基础客户群与渠道营销

“窄巷思维”者的悲哀在于没想通一个基本问题：我们究竟是在做产品，还是在做客户？很多销售员被指标搞得心力交瘁，盘子里一共就那么十来个活跃客户，为了完成产品销售任务，盯住这几个人轮番轰炸，深度拔毛。最终，当客户个个被折腾成葛优似的，无毛可拔时，“产品不好，市场环境不佳”的声音便会肆虐开来。

每次我走访分行参加他们销售例会的时候，都会碰上似曾相识的画面：当我问一位同事为何业绩欠佳时，他的第一反应几乎都是说：“某某客户本来答应要来的，但我们产品报价没优势，结果客户出去比较了一圈，就没选择我们。”这时，其他那些担心也被我点到名的同事，作出一副沉思状，并不约而同地使劲点头。读到这儿你作何感想？这样的思维习惯，做出这样的业绩也就不奇怪了。每到这时，我总忍不住要问一句：“你难道就这一个客户吗？”结果，还真的有人把我这话当成一个疑问句，并天真无邪地回答道：“对了，我还有一个客户B也觉得产品不适合他。”我欲哭无泪。

我其实想说的是：能不能有点新意？好，就算你的老C、老D、老E都不愿意，就两手一摊自暴自弃了？先不评判你的销售技巧，单就三五个客户这么少的营销样本，你也好意思把责任都推到产品身上！那些手上有300位活跃客户的Top Sales，怎么就从来没有这种困扰呢？每个客户的需求喜好各不相同，东方不亮西方亮，只要手上的客户数够多，还愁找不到能对上口味的人？所以，究其根源，还是基础客户群匮乏的问题。

谁是你的基础客户？

那么，什么样的客户算是基础客户呢？以电信运营商为例，那些刚刚安装了他们的SIM卡，打过一通电话，发过一条短信的人，就是他们的基础客户群。

为了打开客源，许多商家改变商业模式，纷纷采用免“入场费”的方式。先把客户批量“圈进”来，再从长计议。社交类的微信、微博；视频类的优酷、土豆；定位类的百度地图、高德地图……这些大家耳熟能详，每天都在用的服务，我们为此付钱了吗？没有。但请留意，现在没有，不代表以后没有。就像许多网游，当你玩到不可自拔，“停车费”、“过路费”等这些后续费用便不知不觉地跳出来了。令人匪夷所思的是，某些玩家不惜去“卖肾”，也要买到游戏“装备”，真正做到了用生命去响应你的产品。你看，基础打好了，我们不慌不忙，站着就把钱挣了。而这背后最大的底气，就是“基础客户群”。

让我们想想谁是2013年H股表现最抢眼的互联网公司？没错，就是腾讯。这家10年时间股价翻了100倍的公司背后，站着三四亿活跃的“屌丝”客户，而这个数字，几乎是中国网民总数的90%。他们从创立之初做“即时通信”软件开始，就像一匹被蒙上眼罩的赛马，不为市场上层出不穷的各种诱惑所动，始终如一地拼命积累着基础客户，完美诠释了“得屌丝者得天下”的预言。到今天，这只曾经战战兢兢的小马驹，已经成长为一匹肌肉饱满所向披靡的战马。

另一匹马见势坐不住了，在花了近6亿美元入股“新浪微博”后，又以近3亿美元的高价收购了高德地图。帅气的李彦宏教主一发不可收拾，就在不久前，在业内人士普遍判断估值过高的情况下，又以近20亿美元的天价，毅然买下“91无线”。各位大佬不断地为我们上演着眼花缭乱的圈地大戏，无论是阿里抢基于位置服务的LBS客户端口，还是百度夺桌面应用与娱乐的端口，其本质都是通过对互联网客户入口端的掌控，锁定基础客户群。因为这些客户才是这场游戏最终的买单者。

在“一桥飞架南北，天堑变通途”的理想已经可以轻松实现的今天，那些经济欠发达的地区，路上没车跑、公园没人玩的现状似乎有点讽刺。但这并不代表我们要等待移民全部到齐后，才开始建设一座城市。事实上，这种假设并不存在。当一个地方连路都还没修通的时候，是根本不会有人去的。过去我们说：“要想富，少生孩子多种树。”现在我们要说“要想富，齐心协力先修路。”搞活一方经济的方法，就是通过各类基础设施的高效配套，吸引人才源源不断地到那个地方去。有了人，什么奇迹便都可以创造了。同理，对于一家企业，好的渠道就像“高速公路”，下点功夫把路修好，车才能跑得快。当车跑得快了，就会吸引其他更多的车来跑，并由此带来了更多的人，当地经济便搞活了。

在我小时候，父亲领着我玩过一个“虹吸”游戏。他找了一个大水盆盛满水置于高处，再放一个空水盆在低处，两个水盆间用一条软管相连。随后，将管子一端浸于高处的水中，拿起另一端。当我用嘴一吸，然后立刻放于空水盆中时，奇妙的“虹吸现象”便发生了：水会从盛满水的水盆中，通过软管，源源不断地向空盆中流淌，直到高处的水全部流空为止。

