团队绩效管理流程设计

知识目标

◆了解团队绩效概念；

◆了解影响团队绩效的因素；

◆了解团队绩效管理的流程；

◆了解绩效反馈面谈的技巧。

技能目标

◆会合理设置绩效评估指标及标准体系；

◆会对团队成员进行绩效辅导；

◆能对团队绩效进行有效管理。

任务引入

团队绩效管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理并将其结合起来，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，以提高公司绩效管理的效率。实行团队绩效管理后，可以通过层层分解来落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对处于不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。能够正确认识组织绩效和岗位绩效，是提高团队绩效的前提和基础。

绩效管理的核心逻辑是根据组织的战略目标确定绩效管理目标，并将绩效管理目标具体分解为绩效管理指标，并依据绩效管理指标对绩效管理对象的行为、结果和能力进行管理。团队绩效管理基本流程亦如此，但由于团队工作模式的特殊性，在绩效管理指标的确定及绩效管理流程方面也表现出一定的特殊性。例如，在绩效管理指标和绩效管理流程方面，往往表现为团队和团队成员两个层次。

一、任务要求

认真按照教师的指令完成体验游戏，并在此基础上讨论和回答游戏过程中提出的问题。

二、任务分析

提升团队绩效，建设高绩效团队，是团队管理的终极目标。正确认识和看待绩效，掌握团队绩效的基本概念，是团队领导者、团队成员必须具备的知识。

三、实施准备

1．材料准备：白纸和笔，每个学生一份。

2．场地准备：普通教室。

四、实施步骤

第一步

教师指令：请所有人在纸上分别划上“一横”“一竖”“一横”“一竖”，画完之后看一下周围其他人画的。

问题1：看到了什么？

一般结果：“—︱—︱”“井”“口”等，结果千差万别。

讨论1：为什么？

核心：目的不清楚。

第二步

告诉所有人我们这次要画一个正方形，然后再让大家四周看一下其他人画的。

问题2：看到了什么？

一般结果：虽然都是正方形，但是大小千差万别。

讨论2：为什么？

核心：目标不明确。

第三步

告诉所有人我们这次要画一个边长2cm的正方形，继续让大家四周看一下其他人画的。

问题3：看到了什么？

一般结果：都是“正方形”，但是找不到“边长2cm”的“正方形”。

讨论3：为什么？

核心：没有标准。

例子：很多人设置标准时，喜欢弄个“准确性”“及时性”之类带个“性”字的词，而到底准确、及时到哪个程度却连自己都不知道。

第四步

讨论4：假设某人的工作就是画“边长2cm的正方形”，绩效管理怎么做？

五、效果评价（见表6－1）

表6－1　团队绩效管理认知评价表

六、点评交流

以学生为主体，通过简单的游戏，能够让学生亲身体验管理当中的心理活动过程，并由此引申到具体的管理理论中去。

相关知识

一、绩效

从管理学的角度看，绩效就是组织期望的结果，是组织为实现目标而展现在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现又不能完全保证组织绩效的实现。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人，那么只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织战略的失败。

目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。概括而言，对于绩效概念的理解，可分为以下五种：

1．绩效就是完成任务。这一相对较早的界定简单明了，主要的使用对象是一线生产工人或体力劳动者。对于一线生产工人或体力劳动者来说，只要在保证按时和质量的前提下完成任务，这就是他们的绩效，即使这些产品还没有实现任何价值。

从思想根源上看，这种认识应当是与泰勒的“科学管理思想”一脉相承的。问题在于随着人类历史的发展，管理的对象早已不局限在生产工人或者体力劳动者，在面对脑力劳动者、知识工作者时，这样的界定往往异常模糊，甚至无法界定。

2．绩效就是工作结果或产出。这个界定从评估的内容方面将评估划分为绩效评估、技能评估和态度评估三种，但是相对于技能评估和态度评估而言，绩效评估强调的是结果或产出。事实上，这种界定在实际运用中是最为常见的。

3．绩效就是行为。根据墨菲（Murphy）的定义，绩效是“一套组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。”

将绩效作为行为的观点，概括起来主要基于以下事实：

第一，许多工作后果并不一定是员工行为所产生的，例如由于需求旺盛而导致的销售额大增。

第二，工作执行者执行任务的机会并不相等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一件事都同任务有关。这在中国企业中非常典型。

第三，过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。

第四，产出或结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，例如设备的不稳定可能会导致使用者无法及时完成“结果”或产出。尽管行为也要受外界因素的影响，但相比较而言，可以控制在个体范围之内。

第五，现实中没有一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一尺度。

行为通常被认为是工作结果产生的原因之一，而工作结果或产出又是评估员工行为有效性的一种重要办法，即根据员工所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，面临应如何界定的尴尬。

4．绩效是结果与过程（行为）的统一体。优秀的绩效不仅取决于做事的结果，还取决于个人所拥有的行为或素质，即：

结果（做什么）＋行为（如何做）＝高绩效

从实际意义上讲，将绩效界定为“结果＋过程”是很有意义的，它不仅能很好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这对绩效评估与管理而言是至关重要的。

5．绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）。事实上对绩效概念的这一界定，已将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的是这样一点：绩效不再作为“追溯过去”“评估历史”的工具，而更在于关注未来。事实上这种界定也更接近于本书所探讨的所谓技能绩效的概念。

实际上，绩效的含义是非常广泛的，不同的应用环境和使用对象，有不同的具体含义。五种绩效的主要定义适用情况可参见表6－2。

表6－2　绩效的含义及适用对象

二、绩效管理与绩效评估

员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。[1]与“绩效”概念有多种理解一样，由于侧重角度的不同，“绩效管理”的概念归纳起来也有以下三种不同的观点：

1．绩效管理是管理组织绩效的系统。此种观点的核心在于绩效管理决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施。它看起来更像是一种战略或事业计划等。而个体因素（即员工）虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。

2．绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理看做组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个周期。

3．绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。这种观点将绩效管理看做管理组织和雇员绩效的综合体系，强调将组织目标和员工个体的绩效密切联系起来。

《绩效管理的魔力》的作者安德烈·A．德瓦尔认为，绩效管理是一套程序，它使公司能够为持续创造价值作出可预见的贡献。绩效管理一般流程包括五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与面谈以及绩效结果的输出应用。绩效管理的一般流程可以用图6－1表示。

图6－1　绩效管理流程图

（资料来源：付亚和、许玉林，《绩效管理》，复旦大学出版社2008年版）

无论在企业实践中，还是理论探讨时，往往将绩效管理与绩效评估混为一谈。直到现在，名为讨论绩效管理，实为讨论绩效评估的文章也并不少见。事实上，绩效管理与绩效评估既有密切联系，又有显著区别。无视绩效管理与绩效评估的联系与区别，盲目地把绩效评估当做绩效管理，不但使绩效评估的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。在企业实践中用绩效评估代替绩效管理，是企业实施绩效管理体系失败的主要原因之一。[2]

三、团队绩效与管理

与绩效管理的一般理论相比，团队绩效管理包括两个层次：一是在一个既定时期对团队成员的贡献设定目标、作出评价并不断持续提升的过程；另一个层次是指对团队整体的绩效进行有效的管理和提升，使团队能够为公司持续作出可预见的贡献。

从绩效本身的涵义来看，已经包括团队绩效的相关理念。然而由于团队相对于个体以及群体所表现出的特殊性，团队绩效与管理也表现出一定的特殊性。

（一）团队绩效与管理的概念

团队绩效是什么？这是在进行团队绩效研究前必须弄清的问题。贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）（1995）指出：“绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。

从团队的角度看，现有研究中时常将群体绩效和团队绩效这两个概念混用。其实它们是有所区别的。群体绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和，而团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。桑德斯卓姆（Sundstrom）（1990）对团队绩效进行了广义的界定，认为团队绩效是团队为达到目标而采取的各种行为及其结果，主要有以下三个方面的内容：

一是团队的工作成果，包括工作数量、质量、速度、成本、顾客满意度等方面。

二是团队对其成员的影响，即团队成员的工作成果。

三是团队未来工作能力的改进，如研发团队创新能力和学习能力的提高等。

从上述定义可以看出，团队绩效包含两个层面的内容，即团队整体绩效和团队成员个人绩效。团队绩效不仅关注结果，也更关注工作过程或员工行为。

1．团队绩效包括团队整体绩效和团队成员个人绩效。

首先，仅仅对团队绩效进行整体考核的话，考核结果无法显示每个团队成员的个体绩效，从而无法进行有效的管理。团队研究是将团队这一整体作为研究对象。因此，团队绩效就是指团队整体性的绩效。作为理论研究，这种指向性完全没有问题，但要应用到企业管理实际中，还存在局限性，因为仅仅对团队整体进行考核，就无法体现个体绩效，而薪酬、培训、晋升等其他人力资源管理手段大多基于个体绩效，没有度量也就无法进行有效管理。因此，团队的管理要真正落到实处，还必须具体到对团队成员个体的管理。

