绩效管理的过程

第6章　绩效管理

【学习要点】

①绩效管理的内涵；

②绩效管理系统带来的竞争优势；

③绩效评估的方法、流程；

④绩效管理过程中评估指标的设定、沟通、反馈等技巧；

⑤绩效面谈技巧。

【导入案例】

北电网络注重过程的考核

1.考核不会让你吃惊

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（behaviors），另一方面是绩效目标（performance/ outcome）。每个员工在年初就要和主管订下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（on going）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

2.评估的作用

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

3.素质评估

北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

4.移动的魅力

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制订他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（job rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”北电网络称主管为“people manager”，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位待18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18个月或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。

5.消除级别的妙处

北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，它应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重视级别。

北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6∶4，管理人员和员工的比例是1∶9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。

（资料来源：《北电网络注重过程的考核》，百度文库.）

6.1　绩效管理概述

6.1.1　绩效的含义与特点

1）绩效的含义

绩效（performance）从字面上理解就是业绩与效能，那么业绩与效能是如何表现的呢？管理大师德鲁克（Drucker）认为：“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。组织管理策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”人们对“绩效”的理解存在两种不同的看法：

①绩效就是结果，即对组织具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期的，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。

②绩效是行为，不是结果。这种观点认为过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，强调可能会在工作要求上误导员工。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身。

作为结果和行为的绩效观各有优缺点。我们认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。这个概念有两方面内容：一方面，绩效包括工作行为以及工作行为的结果；另一方面，绩效必须是经过评价的工作行为及结果，没有经过评价的工作行为不被视为绩效，因为它们没有形成有效的绩效信息。

2）绩效的特点

一般来说，绩效具有以下3个主要的特点。

（1）多因性

多因性指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的。绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：

P = f（K，A，M，E）

式中　f——一种函数关系；

　　　P（performance）——绩效；

　　　K（knowledge）——知识，指与工作相关的知识；

　　　A（ability）——能力，指员工自身所具备的能力；

　　　M（motivation）——激励，指员工在工作过程中所受的激励；

　　　E（environment）——环境，指工作的设备、场所等。

（2）多维性

多维性指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作以及纪律的遵守等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。

（3）变动性

变动性指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。

6.1.2　绩效管理

1）绩效管理的内涵

1994年阿姆斯拉尼（Michael Armsrany）认为绩效管理是通过在员工在管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应拘泥于具体的考核指标的得分上。

即时案例

七个人分粥的故事

有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均。此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。

［评析］ 同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定一个好的分配制度，是每一企业人力资源管理者需要考虑的问题。

（资料来源：《人力资源管理小故事》，百度文库.）

2）绩效管理系统

绩效管理在人力资源管理系统处于核心的地位，它与一个企业人力资源管理系统中的其他构件之间存在着非常密切的关系。其中，有一些是单向关系，但更多是双向关系。只有全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，我们才能对一个企业的员工绩效管理体系进行科学的设计，并将评价的结果有效地加以运用，以推动企业战略目标的实现。绩效管理系统是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效计划制订是绩效管理的基础环节，不能制订合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这4个部分组成的一个系统，如图6.1所示。

①绩效计划。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估标准表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

②绩效沟通。在明确了各自的绩效任务计划及目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的指导监督和沟通。对员工实现各自目标和业绩的沟通应为管理者的日常工作，在沟通过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。

图6.1　绩效管理系统

③绩效考核。绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过程。一般来说，绩效考核指标要尽量数量化或可操作化，对一些无法操作的行为指标，要找出关键特征行为，予以等级评定，以实现量化处理。

④绩效反馈与面谈。绩效管理过程并不是为绩效考评打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导。

⑤绩效结果应用。绩效考核的结果主要应用于薪酬发放、职务调整、绩效改进以及员工培训和职业生涯管理等方面。

3）绩效考核与绩效管理

绩效管理与绩效考核既存在联系也存在区别：①绩效管理以组织战略为导向，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈；绩效考核只是其中的一个环节，重在判断和评估。②绩效考核是做好绩效管理的必要条件，没有绩效考评是做不好绩效管理的。③绩效考核是绩效管理的初级阶段，侧重于考，与标准相对照。只有比较、不注重组织绩效持续改进的考评不能持久地促进企业战略目标的实现，而绩效管理要求以战略为导向，注重组织绩效的持续改进和员工能力的提升。归根结底，考核不是为考评而考评，它必须与绩效管理的其他环节相联系，以战略为导向，促进企业战略目标的实现，区别见表6.1。

