营销渠道冲突案例

（一）营销渠道冲突案例

什么是营销渠道冲突？

如果说在2005年4月8日，当雅芳全球首席执行官钟彬娴宣布雅芳获得中国唯一的直销试点资格时，众多媒体就已经把焦点聚集于“雅芳直销法”等内容上，那么几天后雅芳内部经销商发动的“逼宫门”事件，更是再一次毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。事实上，为了“浴火重生”，即使强大如雅芳这样的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！

事件起于2005年4月11日上午，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。但是，这次他们不是如往常一样来提货的，而是因为他们觉得公司开展直销损害到专卖店销售利益，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。专卖店经销商“围攻”雅芳广州总部的事件意味着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型“阵痛”。

从当时情况看，尽管雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜。但是，它们大部分是由经销商投资。事实上，雅芳事前通过34%～40%利润空间来说服经销商们进行前期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体“逼宫”，到雅芳总部“讨说法”的局面。

这是一种典型的供应商与经销商之间的渠道冲突！事实上，渠道冲突就是指相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。可以看出，渠道冲突已经成为雅芳在直销转型过程中难以回避的一道坎，是雅芳适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。

自从1998年转型发展以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展做出了不可磨灭的贡献，因为正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说，她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使传统店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。

同时，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。并且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供了坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证！

由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序渐进的过程。因此，专卖店、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求。因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重大考验。

雅芳直销，路在何方？雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势。相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。

鉴于目前的渠道冲突现状，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜，专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线，专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围内，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。

问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是因为：一是渠道冲突的目标差异与领域冲突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直销员与加盟经销商两者利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那么雅芳是否将不具有直销企业的竞争优势，而沦落为一个与传统批零店铺经营无异的企业呢？三是引入网上直销是不可逆挡的态势，那么，网上直销会对其他的渠道形成怎样的冲击呢？况且，随着技术的不断创新，相信更多的渠道形式将为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不同的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不能对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。