其次，只考核个体绩效而不对整体绩效进行考核也存在一定问题。一方面，个体绩效的简单综合并不是整体绩效，这样，个体绩效很高而整体绩效低下的极端情况也可能发生。其原因在于团队成员个体过分重视个体绩效，往往脱离团队整体目标趋向，这种现象屡见不鲜。另一方面，在团队背景下，对个人绩效的考核并不是孤立的，总是带有明显的团队色彩。因此，单纯的个人绩效考核必然不能顾及团队整体绩效的问题。

最后，无论是对团队整体绩效还是对个体绩效进行管理，都存在局限性。所以团队绩效考核的对象应既包含团队整体绩效，也包含团队成员个体绩效。

2．团队绩效不仅要测评工作结果也要测评工作过程或行为。

团队绩效测评不但要反映团队作为一个整体对组织的贡献，还要反映团队成员对组织作出的不同贡献。如果说对团队整体绩效的测评是反映团队整体效率的话，那么对团队成员个人绩效的测评就是体现团队内部的公平。目前许多企业团队绩效测评的作用就是要反映团队中每个成员的贡献，并且为团队和团队成员工作的改进提供帮助。在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门对一个完整的价值实现程序负责，因而没有好办法来测评这些过程。而团队又必须建立起过程测评指标，否则就不能充分利用自己面对顾客需求可以快速作出反应的能力。因此，团队绩效考核既要对工作过程进行评估，也要对工作结果进行评估，因为过程和结果同样重要。

（二）影响团队绩效的因素

影响团队绩效的因素中，除了影响绩效的一般因素之外，通常还包括以下四种：

1．团队结构。团队结构包括团队规模、团队成员异质性、团队成员间的熟悉程度等方面。对于团队结构与团队绩效的关系，目前还没有取得一致性意见。

有研究认为，团队的规模和团队成员的异质性越大，团队成员获得信息的渠道越畅通，团队绩效就越容易得到提升。关于团队的合理规模，著名管理学家罗宾斯认为，好的工作团队规模一般较小，不多于12人。除此之外，不同的管理学研究者从不同的实践经验出发，得出的结论也略有不同。但是比较一致的结论是，团队规模不宜无限扩张，通常保持在12至16人。超过这个界限，团队绩效将随着团队规模的扩大而降低。

异质性是个性、性别、态度、背景或经验因素的混合物。研究表明，具有异质性的组织更有可能获得成功。来自不同背景的员工能在一起工作并向组织目标靠近，组织的绩效就会很高。但也不能一概而论。

不同管理学家对团队成员间熟悉程度的看法也不一致。一般认为，由相互熟悉的人们组成的团队要比由相互不熟悉的人们组成的团队更为有效。但也有一些团队，在成立两年或者三年后，群体资历和成员间的熟悉度的提高反而不利于提高团队绩效。

2．团队成员的心理素质和性格特征。间接经验或示范和反馈对团队绩效的影响，在很大程度上是通过情感评价和可直觉的团队功效来调节的。团队成员的团队功效感越高，其团队绩效也越高。影响绩效的团队成员心理素质和团队成员的性格特征包括：为人谨慎（其内涵是责任心）；性格外向；有亲和力，情绪稳定；有良好的悟性（即开放性）。

3．团队的激励。团队的管理方式可以看成一种委托—代理关系，管理者希望成员为实现团队目标而努力工作、相互合作，而团队成员从个人利益出发，投入到项目上的精力或努力的方向与管理者期望的往往不一致，这样，就产生了团队的激励问题。激励理论认为，组织成员之间的合作由于目标不一致和信息不对称等因素的影响，经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制不仅能够减轻这种行为，而且能够提高团队绩效。

4．其他因素。除以上因素以外，团队的目标、团队的领导、团队的氛围、团队的外部环境和组织特征等也会影响团队绩效。

任务一案例介绍

加拿大北电网络公司的绩效评估

自1874年亚历山大·贝尔发明世界上第一部电话机，并将在加拿大境内的生产许可权交给了他的父亲以来，北电网络的早期创业者就开始了其预测变革不断创新的奋斗历程。1895年由老贝尔创建的运营公司正式成立，经过一百多年的发展，在其鼎盛时期该公司曾经作为世界范围内通信及信息技术的领导者，市值在3000亿加元以上，全球雇员总数约2．5万人。尽管由于技术股泡沫破灭的影响及2008年金融危机的冲击，北电网络已在2009年1月申请破产保护，并进入重组阶段，但其作为世界通讯行业曾经的常青树，不断的技术创新和管理创新是有目共睹的。其中，北电网络的绩效评估制度就独具特色。

北电网络的员工绩效评估主要分为两个方面：一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在由于发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对员工的已定目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能和其他部门一起合作项目，许多人会参与到同一个项目中。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映的，而是许多方面的反馈。

员工除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你进行评价，这就是360°考核。因为对员工的行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现不足会及时从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法的时候主管会同员工进行沟通，力求考核结果能够让员工获得非常积极的认识。

考核有两种功能：一方面是以前的工作表现和业绩，也可反映一个人的能力；另一方面就是看这个员工以后的发展，通过考核过程可以发现员工能够发展的地方以及现在的工作或将来应该怎样。北电网络许多不同级别的领导也是在这样的考核中发现的，通过考核发现员工的潜能，使员工有可能被选为下一代领导。

北电网络考核的整个过程通常要花两个月的时间，大家都非常认真地对待考核，这既是对自己负责，也是对别人负责。考核虽然跟员工薪水挂钩，但是考核只是一部分，工资是另外一个方面。员工的工资既看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

考核结束后，通过矩阵看出员工的综合考核落在什么区域，就可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。这时，对员工进行发展规划，帮助员工制订他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗，激励他们发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，使自己得到更好的发展。（有删改）

（资料来源：张挚，《团队协作创造绩效奇迹：著名企业60个经典案例透视》，金版电子出版2003年版）

实训练习

张华东的营销团队

张华东是杭州本地一所高职院校的毕业生，在校期间就口才出众，由于他所学专业是市场营销专业，毕业的时候一心想自己创业，为社会创造价值，为自己实现梦想。创业之初，由于感到自身的社会实践经验不足，加之暂时没有合适的创业项目，张华东决定先从推销保险做起。一方面可以提高自己的社会实践水平，锻炼自己的能力；另一方面保险公司的推销业务相对比较灵活，如果业绩优秀，马上可以组建自己的营销团队。同时，保险公司的人员机制也比较灵活，如果找到合适的创业项目，随时可以退出保险推销业务，开始自己创业。

张华东确实具有推销天分，在开始从事保险推销业务3个月之后，就已经在当地保险公司的业绩排名中名列第三，按照保险公司的推销模式，他不仅拿到了很高的销售绩效奖，而且可以组建自己的营销团队，领导自己的团队进行推销。如果团队绩效良好，除了自己推销的绩效奖金之外，保险推销团队的领导者还能从团队业绩中拿到一笔不菲的奖金。看到日益高涨的业绩和随着业绩高涨的收入水平，张华东踌躇满志，暂时放弃了自己独立创业的想法，招募了四名推销员，组建了自己的团队，准备将保险推销业务继续提高到一个自己满意的水平。

对于自己团队的管理，张华东参考了公司的管理模式，将团队业绩按比例分配给每一位团队成员，团队成员各自推销自己的业务。张华东为了激励自己的团队成员创造更好的业绩，还许诺将保险公司的按团队业绩分配给自己的绩效奖励中拿出一部分分给团队成员。这样，按照公司的绩效评估标准，团队成员在完成销售业务的情况下也能拿到一笔不错的奖金。

团队成员在张华东的指导和激励下，业绩突飞猛进，看起来似乎一切都朝着不错的方向发展。然而3个月后，张华东和他的团队面临了一次重大的危机。张华东团队的一名推销员销售的保单，客户出险后却发现不能理赔，直接投诉到了总公司，并且声称要起诉保险公司。调查之后发现，是该推销员为了争取销售业绩，在向客户推销时隐瞒了重大的免责条款，导致客户出险后不能理赔，张华东和他的团队随之遭到了公司严厉的处罚。

推销员为了业绩误导客户，难道绩效管理出错了？什么是业绩考核，什么是绩效评估，什么是绩效管理？张华东不得不认真思考了。

（资料来源：根据相关资料整理）

思考题：

请帮助张华东思考以上问题，并给出你的答案。

任务引入

一般而言，绩效管理流程是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效管理、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五个环节构成，完整的团队绩效管理流程也包括以上五个环节。绩效管理流程的设计，即合理安排以上五个环节相互之间的联系及工作先后次序与责任岗位的界定，确保绩效管理活动顺利进行。合理的设计团队绩效管理流程，决定了团队绩效管理是否能准确、顺畅地运行，对于直观地提高团队绩效，具有决定性意义。