表6.1　绩效管理与绩效考核的区别

6.1.3　绩效管理与人力资源管理其他环节的关系

绩效管理体系是其他人力资源管理环境的一个重要的支持者，绩效管理与其他环节的联系如图6.2所示。

图6.2　绩效管理与人力资源管理其他环节的关系

1）绩效管理与人力资源规划

绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息。一个组织的人才库也是基于绩效管理体系收集上来的信息建立起来的。通过绩效管理制订的开发计划则为组织提供了在不久的将来要掌握哪些技能方面的信息。这些信息还可以为员工的招聘和录用提供依据。当一个组织需要考虑具有哪些技能的人才需要从组织外部引进，而具有哪些技能的人才可以从内部选拔的时候，对当前以及未来人才的储备状况的了解就显得非常重要。

2）绩效管理与工作分析

绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的，就是要告诉我们某个职位是干什么的以及由什么样的人来干，即确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行绩效考核的关键绩效指标（KPI），而这些关键绩效指标就为我们提供了评价该职位任职者的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。

3）绩效管理与招聘甄选

在对人员招聘或进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括心理和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等，这些测评方法侧重考查人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核是主要针对人的“显质”进行的，侧重考查人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考评记录可以总结出具有哪一些特征的员工适合本组织。因此，在招聘选拔过程中，就可以利用历史资料进行有效甄选。

4）绩效管理与培训开发

绩效管理的主要目的是了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制订绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。

5）绩效管理与薪酬福利

越来越多的组织将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。在很多未脱离计划经济色彩的国有组织中，仍然存在着“干多干少一个样，干与不干一个样”，这些组织在为员工付薪时，很少考虑到绩效问题，这与时代的要求显然相去甚远。在不同的组织中采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

6.2　绩效管理的过程

绩效管理是一个连续、循环的过程，这个循环分为5步：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈、绩效结果的运用。

6.2.1　绩效计划

1）制订绩效计划的步骤

绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。绩效计划在整个绩效管理过程中的地位不亚于绩效评估环节，究其原因，主要在于评估仅仅是从反光镜中往后看；而绩效计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是分析和关注那些过去的、不能改变的绩效。此外，绩效计划可以帮助管理人员和员工明确目标和努力的方向，避免事倍功半。绩效计划的制订过程分为准备、沟通和确定3个步骤。

（1）绩效计划的准备

绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要包括：

①组织的信息。为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就组织的战略目标、年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。

②部门的信息。每个部门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相连。

（2）绩效计划的沟通

绩效计划沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段，是一个双向沟通的过程。在这个阶段，管理者与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。沟通的过程和方式并不是千篇一律的，通常绩效计划会议是绩效计划制订过程中进行沟通的一种普遍方式。

在进行绩效计划沟通时，往往首先需要回顾一下已经准备好的各种信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。在组织的经营目标基础上，每个员工需要设定自己的工作目标，并把工作目标分解为可评估的绩效指标。绩效指标的设定方式将在下一部分作详细介绍。

（3）绩效计划的审定和确认

在制订绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点：

①管理人员和员工应确认双方是否达成了共识。绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。如果所有的管理人员与员工的意见都能达成共识，那么组织的整体目标与全体员工的努力方向就会取得一致。

②员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助。

2）设定绩效评估指标

绩效指标的有效设定是有效推进和实施绩效评估的前提条件，同时也是将组织经营发展的战略目标（包括组织或部门、团队绩效目标）转化为具体可控、可测的“绩效指标”，即将复杂、多元的绩效目标转化成具体的“绩效指标”（并尽可能量化）的过程。在现实的组织经营管理运行中，员工的绩效目标通常来源于：组织的经营计划任务与目标、部门或团队的工作任务和员工的岗位职责。

（1）设定绩效评估指标的步骤

确定绩效评估指标一般要经历以下3个步骤：

①工作岗位分析。根据评估目的，对被评估对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被评估者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效评估指标。

