当这些具体问题稍微一商量，其他事情自然会为这件事让路，哪儿有没时间吃的道理。

再比如减肥这件事。身边每天喊着减肥的人，体重没继续增加就不错了。为啥？控制不住自己，一看到牛排鸡柳就心里痒痒，平时又不锻炼。还有安慰自己的，说吃饱了是为了更好地减肥。根本问题就在于没有一个体重减多少斤的具体目标，而是比较笼统的——希望自己看上去瘦点就行了。

前阵子去西安出差，遇到分行的一位身材标准、举止儒雅的帅哥。吃饭时，大家聊到了体重的话题，他让我们猜他原来多重。公布答案时，着实令我吃了一惊，240斤。可现在完全看不出，我问他是怎么做到的？他回答得很励志：“如果一个人连减肥都减不下来，他还能干啥？根本就没有想减而减不下来这回事儿。”他曾经也一直为肥胖而懊恼，于是和许多人一样，开始抱怨自己基因天生就是这样。直到后来碰上了现在的太太，为了她下了很大的决心。当他下了这种决心时，改变就奇迹般地发生了。至于用饥饿运动疗法，还是用只吃肉的逆向疗法，你觉得还重要吗？只要能达到这一结果，他们将不惜任何手段。

这让我想起了一个故事：一位年轻人问年长的智者：我该怎样才能成功？这位智者让他第二天凌晨到海边碰头。第二天，这位年轻人西装革履出现在海滩上，智者让他往海里走。他觉得有些奇怪，但也试着走向了海里。当海水已经没过他小腿时，智者问他是否想成功，当得到他肯定回答后，智者要求他继续往海里走。就这样，海水渐渐淹过了他的腰，但智者让他不要停，继续往前走。他心里想，这老家伙一定是疯了。当海水已接近胸口时，他忽然发现，智者已来到他身边。没想到的是，智者将他的头一把按进水里。他心里想完了，这是要谋杀我，却无力抵抗。片刻后，他被拎起来，刚吸了口气，又被按回到水中。一分钟后，又被拎起来，然后立刻再按下，如此反复了几十次。当他奄奄一息时，智者松开了他，将他拉回到岸上。过了一会儿，他缓过神来，愤怒地指责智者是骗子，根本没教他成功的方法。智者微笑地看着他说：你还记得自己刚才快被淹死时的感觉吗？你要永远记住这种感觉，这种你什么都可以不要，唯一需要空气的感觉。当你对成功的渴望达到你对呼吸的渴望时，你就会找到成功的钥匙了。

没目标或目标不坚定的人，永远不会承认他不想成功。但他对成功的渴望，也许比不过看一期《快乐大本营》，比不上看一场NBA季后赛，甚至比不上睡个懒觉。那么，你我又怎么敢期待他能达成一个在他心里必须要成功的“念头”呢？

努力的行为是表象，背后的动力来自于一个坚定的、可量化的目标。Top Sales和普通销售员一个最显著区别就是思路上的差异。普通的销售员在想目标时，是把现在手头上有的资源点一点，然后估个数。而Top Sales的思维习惯却恰恰相反，他们先报目标数，并通过这个数给自己下一个决心，然后再想尽一切办法去达成。所以，目标本身就是一种生产力，当主管掌握了这个秘密，并引导那些业绩低于中位数的员工定出一个堪比呼吸般重要的目标时，团队业绩恐怕想不好都难。