一、任务要求

认真阅读给出的案例，着重研究该公司在绩效管理流程方面存在的问题。

二、任务分析

管理流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。简单地讲，管理流程就是一组输入转化为输出的过程。团队绩效管理流程，即要确定在该项管理活动中，各相关部门、各相关人员，包括绩效管理主体和绩效管理对象相互之间的关系、工作顺序和工作结果。

三、实施准备

1．材料准备：A公司的新考评案例。

2．场地准备：能分组讨论的教室。

3．学生约6人一组，确定管理员（组长）分工协作。

四、实施步骤

1．阅读案例《A公司的新考评》。

2．分组讨论案例后的问题，并由组长整理本小组观点。

3．各小组派出代表陈述本小组的理解。

4．教师总结各小组观点，并进行点评。

相关案例·A公司的新考评

A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变，流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2010年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评，对部门经理的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初，部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目，如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都注明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。如果员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30%，人事部门评分占10%，部门经理评分占60%。部门经理的考评自评占30%，下级评分占20%，人事部门评分占10%，上级评分占40%。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。（有删改）

（资料来源：2006年5月人力资源管理师二级试题）

思考题：

1．请指出案例中体现了考评制度设计的哪些内容。

2．请指出案例中该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3．针对该公司在绩效管理中存在的问题，提出你的解决方案。

五、效果评价

对学生学习过程及完成质量给予评价（见表6－3）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。

表6－3　团队绩效管理流程设计实训评价表

六、点评交流

流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转；相反，差的工作流程则会使问题频出，出现部门间、人员间职责不清、相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下，绩效管理的流程设计亦是如此。案例分析的关键在于使学生对绩效管理的认识从理论走向实际，从概念走向具体的应用环境。

相关知识

一个完整的团队绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与面谈以及绩效结果的输出应用。团队绩效评估作为绩效管理的核心，将在下一节详细介绍，此处仅介绍计划、实施与反馈的过程。

一、团队绩效计划

计划是行动的先导，没有绩效管理计划，工作起来东走西顾，不得要领。团队绩效的计划主要内容是确定评估指标和选择评估方法。

（一）确定团队目标

制订团队绩效计划时，首先要依据企业经营战略和顾客需求确定团队目标，根据团队目标确定团队的策略，为开发考核标准提供依据。其次要分析现有的组织目标和关键业绩指标，看在这些目标中团队能够影响的指标有哪些。最后要对组织绩效考核指标进行分析，看团队如何帮助组织实现这些指标。

（二）确定团队绩效测评维度

确定团队绩效测评维度，通常采用以下六种方法：

1．利用组织绩效目标来确定。该方法最适用于那些为了帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织实现目标的团队绩效测评维度。

（1）首先界定几项团队可以影响的组织绩效目标。

（2）如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要作出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”

（3）把这些成果细化为考核指标，并以它们为基础进行团队绩效考核。

2．利用业绩金字塔来确定。业绩金字塔的出发点首先是要明确绩效的层次。组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标。把团队绩效和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功，并将会有利于整个组织。可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑企业的绩效金字塔。

（1）什么是整个组织的宗旨或功能，组织需要什么样的绩效产出？

（2）需要什么样的绩效水平来支撑组织绩效的产生？

（3）这些绩效中哪几项是团队负责创建的？

如果创建的绩效金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定应当负责哪几项成果。

什么时候使用绩效金字塔来确定团队绩效考核维度呢？当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中的一个小的组成部分时，可以采用此方法来确定团队绩效考核的维度。

3．利用工作流程图来确定。工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各个部门之间，是向客户提供产品或服务的一系列步骤。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队绩效的考核维度的工具有三点好处。

（1）把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。

（2）那些有清晰工作流程的团队能够对其在工作流程方面的有效性进行测评。

（3）对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。

那么，怎样使用工作流程图来确定团队绩效的测评维度呢？从工作流程图中，至少可以提取三个内含的绩效考核指标。

（1）向顾客提供的最终产品。

（2）整个团队应负责的重要的工作移交。

（3）整个团队应负责的重要的工作步骤。

工作流程图法适用于当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时。

4．利用客户关系图确定。要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么，最好的办法就是画一张客户关系图。如图6－2所示。这张图能够显示出团队、提供服务的内外客户的类型以及客户需要从团队获得的产品和服务。也就是说，该图能够显示出团队及其客户之间的“连接”。

当团队的存在主要是为了满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助其工作的人，既可以是组织内部的同事，也可以是组织外部的顾客。

5．利用关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）来确定。在为团队选择KPI时，首先，确定企业战略下团队的目标，据此确定团队整体绩效测评维度；其次进行各个维度下KPI的解析，确定每个维度的内容及目标实现的标准；最后，根据SMART原则来选择具体的关键业绩指标。SMART原则即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时限的（Time－based）。

图6－2　团队客户关系图

6．利用平衡计分卡来确定。平衡计分卡不仅可以用于企业、部门和个人的考核，同样也可以用于团队的考核。可以从以下四个方面来建立团队的平衡计分卡。

（1）上级角度：该团队所承担的共同目标是什么？实现了这个共同目标，也就达到了该团队的关键绩效。

（2）协作角度：团队成员是以什么样的运作方式来开展工作的？

（3）职责角度：团队的职责是什么，团队工作标准是什么？

（4）培训学习角度：怎样持续应对变化而创造价值；利用培训等手段，如何达到成员间能力的互补？

（三）界定个人绩效考核维度

根据团队绩效的定义，团队绩效考核不仅要对团队整体绩效进行考核，还需要对团队成员个人绩效进行考核。团队中成员都希望知道自己的绩效水平如何以及自身对于团队的贡献如何，因此需要对团队成员的个人绩效进行考核。对团队成员个人绩效进行考核可以发现团队中绩效优秀者，以便对其进行奖励；同样可以发现在团队中绩效不佳的员工，以便团队能够采取有效的措施帮助其改进绩效。既然要对团队成员的个人绩效进行考核，那就需要确定个人绩效考核的维度。在进行个人绩效考核维度设计时，可以使用前面介绍的绩效考核方法，如个人平衡计分卡、个人KPI等。除此之外，还可使用“角色—业绩”矩阵来界定团队成员个人绩效的考核维度。

“角色—业绩”矩阵是用来确定团队成员为了确保团队目标的实现所必须作出业绩的一个表格，同时它明确了各团队成员在为团队作贡献时所扮演的角色。在“角色—业绩”矩阵内，团队各项绩效维度列于表格横轴，团队成员则排在表格的纵轴。中间每个方格是团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩（如表6－4所示）。

表6－4　角色—业绩矩阵

（资料来源：徐芳，《团队绩效测评技术与实践》，中国人民大学出版社2003年版）

（四）分配考核维度权重

权重反映了每项成果的重要程度，不仅仅是所消耗的时间长短，而且有助于团队更加有效地利用时间。当团队进行个人的任务分配时，权重有助于团队成员了解每项任务的重要程度。

确定权重的方法有专家定权法、历史资料法、数据分析法等。专家定权法是由相应的行业和领域内造诣较深的专家依据自己积累的经验来确定权重。历史资料法是根据历史资料的记载，按每种指标调查结果的重要程度赋予相应的权重。数据分析法是从实际数据出发来确定权重，具体包括平均赋值法、主要成分法、因子分析法等。权重分配完成以后，应反映各项绩效维度的相对重要性。

在团队绩效考核中，权重分配的方法如下：

1．决定在整个100%的权重中，应该将多少比例分配给团队绩效，将多少比例分配给个人绩效。为了在团队整体绩效和团队成员个人绩效之间进行有效的权衡，一般给予团队整体绩效较高的权重，具体可根据实际情况而确定。

2．把所有的团队权重在团队绩效维度范围内进行分配，把所有的个人权重在个人绩效维度范围内进行分配。

3．分配权重时，应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配权重。权重通常以50%为增量。

4．权重分配完成以后，应确保能反映团队成员对各项测评维度相对重要性的看法。

（五）确定考核要素

对团队绩效进行考核时，确定考核要素十分重要。考核要素是用来评定每项业绩做得如何的衡量标准，分为一般性要素与具体性要素两类。对团队进行绩效考核时，常见的要素有四个：数量、质量、成本和时效性。

