绩效管理的流程

绩效考评有多种方法对一个绩效结果进行考评，也可以用一种方法对多个绩效结果进行考评，但不论采用什么样的方法，采取什么样的形式，绩效考评都要遵循一般的流程，即绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈。

一、绩效管理的流程设计

随着绩效管理理论和实践的不断发展、变化，学者们对绩效管理的流程问题进行了深入的研究，并提出了不同的观点，有人认为绩效管理包括四个阶段，有人则认为绩效管理是由五个阶段构成，下面就其中几个代表性的观点进行简单的介绍。

（一）绩效管理四阶段模型之一

该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统。一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节，如图5-1所示。

图5-1　绩效管理四阶段模型之一

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理过程的起点。在新的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为了实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。

2.绩效监控

在绩效计划制订完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。在整个绩效管理期间，管理者要不断与员工进行绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效目标。

3.绩效考评

绩效考评指在绩效管理周期结束时，依据事先制订的绩效计划；使用既定的、合理的考评方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。在绩效考评实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到绩效要求的事实依据。绩效考评是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节，对考评环节必须给予特别关注。

4.绩效反馈

绩效反馈是指绩效管理周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。

（二）绩效管理四阶段模型之二

该绩效管理系统的设计方案认为组织绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善等四个阶段所组成。在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将组织战略、组织文化，以及人力资源政策、对绩效考评的影响和作用纳入其间，同时，还将绩效反馈这一环节与绩效改善，以至人力资源开发紧密地联系在一起。绩效管理系统的模型如图5-2所示。

图5-2　绩效管理四阶段模型之二

在该模型中，一个良好的绩效管理系统应由四个部分组成。

1.定义绩效

定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。这是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。在这个阶段，工作岗位说明书提供了内容上的技术支持，组织战略、组织文化确定了明确的方向，提供了信念和目标上的支持。这种方向性（通过加大某一维度的权重实现）的定位，使定义后的绩效能够确保员工行为、行动方式与组织战略和组织文化保持一致。例如，本年度组织的中心任务是通过导入全面质量管理提高产品质量，并实行团队管理来加强合作。那么，在定义绩效时，员工的质量意识、产品质量的实现状况以及合作意识应该成为重点内容。同时还要考虑对实行团队管理的小组，其工作绩效定义为小组绩效。另外，组织的人力资源政策也影响着绩效定义。比如当一个组织实行从内部提升的政策时，对各层次管理者而言，在绩效考评的内容中必须有一项重要的指标——培养开发下属的能力。

2.绩效考评

这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评主体与考评对象以及考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最困难的工作。

3.绩效反馈

绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。但在绩效管理体系中，反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的组织培训的需求。同样，员工绩效考评的结果可以使上级更全面更深入地认识自己的下属，掌握下属的特性和优缺点。管理者根据绩效考评所获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的指导，可以使员工的个人发展与实现组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。另外，组织文化对绩效反馈的时机、途径和方式、方法，以及重视程度都会产生很大的影响。

4.绩效改善

绩效管理的目标和目的是十分清楚的，它不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展，由此，在绩效管理系统中绩效改善是一个不容忽视的关键阶段，通过有序的绩效改善和提高，使绩效管理上升到一个新的水平，在新的平台基础上不断延伸和发展。这种从定义绩效到绩效改善阶段的循环往复，将使绩效管理乃至组织的生产经营管理纳入一个良性循环发展的轨道。

绩效管理系统使组织绩效考评制度的内涵更丰富，实施过程更系统、更全面，并与其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。绩效管理不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作出考评与排序，而且还担负着对员工的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能等日常例行的管理工作。各级主管不仅要对下属员工进行科学的考核与考评，而且要承担起管理、培训和指导下属的责任。所以说绩效管理是一种管理行为，它贯穿于工作的全过程。

（三）绩效管理五阶段模型

该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统，具体应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成，如图5-3所示。

图5-3　绩效管理五阶段模型

1.绩效计划

绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应该履行的工作职责、权限，各项任务的重要性程度，绩效的衡量标准、可能遇到的困难，新技术新技能及培训的需求，上级可能提供的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是整个绩效管理体系中非常重要的环节，它具有前瞻性，其作用在于帮助员工认清方向，明确目标。

2.绩效沟通

绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，可以及时地对下属的工作进行必要的指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时，主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。在这个过程中，应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义，绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏，而是激发员工斗志的有效手段。绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程，是双方保持不断的联系，全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程，也是不断完善充实计划，以及根据客观环境条件的变化，对计划进行必要的调整修订的过程。绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上，从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。

3.绩效考评

绩效考评是绩效管理活动的中心环节，是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考评的过程中，应注意：①对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义。②在绩效考评的过程中，尽量使用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较。③绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。因为在平时的沟通中，员工已就自己的工作进度和成果业绩情况与主管基本上达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。

4.绩效诊断

绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。诊断的具体内容包括：

（1）对管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

（2）对组织绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。

（3）对绩效考评指标体系的诊断。如绩效考评指标体系与绩效考评标准是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

（4）对考核者全面、全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考核的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决；考评主体自身的职业品质、管理素质、专业技能有哪些需要提高，还存在哪些不足等。

（5）对被考核者全面、全过程的诊断。如在组织绩效管理的各项活动中，员工持何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作中取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。绩效诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效低下的原因。绩效低下的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个宽松的环境，确保员工不会因为明白真相、吐露实情而受到歧视。一旦找出原因，主管和员工就需要齐心协力，共同解决问题。

对绩效考评的结果进行及时的反馈，无论对组织还是对员工个人都是十分重要的，通过考核发现的问题以及对这些问题的诊断分析，既有利于改进组织总体系统的工作，也有利于提高员工的素质和工作质量。

5.绩效总结

绩效管理的目的是为了促进组织和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动的结束，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，通过总结发扬成绩，纠正错误，以进一步改进和提高绩效。

二、绩效管理中的职责划分

（一）各级管理人员的职责

各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。

1.高层主管的职责

（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致。

（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管未来一个考评阶段的工作改进、能力提高的具体计划措施。

2.部门主管的职责

（1）确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通，设定每个班组的绩效指标。

（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标，如实记录各班组绩效完成的结果情况。

（3）绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

（4）绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一个考评阶段的工作改进、能力提高的具体计划措施。

3.班组主管的职责

（1）确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩效指标。

（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标，如实记录各班组绩效完成的结果情况。

（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个员工的绩效结果，并指出优点和需改进之处。

（4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评阶段的工作改进、能力提高的具体计划措施。

（二）人力资源部门的职责

尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但组织人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任，主要包括：

（1）设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。

（2）在本部门认真执行组织的绩效管理制度，以起到示范作用。

（3）宣传组织员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。

（4）督促、检查、帮助本组织各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。

（5）收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。

（6）根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是组织管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理即通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。组织应鼓励员工积极地看待考核和考评，它不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出相应的改进措施。