②理论验证。根据绩效评估的基本原则，对所设计的绩效评估指标进行论证，使其具有一定的科学依据。

③进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析初步确定的指标，运用绩效评估指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效评估指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

（2）关键绩效指标

关键绩效指标（KPI：key performance indicator）是当前组织中常用的一种先进的绩效指标体系。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI可以使部门主管明确该部门的主要责任，并以此为基础，明确该部门各人员的绩效衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

（3）将平衡记分卡的思想运用于绩效指标的建立

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从4个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务（图6.3）。

图6.3　平衡记分卡

6.2.2　绩效沟通

1）绩效沟通的内容

（1）绩效沟通的含义

绩效沟通是连接绩效计划和绩效评估的中间环节，也是耗时最长的一个环节。一旦绩效周期开始启动，员工就必须去为达成结果而努力，并且展示出在早些时候自己同意履行的行为，同时满足开发计划所提出的各项要求。在整个绩效周期内，管理者积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效实施的过程。该过程为任务的分配者和执行者提供一个定期交流的机会，使双方有机会讨论各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。

从绩效沟通的内容上看，不能将之简单视为对下属工作行为的束缚，而应视为管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。那种认为员工在了解绩效计划之后就能够正确地执行计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评估的想法，是十分错误的。在整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的监督和控制是绩效管理最直接地发挥作用的环节。这个阶段作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的执行和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求管理者与员工进行持续不断的沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工的关键事件的主要时刻。

（2）绩效沟通的误区

绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效沟通，绩效评估的依据也是来自于绩效执行的过程中，这个过程做得怎样将直接影响着绩效管理的成败。然而绩效沟通与管理的过程往往容易被人们所忽视，在这个过程中还存在着一些误区。

①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及在绩效期结束时对绩效进行评估，而中间的过程则不需要进行过多的干预，这样做可能会很危险。不管组织的绩效评估是三个月做一次、半年做一次还是一年做一次，对员工的反馈都应该是持续不断的。不应当在年初与员工制定了绩效目标之后，到年末进行绩效评估时才对员工反馈，这样做的结果很有可能使员工的离职率上升。

②对员工绩效的管理就是要监督检查员工的工作。要时刻关注员工的工作过程。有些经理人员总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好地完成工作，因此过多地去关注员工的工作细节。其实绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该主要花精力关注的是员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致地关心。而有的经理人员则不但关心员工做出了什么结果，还关心员工是怎样作出这种结果的。员工认为既然给自己设定了目标，那么自己应该有一定的权力决定如何达成目标，经理人员不必事无巨细地干涉自己的行动自由。如果经理人员管得过细，员工就会有不被充分信任的感觉。

③认为花费时间做记录是一种浪费。在绩效执行的过程中，有些人常常认为员工是最忙碌的，而经理人员则是把任务分派下去，自己就没有什么事情做了。其实，经理人员有大量的事情需要做，至少为了在绩效期满进行评估时能够拿出事实依据来，他们应该做大量的记录。而有的经理人员则过分相信自己的记忆力，不愿花费时间做记录，这样在进行评估时只能依靠印象，难免有凭主观判断的倾向。在绩效执行的过程中不做记录，一方面，在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。所以，在制订了绩效计划之后，绩效执行与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。

即时案例

将员工的评估细化到每天

每年年初，朗讯公司的员工都要和自己的主管一起制定这一年的目标，包括员工的业务目标、行为目标和发展目标。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干什么；如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。制定业务目标时，员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。制定发展目标时，从员工的职责描述、业务目标和主管那里来定义员工必需的技能和知识，评估当前具备的技能和知识，在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工和主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

在制定了目标后的一年里，员工在执行目标时会有来自反馈、指导和认可三个方面的互动影响，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标。这样，朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中，每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。

在朗讯公司，对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好指导职责，每个主管都要记录自己工作的执行情况，这些是其年终评估的一项。这个职责包括：指出对员工行为的看法，量化员工工作的指标，与员工要协商一致，指出员工能够实现的效率，要及时给员工提出反馈信息。