1．数量：数量的多少、比率或总量。如每年服务的顾客数、每月的客户投诉数量、每周开展的项目数等。

2．质量：质量的好坏、准确程度、完整性或原创性。如差错率、返工率、准确无误的订单占全部订单的百分比等。

3．成本：成本的高低，或是团队成员完成工作须执行的成本指标。如预算金额、前一阶段节省的费用、预算变动的百分比等。

4．时效性：何时达到某些绩效目标，或必须达到某些绩效目标的最后期限。如完成任务所需要的天数、两周之内作出响应的百分比等。

一般性的考核要素指通常情况下什么是一项业绩的重要因素。具体性的考核要素指业绩中那些需要进行进一步跟踪的部分。具体性考核要素可以确定数量、质量、成本和时效性标准如何得到满足。具体性的考核要素共有两种表述方式：定量化和定性化。定量化考核要素使用数字来考核业绩，主要明确需要进行跟踪的指标。定性化考核要素使用文字来考核业绩，主要明确将由谁来判断绩效和需要考核的要素。

（六）分解绩效考核指标

如果考核要素是用来判断团队或团队成员绩效的标尺，那么绩效指标就好比标尺上的制度，可以用来表示绩效等级。要素是考核的内容，而绩效指标则是所要求达到的程度。

团队绩效考核指标有两种：

1．定量化指标：主要考虑“希望生产的数量是多少”或“为了帮助组织达到目标，必须达到什么样的绩效水平”。将绩效指标确定一个范围，最高标准是某些业绩优秀者或业绩优秀的团队经过努力可以达到的绩效，最低标准则代表管理者认为可以接受的水平。

2．描述性指标：考虑“对于每一个要素，哪些判断依据表明工作达到了预期的目标”，或“哪些判断依据表明顾客认为达到了预期的目标”。列出判断依据、因素并为每一个因素设置符合规定的工作。

二、团队绩效管理实施

团队绩效管理既要测评团队整体绩效，对团队整体绩效进行管理，也要考核团队成员个体绩效；既要强调工作过程，也要重视团队行为的结果。这样，才能详细地描述、考核和诊断团队的绩效，从而制定具体措施纠正错误，改进团队成员及团队的整体业绩（如图6－3所示）。

图6－3　团队绩效考核的实施

对团队绩效考核的主要目的是改进团队的绩效，在对团队成员实施测评后，团队领导必须与团队成员进行绩效面谈。绩效面谈是团队经理和团队成员共同针对绩效考核结果所作的面对面的沟通与实施，共同分析在实现绩效目标过程中产生各种问题的原因，找出解决这些问题的办法。同时通过绩效面谈，可以为团队成员制订未来发展的规划与目标，制订下一个阶段的行动计划。团队绩效的改进是通过三大体系来确保工作态度、行为及工作业绩的不断改进，图6－4描述的即为团队绩效改进系统。

图6－4　团队绩效改进系统

团队绩效管理实施中，一个重要的环节是团队绩效数据的收集。团队绩效数据来源可以是现有的各种报表数据，也可以是实际调查收集的数据。收集数据是团队绩效考核中的重要环节。

首先，数据是绩效考核的事实依据。绩效考核结果的判定需要明确的事实依据作支撑。尽管初期确定的工作目标可以反映一些问题，但不足以完全证明员工按照规程、制度进行了操作。收集数据和记录，可以作为对团队成员进行绩效诊断和绩效考核的重要依据。

其次，有助于诊断团队成员的绩效。对绩效信息的记录与收集可以使团队积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以诊断员工的绩效，找出潜在的问题，以帮助员工改进。

最后，为绩效改进提供依据。收集数据和观察团队成员绩效的目的是为了解决问题、提高绩效。但是要解决问题必须要知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。如果笼统地对团队成员讲，你“沟通能力欠缺，需要改进”，员工可能不会在意，更不清楚应如何改进。

对于团队绩效资料的收集，最好由团队来完成，因为团队所了解的信息是准确的；由团队收集资料能够保证团队及其成员获得及时的反馈；可以为团队领导节省时间。

当出现数据收集要中断工作流程和需要太多时间、只有团队以外的人才能确认工作的完成或者考核尺度需要团队成员以外的人来掌握等情况时，才需要团队以外的人来收集数据。

三、团队绩效反馈与提升

绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现团队目标。须知，评估不是目的，通过绩效评估，发现团队及团队成员存在的问题以及积累的经验，对存在的问题及时加以解决，对获得的经验在团队中及时总结和分享，不断提高团队绩效，才是团队绩效评估的目的。

作为被评估对象，出于工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、团队对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现团队目标和团队成员发展就会成为一句空话。

（一）绩效反馈中的信息不对称

在实行MBO（Management By Objectives，目标管理）的团队、组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制订，都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与团队目标、组织目标在整体上保持一致，令其通过努力实现个人目标，并确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责、个人努力程度、劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效、绩效目标的达成度、绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中存在着信息不对称的情形。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。

根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而员工作为处于信息劣势的一方，由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、团队目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于团队管理、提高绩效都是有害的。

为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。

（二）绩效反馈的有效性条件

在绩效反馈中，主管首先得理解团队及团队成员在工作中的行为及其对考核结果的反映，可以把握团队、团队成员需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息。例如，根据团队成员关注度的不同，将团队成员分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次（或称自我层次）。在这个层次上，团队成员关心的问题是：我做的工作怎样能够为团队发展作出贡献，我在团队中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的团队成员关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，团队成员关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时，她会追问：“我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎么办”。

对于层级越高的团队成员，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法提高团队成员关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。

（三）反馈面谈的SMART原则

由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循SMART原则。

S—Specific：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性的评价。对于主管来说，无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

M—Motivate：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，对于下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制订双方发展、改进的目标。

A—Action：绩效反馈面谈中涉及的应是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据。对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

R—Reason：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

T—Trust：没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

（四）面谈反馈技巧

在面谈中应把握以下技巧：

1．时间、场所的选择。避开上下班、开会等让人分心的时间段，与员工事先商讨双方都能接受的时间，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景，设计一个缓冲带，时间不宜太长，可以先谈谈工作以外的其他事，如共同感兴趣的某一场球赛，上下班挤车的情形，孩子的学习等，拉近距离，消除紧张，再进入主题，“好的开始是成功的一半”。

2．认真倾听员工解释。面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，连指责带命令，这样只会使面谈成为只有一个听众的演讲，而没有信息的交流。调查表明即使主管听了员工的谈话也至多只记了对方不足30%的内容，所以主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因，这也是面谈得以成功的重要基础。

3．为了员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题激起员工的兴趣，排除员工戒备心理，慢慢调动员工的主动性。称赞员工多用“你们”、批评时用“我们”，这样的沟通方式很容易让人接受，如“你们9月份开发的项目，顾客非常感兴趣，董事会也注意到了”、“我们对产品的市场调查还不够，只做到了40%”。

4．善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”，员工会随口说“是啊，是啊”，这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。

5．以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断，应立即结束面谈，不谈分歧，而肯定员工的工作付出，真诚希望对方工作绩效有所提高，并在随后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈顺利实现了信息沟通，主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴”，或“辛苦了，好好干吧”，这可以使面谈更加完美。

不管反馈面谈在什么时间、场所，以何种方式进行，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息，使员工摆脱信息劣势，与主管一道以平等、受尊重的心态制订下一个绩效期的发展目标与可行方案，实现组织目标与员工个人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

任务二案例介绍

王经理的烦恼

眼看2006年就要结束，瑞新科技股份有限公司软件开发部的王经理接到了人力资源部的一叠业绩考核表格，要求在年底前完成对本部门员工的业绩评估和考核工作。这使他又想起了去年年底那段不愉快的经历。

去年年终考核，软件开发部共有3名员工得了“优秀”，7名员工“合格”，2名员工“不合格”。考核结果出来后，按照人力资源部的规定，部门经理要做好绩效反馈工作。于是，王经理挨个找大家谈话。对于优秀员工自然好谈，合格的员工也还比较好说，可就这两个不合格的员工——小张和小周，着实让王经理头疼。小张的问题主要是工作很不主动，纪律性也比较差，经常迟到早退；小周人很聪明，工作能力也比较强，可就是不合群，孤芳自赏，总是用批判的眼光看待事物，缺乏团队意识，同事们也不喜欢和他合作。

和小张谈话的时候，话还没说到一半，小张突然哭了起来，抱怨说自己刚结婚，又正在装修房子，家务繁杂，所以工作没有以前那么努力了……她这一哭一闹，把王经理想说的话给憋了回去。和小周的面谈就更不愉快了，王经理的话没说完，小周就表示，自己不想干了，辛辛苦苦干了一整年，考核得个不合格，业绩奖金全泡汤了。第二天，小周就递上了辞呈。