如果将这些水比喻成客户，则那条软管就是渠道。我们再也不用为找不到合适的器皿舀水而发愁了，因为当通路建立后，我们不需要一次次地借助器皿进行重复的机械化劳动，这是石器时代的做法了。而可以直接通过渠道，形成一条生产线，自动化地批量获取客户，一劳永逸地解决“客源”的问题。而在现实中，我们许多人仍迷失在“红海思维”的束缚里不能自拔，无法领略“蓝海”壮美，始终未能走出困局，发现新大陆。

好多时候，主管只有一个热点——四处为员工找电话名单，似乎这就是生存的唯一途径了。一些员工因为能力问题或公司考核机制等原因，在提升客户量上找不到方法，也没兴趣，更不要说开动脑筋拓展渠道了。拿到主管给的电话名单，心不甘情不愿地拨上两通。被拒绝后，就干脆走出去抽根烟，和小伙伴们抱怨一下公司，这就是不少人的生活状态。结果做了好几年销售，除了学到点产品的皮毛和打电话的技巧，对于渠道的拓展与经营全无心得。

打通渠道这活儿，你不能太指望你的队员，他们是RM（Relationship Manager），他们主要研究的是如何把客户关系搞好。而“通路”的建立通常是BTB（公司对公司）的过程，是两个机构基于目标客户的相似性，与共同做大市场的美好愿望，所产生的合作。因此，拓展渠道的责任，主管责无旁贷。

选择渠道的过程实际是在找合作方，或是合伙人。当我们了解到客户的某项需求，是可以通过整合2家或多家公司共同提供，并且这些服务构成了一个有先后顺序的“一条龙”链条时，我们需要做的，就是努力成为这根链条中的一环。借助其他“环”（即合作方）的“吸客”能力，拓展自己的客源。

比如你想把孩子送出国留学，你需要先去留学中介。他们会像保姆般协助你准备好各项资料，完成申请流程，一套下来为你节省了不少时间。但这还不够，到了你申请签证这步，你需要开张存款证明，这事中介就办不了。于是，他们的顾问会向你推荐某某银行，建议你去那儿办。如果你不想去那家银行，问可否去另一家银行时，他马上威胁你说：“你去其他银行可以，但不能保证签证一定办得出哦。”这话一出，你十有八九会去他推荐的那家银行。其实大多数银行的存款证明领馆都认的，但他们不会推荐，为啥？没合作嘛！客户其实对接下来去哪家银行并不介意，只要把事办了就行，条件不太过分都可以接受。因此，链条上的第二环，就在这样的背景下自然启动了，因为中介的一句话，银行的生意就来了。对于银行而言，留学中介就是渠道。

值得注意的是，对于链条上的每一环而言，离开这条链条，其实都可以独立运转。比如银行，离开了留学这条管道，其实是一个独立的系统，有大量别的服务可以提供。换句话说，银行并不寄生于留学这根链条。因此，一个更有挑战性的课题出现了：如何把与渠道合作批量所获得的准客户，真正转化为自身生态系统的一部分？也就是在上例中，当客户在完成了链条中那必不可少的一环后（开存款证明），依然可以与银行保持长期的关系，从而真正成为有效客户，并逐渐将这种关系的价值“变现”。

这就像我们积累人脉，什么方式最快？当然是参加社交活动，将俱乐部或是沙龙等聚会变成我们的渠道。一次聚会后，出于初次见面的礼貌，我们可以得到许多名片，这是渠道带给我们的批量效应。但如果我们结束这次活动后，没有及时经营联络，根本无法将这些名片变成自己的人脉。现代人的表面功夫越来越精湛，很容易给人一种内心热情的假象。千万不要天真地认为见了一两次面，对方就已经把你当朋友了。信任是需要时间和共同的经历，如果自己没能趁热打铁，缺少进一步的想法和及时的行动，你们虽表面热络，其实仍是陌生人，也就浪费了第一次的见面时间。

近年来，随着电子商务的发展，OTO（Online To Offline）模式似乎为这个问题给出了一个不错的参考。为什么OTO能快速获取客户，并能提供不错的客户体验呢？其奥妙之处在于这两个“O”。第一个“O”解决了批量获取客源的问题，“线上”本身就是一种渠道，载体十分多样。比如微信的公众号，可以主动地向关注他的客户进行产品信息的推送。借助互联网这个渠道的便利，通过转发和朋友圈分享，尽量广泛地接触基础客户，并进一步使其转化成关注者。随着粉丝的增加，第二个“O”的马达随之启动，将那些可能因为线上的一次抽奖活动，而冲动消费过的客户管理起来，融入到自己的实体店体系。透过深入的线下服务，寻找出客户第二次消费的理由，把基础客户“做实”。

在此，请大家再回忆一下那个“虹吸效应”的游戏。基础客户的拓展与渠道管理的秘密，其实就藏在这个游戏中：一是分析确定适合你的那个位置较高的水源，也就是定位你的客户群。二是拼命地找管子，越多的管子代表通往客源的越多渠道，使客户积累越发迅速。同时，淘汰那些质量不好的管子，将结实的管子进一步升级加粗。因为维护渠道是有成本的，我们要集中精力深挖产量较多的渠道。三是要留意下方的蓄水盆，并时时加固。否则，那些通过精心设计的管道，千辛万苦才进入到盆中的水，就从漏洞中白白流走了。“隔夜游客”的频现，大多源于那些出现裂纹的蓄水盆。