认可是一种正向的反馈，通过这种机制可以让员工分享新的思想，也能鼓励不同的观点、共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打下良好的基础。

朗讯公司的评估过程非常严谨和细致，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能反映每一位员工和主管在过去的一年里的作为，评估工作围绕三个方面进行：一是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定工作效果如何；二是朗讯公司的文化行为模式；三是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。

（资料来源：《朗讯评估每一天》，百度文库.）

2）绩效辅导

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用如下：

①了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。

②了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。

③通过沟通，避免一些考核时的意外发生。

④掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。

⑤帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。

⑥提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法，以便管理者和员工步调一致。

绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。

3）绩效信息的收集

人们在考虑整个绩效管理的循环时，往往会把比较多的注意力放在绩效评估上。然而，不妨思考一下，如果力图做到客观、公正地评估绩效，应该依据什么来进行评估呢？客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉进行的，那么这些评估的依据就来自于绩效实施与管理的过程中。可以说，绩效沟通是为下一个环节，即绩效评估的环节准备信息的。所以，在绩效沟通的过程中就一定要对被评估者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。

信息搜集的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法；工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来；他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况，比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量。我们提倡各种方法的综合运用，因为单一的方法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面，而不能面面俱到。比如，有些员工的态度并不能从每次检查或表面上的观察中得知，这时候就需要通过与他共事的员工的反馈，这种方法得到的结果往往更为真实可信。方法运用的正确有效与否直接关系到信息质量的好坏，并最终影响到绩效管理的有效性。

即时案例

工作任务为什么没有完成？

主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？

员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。

主管：财务部为什么不提供数据？

员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。

主管：那你为啥不向我及时汇报？

员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你，要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。

（资料来源：王丽娟.绩效管理［M］.北京：清华大学出版社，2009.）

6.2.3　绩效评估

1）绩效评估主体的选择

（1）管理者对员工的评估

这是评估员工使用最广泛的方法，它基于这样的假设，即直系主管是公平地评估员工绩效的最适合的人。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，同时，绩效评估作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，从而帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。

（2）员工对管理者的评估

现在，有些组织要求员工或组织成员对管理者及经理的绩效进行评估。这种评估类型的最好例子是在大学中，学生们在课堂上对老师进行评估。绩效评估同样用于管理人员的发展目标。员工对管理者进行评估有3个优点。第一，在复杂的管理者—员工关系中，员工的评估对确认有能力的经理是非常有用的。第二，这种评估可以使得管理者对员工更加负责。如果管理者把重点放在“和蔼”而不是管理上，那么这个优点将很快变成缺点，因为在很多场合，和蔼但没有其他条件的人并不是一个好的经理。第三，员工的评估对管理者的职业生涯发展也有一定的作用，他可以找出自己哪些方面需要改进。

（3）团队的评估

同事或团队成员之间相互评估是评估的另一种形式，它可能会给予帮助或造成伤害。研究表明，这种方式的信度与效度都很高，因为当上级主管没有机会观察到每个员工的工作时，其他同事却看到了，并且团队成员经常以一种与上级不同的眼光来看待同事的工作绩效，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。但是也有一些人认为这样的方式有负面影响。虽然团队成员对彼此之间的工作会有认同，但他们不会分享它，他们可能会不公平地攻击交情较差的同事。一些组织试图通过匿名评估或由一个顾问或人力资源管理人员来解释团队或个人的评价来解决这些问题。尽管有这些问题存在，团队或个人绩效评估仍然是不可避免的，尤其是在那些广泛使用团队工作的组织。

（4）自我评估

自评是在一定的情形下进行的。作为一种自我发展的工具，它使得员工去考虑他们自身的优点和缺点，设定目标去改进。那些孤立工作或拥有独特技能的员工是唯一能对他们自己做出评价的人。而且，员工对自己的评价不会像管理者对他们的评价那样，他们会使用不同的标准。有证据显示，无论人们更仁慈或更苛求，自我评价通常要高于管理者的评价。尽管如此，对于发展来说，员工的自我评价是一项非常重要的绩效信息的来源。