回想去年的不愉快，王经理陷入了苦恼之中。长期以来，绩效面谈与反馈的重要性都被管理者忽视了。绩效管理应该是一个完整的流程，包括绩效计划（前馈控制）、绩效实施（过程控制）和绩效反馈（后馈控制）。如果没有实施有效的绩效反馈，即缺少了后馈控制的关键环节，绩效管理的效果可想而知。成功的绩效反馈让绩效管理不只具有单纯的监督业绩完成进度的控制功能，更具有帮助和指导企业和员工不断提升绩效水平的牵引功能；有效的绩效反馈也对管理者的反馈技巧和沟通能力提出了更高的要求。（有删改）

（资料来源：中国人力资源网，《灵活沟通、解决绩效反馈难题》，http：／／blog．hr．com．cn／html／11／n－2911／html／）

实训练习

联邦快递自下而上的绩效评价系统

下面是联邦快递调查反馈行动的自下而上绩效评价系统。

第一阶段给每位员工发放一份标准化匿名表格，搜集的信息包括：在雇员的工作环境中，哪些因素会促进或妨碍他们的工作，如我可以把我的想法告诉我的上级；我的上级告诉我他对我的期待；我的上级关注我的想法；上级管理者倾听我这一级员工的意见；联邦快递为我们的顾客提供了优良的服务；相对于我所从事的工作，我得到的报酬是公平的。然后人力资源部会把从某一工作群体中搜集的信息进行整理、汇总，提交给管理人员（为保证匿名性，对一些较小的工作单位一般不单独给出评价结果，而是汇总到一个较大的工作群体，人数达到20－25人后，才给出一个总的评价结果）。

第二阶段是管理人员及其下属工作群体之间的反馈面谈阶段，目的是确认雇员关注的事项以及所存在的问题，查找造成这些问题的原因，设计行动方案来解决这些问题。

第三阶段，即制订行动计划阶段，是一长串行动项目清单，指明了管理人员应当采取哪些行动和措施来解决雇员们所关注和提出的问题。包括：什么是雇员关注的问题？你对这些问题是如何分析的？导致这些问题的原因是什么？你应当采取哪些措施来解决这些问题？

（资料来源：陶金，《团队建设与管理》，暨南大学出版社2010年版）

思考题：

联邦快递的这种绩效评价系统的优点在哪里？

任务引入

绩效评估，又称绩效评价、绩效考评等，是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果，是团队绩效管理的核心环节。团队绩效的评估包括团队整体绩效评估和团队成员绩效评估两个层次。

一、任务要求

认真阅读给出的案例，着重研究该公司在绩效评估方法及评估对象应对措施方面存在的问题。

二、任务分析

绩效评估与绩效管理既有联系又有区别。绩效评估是绩效管理的重要组成部分，但绩效评估与绩效管理又有明显的区别。正确认识绩效评估的含义和方法，对于绩效管理的正常实施具有决定性意义。

三、实施准备

1．材料准备：《某企业的绩效管理》案例。

2．场地准备：能分组讨论的教室。

3．学生约6人一组，确定管理人员（组长），分工协作。

四、实施步骤

1．阅读案例《某企业的绩效管理》。

2．分组讨论案例后的问题，并由组长整理本小组观点。

3．各小组派出代表陈述本小组的理解。

4．教师总结各小组观点，并进行点评。

相关案例·某企业的绩效管理

某家公司通过渠道销售产品，一位区域销售总监负责的市场没有迅速扩张，销售状况很不理想。年底前，所有的主管都紧张起来，因为一旦不能完成任务，整个团队的利益都要受到损害。

这位总监与自己信赖的下属们紧急商量对策，形势逼迫之下，唯一可行的方法就是让经销商多进货。于是公司放松了信用额度的控制，向经销商提供优惠的付款条件和价格，鼓励经销商大量进货——在最后的两个月内，经销商囤积了相当于平常半年销量的货品。

最后当年的销售任务勉强算是完成了，但是由于市场上需要很长时间消化囤积的产品，经销商难以按时结账，导致应收账款超出了正常的范围。但是应收账款仅占总经理考核指标的10%，牺牲了这个指标，总体KPI得分并没有受到严重的影响。这位总监成功地渡过了难关，但也知道了以后工作的难度，后来经过活动调到另外的部门去了。

（资料来源：付遥，《业绩腾飞》，北京大学出版社2005年版）

思考题：

1．前任总监为什么要这么做？

2．新任总监将面临什么问题？

五、效果评价

对学生学习过程及完成质量给予评价（见表6－5）。小组成绩主要考核团队整体完成情况，个人部分主要考核个人执行情况。

表6－5　团队绩效评估方法实训评价表

续　表

六、点评交流

绩效评估作为绩效管理的核心过程，在团队绩效管理中起着决定性作用。绩效评估指标设计的好坏，往往决定着绩效评估的成败，如何根据组织、团队的目标，设计合理的团队绩效评估指标，是绩效管理的重中之重。

相关知识

有效的团队绩效评估是整个团队绩效管理的核心内容。对于团队领导者来说，应该意识到对团队成员的考核必须是全面的，并且是一个连续不断的过程，而不是每年只有一次，这一点非常重要。

由于团队组织与传统组织在形态、运作方式、权责范围、目标要求等方面有许多区别，所以团队绩效评估有它自己的特色。一般来说，一个部门越独立，它就越有权力独享自己的工作成绩，但对于团队来说，由于要与其他部门一起工作，所以团队中的个体与团队这个整体很难被分割开。进行团队绩效评估时，首先需要明确的一点就是团队的整体性，它的成绩是集体智慧的结晶，是靠大家的力量共同完成的。集体智慧如何与个人考核相结合，是一个比较复杂的问题。大部分企业，或者说传统上的考核方式，更看中的是对个人工作的考核，但要使团队成员齐心协力地工作，在许多企业中，也出现了对团队整体共同考核的趋势。

团队考核并不像想象的那样，可以简单地通过考核团队目标的实现情况来判断团队的工作成效。尽管从工作上看，两个团队取得了一样的结果，但是并不表示两个团队是一样的。团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个工作结果中得出。对团队的绩效评估，根本上在于充分调动团队成员的积极性，从而提高团队整体的绩效。

一、团队绩效评估体系

在进行有效的团队绩效评估体系的设计过程中，特别需要考虑绩效评估的对象、数据来源、内容、操作过程、频度以及道德风险等一系列问题。

（一）绩效评估的对象

绩效评估的对象是个体成员还是整个团队？实践表明，如果没有认同个体的努力，仅仅评估团队的结果、行为或能力，可能造成团队懒散现象，即个体由于参与团队工作而使其工作效率比自己单独工作时的大大降低，滋生“吃大锅饭”的思想；而个体层面的绩效评估却会很容易忽视优秀团队的互动和协同效应。团队的绩效评估应该给整个团队传达这样一个信息：必须认识到团队里的问题以及团队成员共同开发团队的能力。团队的绩效评估可以提高团队成员的自豪感和所有感，并不断提高团队成员的认同感等。

（二）绩效评估的数据来源

考核时的数据应该从哪里来，是否对所有类型组织的团队进行绩效评估时都要参照同样的信息？例如，很多人认为，360°绩效评估所提供的信息最具有效性。据调查，在《财富》杂志列出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效评估过程中应用了360°绩效评估系统。然而，自20世纪90年代以来，360°考核却在遭受来自不同方面的批评。

（三）绩效评估的内容

绩效评估大致经历了基于结果、基于行为以及基于能力的评估发展过程，随着团队工作和员工参与以及TQM（Total Quality Management，全面质量管理）等的引进，员工在工作中的角色也在不断拓展。目前经常强调的绩效评估的内容有：任务绩效（即关注任务的质量、数量等）、周边绩效（作为一个优秀的组织公民，其自身工作的外部——组织产生特定的任务之外的绩效）以及团队工作绩效（在问题解决和冲突处理过程中的相互配合、公开沟通、目标设定以及绩效评估中团队成员之间的合作等）。

员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务绩效的发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。一般的绩效评估仅仅评估的是员工的任务绩效，而对员工的周边绩效和团队绩效关注得比较少。如果要使整个绩效评估具有战略性，仅仅评估结果是不行的，还应该注重对行为和能力等的评估，并且要使评估的结果、行为和能力等与组织战略和发展的方向一致。

（四）绩效评估的操作过程

绩效评估过程中谁执行评估、谁参与评估以及如何进行评估的问题，都会直接影响员工对绩效评估的公平感。

1．谁执行评估？一些企业在实施绩效评估时，采用了360°绩效评估技术，但企业在选择评估者时往往走到了另一个极端，即各方面的评估者对每一个评估指标都要进行评估。其实，不同的评估者对不同的评估指标的了解程度是不同的，有的指标上级最了解，有的指标下级最清楚，还有的指标则是同级同事最有发言权。对某一具体的评估指标而言，让不了解该指标的评估者也参与对该指标的评估，其评估结果的有效性和可信度就会大打折扣。因此，不同的评估指标应由不同的评估者来进行评估，这样才是真正的360°绩效评估。同时，由于评估指标源于“岗位任务”和“岗位职责”，与评估指标的内容相对应的那个关系主体就是该指标最有发言权的评估者。

2．谁参与评估？由于涉及评估的公平性，应该让员工参与对自己的评估过程，尤其是在对评估结果进行调整的过程中，更应该鼓励被评估人员的参与。

3．如何进行评估？系统的绩效评估运作流程可以划分为以下五个步骤：（1）绩效评估标准体系的设计；（2）绩效评估的实施；（3）评估结果的分析和评定；（4）反馈评估结果及落实改进计划；（5）绩效评估结果的使用。这五个步骤是环环相扣的，其中任何一个环节出了问题都将直接导致绩效评估的失败。

（五）绩效评估的频度

一般认为，企业的绩效评估就好比机器设备的自我检测反馈系统，评估的频度越高，就越能及早地发现和解决问题。由于员工每个月的工作表现是不同的，评估在很大程度上受评估者近因效应的影响，因此，评估的频度过低会影响评估结果的客观性和准确性。根据心理学的研究成果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减，随着评估频度的降低，评估激励的效果也将迅速下降。

具体来说，绩效评估的频度取决于企业经营的具体状况和企业管理的实际水平。有观点认为，一般情况下，每月评估一次是最佳的，最低不能少于每季度评估一次。目前，已有很多企业实现了月度评估，有的甚至还做到每周评估、每日评估。

二、团队绩效评估工具

团队绩效评估是团队绩效管理的核心内容。如何科学合理地设置绩效评估指标，则是团队绩效评估的难点和重点。目前常见的团队绩效评估指标体系的管理方法有：360°考核、目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）及平衡计分卡（BSC）。

（一）360°考核

360°反馈（360°Feedback），又称“360°绩效评估法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360°绩效反馈是指从员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，绩效维度包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360°考核既可以作为团队成员个人绩效的管理方法，从其他团队成员、团队领导者、员工个人以及顾客、供应商等各个方面来全面评价个人的绩效，也可以作为团队绩效的考核方法，从组织内部其他团队、团队的客户、团队的供应商以及团队的上级主管和团队成员获得全方位的评价。表6－6是反映360°考核的一个例子。

表6－6　360°考核表

绩效考核中的一个变化就是采用多个考核者，取代过去仅由上级或者自己作出考核的方式。用360°绩效考核法考核团队绩效就是通过不同的考核官（上级主管、同事、下属和顾客等），从不同的角度来考核，全方位、准确地考核团队及其成员的绩效。从多角度进行考核综合了多方面的因素，拓宽了团队及其成员的视野，让团队及其成员明白不仅要服务好外部顾客也同样要让企业内部顾客得到满足。

360°绩效考核把焦点放在团队及其成员的发展上，并努力使个人目标与组织团队、组织的目标协调一致，这一点大大优于传统绩效考核方式，并且有助于团队的健康成长，提高员工的满意度。随着组织的不断变革，团队或部门内的协作精神显得日益重要，而同事间的评价将有效地提高团队成员对共同目标的追求。

360°绩效考核对以团队配合为主要工作方式的企业十分重要，用360°方法对团队成员进行考核可以发现只讲求个性而不能与团队相容的成员。对于这样的成员，可以采取相应的方式进行改变，以提高团队合作能力，同时也可以让团队发现自身不足，探讨改进方法，不断提高团队绩效。

（二）目标管理法（MBO：Management by objectives）

目标管理的基础是充分相信人的积极性和工作能力。其功能在于通过目标的设置激发人的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与组织、团队的目标挂钩，以调动个人的积极性。目标管理的特点在于，它是一个团队与其成员之间双向互动的过程。在进行目标制订时，组织、团队及其成员都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后进行沟通，找出之间的差距以及差距产生的原因，提出解决方法，然后重新确定目标，再进行沟通和讨论，直至取得一致意见。一旦目标被认可并确定下来，就必须严格地执行，并按照目标的要求进行定期考查和互相督促。一旦出现意外变动，应该立即进行沟通，以便根据实际情况对目标进行调整。在整个评估期内，组织或团队通过反馈的方式来监控员工达到目标的过程。在实施过程中，要坚持被考评者参与目标的制订，坚持个人目标与团队、组织目标有机结合，激发团队成员实现个人目标的责任感，并坚持自我评价和自我调整。

（三）关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理——“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80／20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

基于KPI的团队绩效考核的思路是：依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队的目标，据此确定团队整体绩效和团队成员个体绩效的考核维度，并分配不同的权重；然后进行各个维度下KPI的解析，确定每个维度的内容及目标实现的标准；最后根据SMART原则来选择具体的关键业绩指标。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循以下六个步骤的工作流程：

1．由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效评估标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制订绩效评估标准需要遵循以下五项原则：

（1）客观性原则：编制绩效评估标准时要以团队职责的特征为依据。

（2）明确性原则：编制的绩效评估标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。

（3）可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效评估必须在横向上寻求一致。

（4）可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。

（5）相对稳定性原则：绩效评估标准制订后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3—6项比较适当，不能追求面面俱到。KPI多了，看似详尽，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合“80／20”原则。其次需要确定每个指标的名称及子指标、各个指标的考评标准以及考评所需信息的来源及提供周期。最后进行指标的权重分配。

2．由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程方面与团队进行沟通，这有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如，用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常进行用户满意度调查，且这种调查得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率、合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评实施的关键环节。

3．召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，能保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

4．由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作为标杆。

5．参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效评估的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，还能增进上下级间的了解，达成对团队绩效评估的共识，为下一步团队绩效管理奠定了良好的基础。

6．由高层领导班子成员，即公司绩效评估委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定KPI的基础上，召集公司层面的高层班子成员对各个团队的KPI进行的讨论，是公司层面对各个团队的KPI全面性及平衡性的审核过程。审核内容包括：从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效评估是否遵循共同的价值导向。在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI，既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

（四）平衡计分卡（BSC：Balanced Score Card）

平衡计分卡是由美国学者卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）在1990年提出来的一种全新的理念，目前它也是比较先进的一种业绩评价方法。它在原有传统财务指标的基础上，接纳了新经济时代的多元化观点，从四个不同的角度来衡量组织的业绩，即财务、客户、内部流程运作、学习与发展。平衡计分卡的问世打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，它要求企业从不同的角度去审视自身业绩。平衡计分卡的目标和衡量指标来源于组织战略，它把组织战略转化为有形的目标和衡量指标，是一个崭新的绩效衡量模式。

平衡计分卡不是一个绩效评估体系，而是一个将战略转化为行动的指导工具。它在确定企业总体目标和战略目标的前提下，将经营目标和主要策略转化为四个方面的指标，体现其特有的全方位的平衡优势。

1．对团队整体绩效的考核。一个存在于企业内部又具有相对独立性的团队，同样适用平衡计分卡的评价模型。首先，要明确该团队是属于什么类型的团队以及团队的整体战略是什么；然后在企业战略的基础上，设计团队的平衡计分卡，将评价模型分为四个维度；再在整体战略的基础上根据每个团队自身的实际情况，结合市场信息设计出四个维度的绩效衡量指标。这样就可以为团队提供运作所必需的信息，并且使信息系统化，不至于过分庞杂。其中最重要的是，平衡计分卡将这些指标量化，对团队监控的有效性起到了很大作用。

平衡计分卡在团队中的应用，比起其他绩效测评模型更具优点。其优点主要体现在以下几个方面：（1）使用范围：平衡计分卡不论是在营利性组织（如企业）还是非营利性组织（如政府），不论企业整体还是存在于企业内部的某一团队，都同样适用。（2）发展程度：从20世纪80年代中期的思想起源，到现今的广泛应用，都为平衡计分卡引入团队绩效管理打下了良好的基础。这是其他任何一种测评方法所不具备的。（3）内容的详细程度：平衡计分卡在确定四个维度（财务、顾客、内部业务流程、学习与成长）的基础上，还分别对四个维度进行了详细的绩效测评指标的设置。另外，平衡计分卡作为一个动态的工具应该根据团队的具体情况作出相应的调整，因为在一定时期内，各种目标、指标和目的预期都会发生改变。

2．对团队成员个人绩效的考核。在对团队成员进行个人绩效评定时，可以制作员工的个人平衡计分卡。根据团队类型及考核重点的不同，将团队的平衡计分卡进行细化，结合组织的整体目标和战略规划，由员工参与制订自己的工作目标和评估手段。个人平衡计分卡也应从财务、内部业务、客户和创新学习四个方面来设计指标，对团队中的成员个体进行考核。