（5）外界人员的评估

团队以外的人可能被要求来做绩效评估。在这方面，评估方法包括来自人力资源部的人作为评价者，或全部是组织外部的独立的人作为评价者。例如，一个评价小组来衡量一位大学校长或经理的座谈会来评价管理者对组织发展的潜在贡献。这种方法的缺点是，外界的人可能不知道工作团队或组织中的重要需求。顾客或组织的客户是显而易见的外界评估的来源。例如，对于销售或服务工作来说，顾客对下员工的工作行为可能会提供非常有用的信息。一家公司衡量顾客对服务的满意度来决定市场销售经理的奖金。

（6）360度评估

在《财富》排出的全球1 000家大公司中，超过90%的公司在绩效评估过程中应用了全视角绩效评估系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的评估者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度来评估，从而全方位、准确地评估员工的工作业绩。对于不断增加的工作来说，员工绩效是多维度的，而且是跨越部门、组织，甚至是全球性的。360度反馈的主要目的不是通过收集具有相似意向的观点来增加其相似度，取而代之的是，它需要不同角色的个人员工的评价。

2）绩效评估中可能出现的问题

在绩效评估中，可能会存在以下几个方面的问题。

（1）评估依据产生的问题

①绩效评估标准不清晰。评估标准应该根据员工的工作职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的；应该设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平。

②绩效指标不科学。对于科学确定绩效评估的指标体系以及如何使评估的指标具有可操作性，许多组织考虑得并不周到，缺乏定量判断，定性判断多。比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”，不同的人会有很不一样的看法。采用过多的定性指标无法避免评估组织者的主观判断，丧失了评估工作的有效性。

③评估的内容不够完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，如KPI不全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，许多组织的评估内容千篇一律，不同类型部门评估内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了评估结果的客观性、真实性和准确性。

（2）评估者主观因素产生的问题

在绩效评估中，评估者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在评估过程中，评估者总是会存在一些心理干扰，影响评估的质量。

①晕轮效应：晕轮效应是评估者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在评估中将被评估者的某一特点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响评估结果。例如，对于一个不太友好的考评对象，评估者通常会认为其“与其他人相处的能力较差”，而且也极可能认为该员工在其他方面的表现也较差。这种情况显然会影响评估的客观性。

②宽松或严厉倾向：绩效评估要求评估具有某种程度的确定性和客观性，但评估者要做到完全“客观”是很难的。宽松或严厉评估误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，评估者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

③趋中趋势：趋中趋势是指给大多数员工的评估得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是评估结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使评估结果失去价值，因为这种绩效评估不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效评估必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

④近因效应：近因效应是由于评估者对被评估者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个评估期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的评估。尤其当被评估者在近期内取得了令人瞩目的成绩或犯下过错时，近因效应会使评估者出现偏高或偏低的倾向。

⑤成见效应：成见效应是评估者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对评估评价结果的刻板影响。例如，有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60岁以上者）在“工作完成能力”和“工作潜力”等方面所得到的评价一般都低于年轻员工。

⑥对比效应：对比效应是由于评估者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在评估者无意中将被评估者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。例如，一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。

3）避免绩效评估误差的措施

对工作绩效的真实评估，并保持对员工的有效激励和反馈，组织就能激发起每位员工的工作积极性和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评估中的偏差，提高绩效评估过程和结果的正确性，需要采取以下措施。

（1）制定客观、明确的评估标准

在绩效评估中，应保证向所有的评估对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察和定量评估结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量评估，用数据说话，以理服人。绩效评估标准要明确：一是评估指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大评估组织者的工作负荷。二是在确定评估指标时，要充分考虑组织的自身特点，建立有针对性的、切实符合组织实际管理要求的指标体系。

（2）选择评估人员，进行培训

选用较为客观的评估者来进行工作绩效评估，是使评价客观化的一个重要组成部分。要在评估方案实施过程中保证评估的公正性和客观性，必须对承担主要评估职责的评估者进行培训，否则就会出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。进行评估培训，首先，要通过培训提高评估者对绩效评估重要程度的认知水平，从而加强其对评估工作的重视和投入。其次，要指导评估者认真学习绩效评估的内容和各项评估标准，使其深刻了解整个评估结果。最后，要通过对评估者认真讲解各项评估指标的含义，使其把握对被评估者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让评估者了解在绩效评估过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