个人平衡计分卡包括三个层次的信息：第一层是企业的总目标和评估手段；第二层是团队如何将企业的目标和评估手段转化成团队的目标、计划和具体的评估手段；第三层对于个人来说最为重要，主要提供个人对工作目标的阐述及其在近期内将如何表现以实现这些目标。员工可以为自己的工作目标制订评估手段，以实现团队的目标及企业的总目标。

团队成员在设计个人平衡计分卡时应发挥主导作用，这样可以充分调动员工积极性和归属认同感。在制订个人平衡计分卡的过程中，可以使团队成员加强对团队目标的认识，明白自己的行为会对整个团队的发展产生什么样的影响，增强整个团队的凝聚力。在团队工作方式下建立团队成员的个人平衡计分卡是必要的，个人平衡计分卡的考核对象是团队中的每个个体成员，用以评估每个成员在团队产出中所作出的贡献，这样可以在一定程度上缓解单纯以团队为绩效评估单位的考核方式给团队成员所带来的不公平感，提高团队成员的工作积极性。

由于团队工作方式本身所固有的信息不对称的特点，在实际的绩效评估过程中，要将团队层面的评估结果和以个人为考核单位的评估结果相结合，赋予二者不同的比重，使绩效评估在最大程度上做到公平公正，减少“搭便车”现象的产生。

采用平衡计分卡法建立团队关键绩效指标（KPI）体系，应遵循以下步骤进行：

（1）明确团队的目标。将团队的任务目标进行细化、分解，形成具体的、能定性定量分析的、可操作性强的绩效评估目标，并将该目标转化为各成员的具体任务及目标。综合考虑企业的长远目标和团队的任务目标，将其转化为平衡计分卡上具体的评价指标，这是以平衡计分卡法建立团队绩效评估的基石。

（2）确定团队平衡计分卡的绩效维度。企业业绩可以从平衡计分卡上的财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长等四个维度来衡量，在建立团队关键绩效指标体系时，维度确定的原则可从以下几个方面来考虑：

①团队的目标。团队必须能够在预定时间内完成项目目标，并产出符合预期的可测量的项目结果。该目标是团队关键绩效的努力方向和最终目标。

②团队的客户。客户的满意度是目标能否实现的最重要指标之一。只有充分了解客户的最新需求，提供最满意的服务才有可能。

③团队的沟通与协作。降低沟通成本，实现良好的团队协作是团队管理的必备前提，也是实现团队目标的必要条件。

④团队的学习与成长。知识型员工具备良好的学习能力，团队的学习能力与成长状况，对团队的绩效将产生深远影响，还会给团队及本人带来长期的能力绩效。它可以反映团队适应外部环境变化的能力，是提高团队沟通与协作能力的重要保障。

（3）确定成员平衡计分卡的绩效维度。确定方法主要从以下几个方面进行考虑：

①成员的工作目标。由于团队内部的分工，将团队目标细化分解至具体成员。

②成员的工作职责。团队内每个成员的角色和责权都有非常明确的规定。团队成员明确自己的职责，及时、高质量地实现工作任务，是实现工作目标的前提。

③成员的工作过程。团队成员以知识技能、工作态度、合作程度为基础反映的工作过程，是完成工作职责的保障。

④成员的学习与成长。团队成员要善于学习，强调知识、经验的共享，项目集成的动态调整和以信任为核心的团队文化建设，促进自我完善和个体成长，提高应变能力。

（4）设计团队及成员的关键绩效指标体系。应依据“任务分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原则的团队及成员的绩效评估指标体系，设计的体系应当是具体的、可度量的。团队任务目标经过分解形成团队绩效指标，再根据团队绩效指标对基于流程制订的关键业绩指标进行调整。通过分解团队任务目标，制订团队计划，并细分到岗位职责中。最后，利用流程分析制订关键绩效指标。

成员的关键绩效指标体系设计原则、设计步骤与团队类似。从指标层面和活动层面将团队任务分解到团队成员层次，利用流程分析制订关键绩效指标，利用流程分析界定团队成员职责，基于流程制订成员关键绩效指标体系，细化团队成员职责的全过程。

（5）确定平衡计分卡考核维度与考核指标的权重。原则上应以团队目标、工作任务为导向，体现系统优化原则，向具有显著代表性的指标有所倾斜。成员个体绩效层面中每一成员绩效所占权重的确定，应以整体最优作为出发点和追求的目标，适当增加准确性高的考核结果的权重。同时，结合团队客观情况，通过对结果、行为和能力配以不同的权重实现对团队及成员的引导。

（6）确定关键绩效指标体系的绩效标准。绩效标准的设定应当综合考虑团队、成员的工作目标以及以前的绩效水平，充分考虑其合理性，保证其客观、公正，按照指标体系中定性与定量指标分别确定。定量指标的绩效标准一般对该指标设定一个考核范围，定性指标则从客户的角度进行文字描述确定。各种绩效标准不应发生冲突，而应相互补充，构成一个完整的指标体系。

（7）审核、完善关键绩效指标体系。关键绩效指标体系是否科学，考核效果是否符合实际，团队及个人对考核结果是否信服，这些都必须认真审核。针对考核的结果，与团队成员及时沟通，并根据反馈内容予以进一步完善。

采用平衡计分卡法实现团队的绩效评估，能充分考虑团队的特殊性，兼顾长期与短期、财务与非财务指标、滞后与先行指标、外部与内部业绩指标，既强调了结果，也对获得结果的动因、过程进行了分析，能全面、客观、及时地反映团队的绩效状况和战略实施的效果，对团队成员的评估也非常有效。

一个由平衡计分卡实现的团队绩效评估指标实现过程如图6－5与图6－6所示。

图6－5　团队平衡计分卡

图6－6　根据团队平衡计分卡创建KPI

三、绩效评估的技巧

作为团队领导者，除了定期对员工进行评估、开诚布公地谈论已取得的成绩和存在的不足、一起制订下一阶段的工作目标外，要想取得绩效评估的良好效果，还必须掌握以下的绩效评估技巧。

（一）就事论事

当完成绩效评估后，对团队成员工作反馈的信息是批评时，应遵循的原则是：针对工作进行批评，不要对人的品质进行评论。作为一名管理者，任务之一就是设法使工作向积极的一面改进。为此，应该强调的是如何改进员工工作的质量。具体来说，可以从以下几个方面入手：

1．找出工作中需要改进的地方。例如，不精确的数据，不够详细的具体措施以及错误的构思等。

2．要遵循“事实胜于雄辩”的原则，与其说，“我觉得你并没有把工作做好”，还不如摆出事实，“我注意到你已经连续几个星期没有按时交报告了”。这样的效果一定比不具体的空话要好。

3．不要从对员工错误行为的讨论上跑题，员工可能会把问题引向“你对我有成见”这一类的话题上。当然，正面评估员工时也要就事论事。

员工的工作表现有四大要素：员工的动机、员工的客观行为、部门对该行为的支持以及行为的结果。而这几种要素没有一项与员工的个性有关。

（二）“三明治”式的评估

“三明治”式的工作评估，指的是评价团队成员的工作时，可以选择三步走的做法：先肯定其工作成绩，然后再具体地指出工作中的不足，最后提出对他的期望，这就好比“三明治”一样，将批评夹在好评与期望之间，令下属更易于接受评估。将不好的评价夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被评估者心中有数，而又不至于大失面子。同时，评估下属工作成绩时，描述问题要力求准确，泛泛而谈是不能起到好效果的。

（三）平庸者不要奖励

在团队中，总会有一些工作平庸的人，他们从来没有什么新颖的想法，但给他们的任务至少还可以完成，他们从来不表示异议，也不要求用不同的方式做事。如果经常奖励这类人，其实是在否定评估标准。所以，在做绩效评估时，无论何时都不要奖励平庸者。

（四）避免“心理移情”

我们与人交往时，经常会无缘无故地对一个人心生好感，也可能对一个不认识的人厌恶至极。对于喜欢的人，愿意与其长久交谈，而且看其处处是优点，而对不喜欢的人却看什么都是缺点。这就是我们所说的“心理移情”作用。一些管理者也如此，对自己喜欢的员工时常赞誉有加，而对自己不喜欢的员工则往往吹毛求疵。作为一名优秀的团队管理者，在给团队、团队成员做绩效评估时千万要避免这种情况产生。因此，在对某些事情或个体员工进行评估之前，应准备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。

（五）不要一叶障目，要全面评估

一般来说，业绩出色的成员往往容易受到领导者的偏袒，而那些有过失记录的成员，在领导心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，也许这些过失成员比那些暂时出色的成员更具有发展潜力。对某位员工的偏袒，虽然会给其带来信心及继续挑战工作的勇气，但是团队是属于每一个成员的，对某员工的偏爱，势必会让其他员工心存不满，打击了他们的积极性。帮助有过失的团队成员分析错误的原因，找到症状，恢复自信，走出消极的误区，一样能为团队创造佳绩。作为一名管理者，应该认识到，成员个人的成败是团队荣辱的组成部分，领导者的任务是不断地磨合好这个集体，增加集体凝聚力。

（六）坦率评估

调查表明，员工们倾向于高估自己的表现，如果上司的评价低于他们的估计，就会失望、不满。员工无视领导者的信息反馈，坚持高估自己的原因有两个：一是反馈信息不够详细具体；二是不愿意接受消极的反馈信息。因此，当评价不到位时，要及时解释清楚，缓和交谈气氛。团队成员习惯把自己表现不好的地方归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等。而领导者们则习惯将其归为主观原因，如不负责任、不够努力等。如果双方不能就原因达成一致意见，团队成员就很难接受上级的评价。

任务三案例介绍

MTL公司大客户经理KPI体系的确定

MTL公司是一家合资企业，创立于1992年。该公司主要生产紫外线固化树脂涂料（简称UV涂料），该产品能够对家电、摩托车、塑料、金属、纸张、竹木和精密电路等行业制品起到保护作用。因此，公司92%的利润来源于应用这些产品的企业，具有典型的大客户营销的特点，其客户分为潜在客户、不稳定客户和稳定客户三种类型。公司分别成立了中南、西南、西北、东北、华北、江苏、浙江、上海、广东9个分公司，分公司设大客户经理、会计、销售人员、技术服务人员等岗位。大客户经理的主要职责是完成营销计划任务，进行市场开拓调研与客户维护、谈判、团队管理、财务控制等。下面以该公司分公司大客户经理的客户关系图为例，进行KPI设计。大客户经理的客户关系如图6－7所示。

该公司利用客户关系图来确定大客户经理KPI体系（见表6－7）的步骤如下：

第一，绘制客户关系图。大客户经理的外部客户包括家电、摩托车、塑料、金属、纸张、竹木和精密电路等制造企业，内部客户为营销公司本部、公司财务部和所辖团队成员。

第二，根据客户关系图确定客户所需要的产品和服务，如销售额、营销费用、营销利润、客户投诉、客户数据库建设、市场调研、团队管理、供货准确率、服务支持、团队成员满意度等。

第三，将不同客户的相同或相似的需求项目进行归类，如对团队管理与团队成员满意度进行测评。

图6－7　大客户经理的客户关系图

第四，确保每一个列出的项目都值得测评，分别从成本、数量、质量、时限这四个维度来进行归类识别。

第五，把客户关系图中所列的KPI重新进行命名，尽可能用精炼、准确的词来描述。

第六，根据以上步骤，最终确定大客户经理的KPI指标。

表6－7　MTL公司的分公司KPI体系一览表

（资料来源：杨利新、黄辉，《采用客户关系图构建大客户经理的KPI体系》，参见《企业技术开发》2005年第6期）

实训练习

平衡计分卡在团队绩效考核中的作用

一、A公司销售安装团队绩效考核问题分析

A公司位于西南地区，是成立于20世纪90年代初期的中美合资企业。公司的主要业务是生产、销售、安装改性沥青防水卷材。该产品在全国21个省、市地区各类重点工程中得到广泛应用。

A公司的产品销售、安装工作由公司市场部全面负责。市场部根据公司产品销售的主要区域，成立了重庆、成都、西北、华南四个销售安装团队，销售安装团队及其成员具有以下特点。

1．销售安装团队成员由销售人员与安装人员组成；销售人员的主要职责是收集市场信息、销售产品、回收货款；安装人员的主要职责是按照国家、行业及企业标准安装、铺设销售人员销售的防水卷材。团队成员具有互补的技能，必须相互配合才能完成团队的销售安装任务。

2．销售安装团队成员没有固定的工作时间与工作地点，由于工程地点不同，常常分散工作在不同的城市，主要通过电话、电子邮件、传真及有限的见面机会交流销售信息，协调产品运输、安装以及销售合同的审核。

3．团队的每个销售安装工程由一至多个销售人员与安装人员负责，人数多少取决于工程量的大小与工程的难易及重要程度。

A公司的销售安装团队在公司发展初期，为公司迅速开拓市场、转变客户建筑防水观念起到了重要作用。自2000年以来，A公司销售数量、销售利润严重下降，其原因虽是多方面的，但是销售安装团队的绩效考核严重制约了A公司的发展。

第一，销售安装团队及团队成员绩效考核指标单一，没有完整的绩效考核指标体系。A公司根据生产能力与公司发展要求，每年给市场部门下达销售目标及新市场开拓目标，然而每个销售安装团队及团队销售人员没有具体的销售数量、销售利润目标。A公司及市场部只是将团队及团队成员的收益通过提成的方式与销售数量、销售利润联系起来，单纯利用利益驱动团队及团队成员的工作，这必然导致销售安装团队与团队成员工作行为的随意性，使公司的销售目标得不到切实的保障。此外，现行绩效考核指标（见表6－8）主要考核团队及团队成员一些片面的工作结果，并将考核结果作为进行团队及团队成员利益分配决策的唯一依据，从而导致销售安装团队及团队成员更重视短期行为，忽略了对公司长远发展非常重要的一些活动，如开拓新市场、提高团队成员能力、关注客户需求变化等，最终导致A公司在2000年后出现销售数量、销售利润下降的情况。

第二，A公司市场部没有完整的绩效管理系统，没有将团队成员、销售安装团队与市场部的活动有机联系起来，三者之间欠缺有效的沟通，团队缺乏凝聚力；销售安装团队的绩效管理缺乏有效的绩效辅导，团队管理者不了解也不关心团队成员的工作行为、工作过程，片面地认为产品质量加上利益驱动就能够解决销售安装过程中的一切问题。公司在销售环境、销售信息及其他特殊问题方面缺乏对团队成员的必要支持，销售安装团队成员不能及时发现问题、获得帮助，常常处于独立应对市场竞争压力的局面。

表6－8　公司销售安装团队及团队成员现行绩效考核指标

二、A公司销售安装团队及团队成员关键业绩指标（KPI）体系建立

根据对A公司销售安装团队绩效管理问题的分析，A公司及市场部均认识到，必须改变绩效管理观念，建立有效的、与团队及团队成员特点相适应的绩效考核指标体系，并确定将增加销售量、提高市场占有率、稳定安装质量作为销售安装团队的主要目标，以支持市场部的整体市场目标。

依据平衡计分卡（BSC）及A公司销售安装团队的现状，建立团队及团队成员的关键业绩指标（KPI）体系。首先，建立销售安装团队KPI体系（见表6－9）。团队的KPI标准是在充分考虑了销售安装团队的目标以及公司、团队的竞争力、外部环境等内外多个因素后加以确定的。

然后，建立团队销售成员与安装成员的KPI体系，团队成员的KPI体系是团队KPI体系的一部分或分解。

如前所述，团队销售成员的主要职责是收集市场信息、销售产品、回收货款、协助团队与其他成员的工作。因此，依据工作任务、性质，从平衡计分卡的四个维度建立了团队销售成员的KPI体系（见表6－10）。团队销售成员KPI标准主要依据相关历史数据，结合销售成员的工作任务、工作职责确定。

团队安装成员的主要职责是按照国家、行业及企业标准安装、铺设销售人员销售的防水卷材，但并不需要对团队的财务指标承担直接责任。因此，依据工作任务、性质，从工作质量、客户、施工过程、学习与成长四个维度建立了团队安装成员KPI体系（见表6－11）。团队安装成员KPI标准主要依据了各类安装标准、相关历史数据，结合安装成员的工作任务、工作职责确定。

团队管理中运用平衡计分卡进行绩效考核，能够全面反映团队及团队成员的绩效状况，有利于改善、提升团队及团队成员的绩效。但在具体运用时，必须以团队目标作为建立平衡计分卡的基础，并不一定必须包括平衡计分卡中的四个维度，可以多于、少于甚至不同于这四个维度。但必须依据团队目标及团队成员的工作任务，恰当地确定平衡计分卡的绩效考核维度与考核指标。

表6－9 销售安装团队KPI体系

表6－10 团队销售成员KPI体系

续 表

表6－11 团队安装成员KPI体系

续　表

（资料来源：吴建新，《平衡计分卡在团队绩效考核中的应用》，参见《中国人力资源开发》2007年第9期）

思考题：

请结合相关知识，评价该公司基于平衡计分卡建立的绩效评估指标有何优点和缺点。

综合练习

思考题：

1．你是如何理解绩效和绩效管理的？

2．团队绩效的含义是什么？

3．团队绩效管理的操作流程是怎样的？

4．如何构建团队绩效考核的指标体系？

[1]付亚和，许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社2008年版，第61页。

[2]刘兴：《我国企业绩效管理的现状和几个误区》，参见《长沙铁道学院学报》（社会科学版）2005年第3期。