（3）注重绩效评估反馈，建立绩效面谈制度

绩效反馈的主要的目的是改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，以及拓展新的发展空间提供了良好的机会；同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（4）选择合理的评估方法和评估周期

为了避免评估方法不当而造成的负面影响，组织在进行绩效评估时，要根据评估目的、评估内容等合理地选择评估方法。各种方法都有各自的适应性，因此关键是组织应该选择适合自己特点的评价方法。

另外，评估周期受很多因素影响。可根据奖金发放的周期长短、工作任务的完成周期、员工工作的性质来决定员工绩效评估的周期。如果每个管理人员负责评估的员工数量比较多，工作负担比较重，甚至可能因此影响到业绩评估的质量，也可以采取离散的形式进行员工绩效评估，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效评估。

（5）建立申诉等审核制度

本着对员工、对组织负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效评估书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效评估都不是十全十美的，没有最好的绩效评估方法，只有最适合的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的评估方式或系统性的评估方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。

绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果。总之，要真正把绩效评估落到实处，组织在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效评估的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型组织。

6.2.4　绩效反馈

绩效反馈主要是通过评估者与被评估者之间的沟通，就被评估者在评估周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制订绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。

绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将组织的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。其作用是多方面的：组织可以提高绩效评估的透明度，突出以人为本的管理理念和传播组织文化；同时员工增强自我管理意识，充分发挥员工的潜在能力等。绩效面谈的内容应围绕员工一个绩效周期的工作开展，一般包括4个方面的内容。

1）工作业绩

工作业绩的综合完成情况是评估者进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应该将评估结果及时反馈给被考评者，如果被考评者对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

2）行为表现

除了绩效结果以外，主管还应关注被考评者的行为表现，比如工作态度、工作能力的关注可以帮助被考评者一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

3）改进措施

绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对被考评者未能有效完成的绩效计划，考评者应该和被考评者一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

4）新的目标

绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，考评者应该在这个环境中结合上一个绩效周期的绩效计划完成情况，并结合被考评者新的工作任务，和考评者一起提出下一个绩效周期中的新的工作目标和工作标准。

即时案例

实际工作中的绩效面谈

主管：小张，我们来看一看这次绩效评估的评分标准，我们必须首先对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对每一个项目的打分。我们的打分标准是分成5个等级。D等就是合格的标准，会有比较多的人在这个等级上，而做得比较好、优良就是A等，只有极少数的人能达到A等，那真是出类拔萃的。

小张：我在有的项目上可能给自己打分高了。

主管：好，那我们就来逐项的讨论一下吧。你先说一下自己的每项工作完成得怎么样，给自己打分的依据是什么？

小张：我的第一项工作目标是完善大客户管理规范，我觉得我这项工作完成得很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个规范，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所以我给自己打A。

主管：不错，我承认你这项工作完成得很好，但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认为达不到A这样的等级，可以打B。可能我打分过严的缘故。

小张：是的，我同意你的意见，也觉得B更合适些，我开始给自己打的分太高了。

主管：接下去……

小张：我的第二项工作目标是关于团队建设的，这是我在这段时间花费精力比较多的一件事情，我觉得通过我的调整和组织，不仅完成了销售额，而且还没有增加人手，为公司节省了人工成本，所以给自己打A。

主管：让我再想一想，我原来给你打的是B，可能对你太苛刻了。好吧，这一项就以你的为准吧，打A。接着说后面的。

小张：关于销售额方面，现在的大客户已经达到32个，销售额在2.7亿元，客户保持率在85%，因此这一项我觉得是超出了工作标准的，我给自己打了B。

主管：这一项没有太多可说的，我跟你的观点一致，因为这是有客观事实依据的。

小张：最后一项是关于建立大客户数据库的，由于这件事情是企划部负责做的，我们部门只是配合的作用，我觉得我们还是配合得比较好的，因此我给自己打了个B。

主管：我听企划部说，这次做数据库你给了他很大的帮助，提供了大量有用的信息和建议，还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们，我觉得这样做是非常好的，这种团队合作的精神是应该鼓励的，因此，我给你在这一项上打了A。

小张：谢谢领导的鼓励。

主管：最后的总和等级我给你的是B，你看有什么意见吗？

小张：没有意见。谢谢领导。

（资料来源：王丽娟.绩效管理［M］.北京：清华大学出版社，2009.）

6.2.5　绩效评估结果的运用

多年以来，人们在绩效管理的实践中认识到，绩效评估实施的成功与否，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。绩效管理制度应该与组织中其他人力资源管理环节密切结合起来。例如，组织中的职位体系、胜任力模型、薪酬奖励制度、培训体系等都应该与绩效管理紧密相连。如果绩效优秀的员工不能得到应有的认可与回报，那么就难以引导员工向着优秀绩效努力。

即时案例

去，还是留？

康宏公司人力资源部制定了处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分，其核心思想是倡导责任和尊重的处分，认为每个员工都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。

这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。最后，公司管理层还进行非常大胆而令人吃惊的改革——取消传统的最后处分步骤——无薪解雇，代之以大胆的新方法，带薪停职处分。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来作出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。何去何从，主动权完全掌握在员工自己手里。

通过这种新的绩效改善方法，公司紧张的气氛才得到缓解。员工消极怠工等现象得到了遏制。

（资料来源：《人力资源管理绩效考核案例分析》，环球网校.）

1）绩效改进

实施绩效改进计划的具体操作步骤如下。

（1）确定绩效差距

可以通过描述工作要求的绩效与员工的实际绩效差异来确定绩效差距。

（2）分析绩效不好的原因

一般而言，员工绩效不佳并不能简单地归咎于员工工作不努力，而应从员工、主管领导及环境因素3个方面分析原因。

①从员工身上找原因，主要有主观和客观的两个方面，主观上最常见的是由于缺乏动力和足够的激励或对现在所从事的工作不感兴趣。而有些是主观上虽然工作意愿很强、积极性很高，但由于自己的能力、工作方法、身体状况、沟通技巧等客观原因而没法达到预期目标。

②主管领导也要进行自查。例如工作上缺乏沟通，对员工没有提供足够的帮助和支持，没有给员工适当的信任、授权、鼓励和激励，这些都是主管领导的责任，不能一味地把责任推给员工。

③组织内外部环境因素。组织内部资源的缺乏、制度不完善（如责、权、利分配不合理）、岗位变动等影响员工的工作效率和工作质量。而组织外部的环境如宏观经济的变动、国家新政策的出台、全行业的萎缩等，以员工个人力量是无法抗拒的，甚至连组织也回天乏术。在这种情况下，要做的不是绩效改进而是绩效目标的调整了。所以在行动之前，要先查明原因，看清方向，避免徒劳无功。

（3）决定是否采取改进措施

确定了具体绩效差距，找到了绩效不佳的原因，然后就是决定是否有必要采取改进措施以消除差距，并采取改进方法。绩效差距总会发生，但有大有小，有轻有重，是否都需要改进呢？理论上应当把时间和精力花费在纠正重大差距上。一旦确定需要采取改进措施，就要帮助员工制订行动计划。

（4）找出可能的改进办法

让员工的直接主管与他们一起，通过“头脑风暴”和“鱼骨图”的方式，找出所有可能的改进办法，最好能按员工、主管领导和外部环境，分门别类，列出一张详细的表格，有针对性地找出问题。

（5）制订绩效改进计划

首先，确定改进目标。目标的选取应由上下级共同完成。基本上应以员工的要求为中心，在反馈面谈中，通过双方的沟通来决定。对于自己选择的，而不是被强加的目标，员工的积极性会更高，动机也更强；而且员工更了解自己的情况，哪些问题确实需要改进。因为有些在上级眼中认为很严重的问题，在员工看来可能根本不是问题。另外，应选择从容易改进的目标着手。如果改进计划顺利完成，就能够树立员工的信心，有助于后续改进计划的实行。

其次，对改进办法进行筛选，选出最有效、最经济的一种办法或几种办法综合考虑，确保计划实际可行。已选中的改进办法为主干，增加具体的行动计划，详细列出每一步工作的具体实行手段。要给每一步的工作制订截止日期，以便检查。

最后，要填写一份书面的、正式的绩效改进计划，单位主管领导和员工都保留一份，如有必要，人事部门也可备案。“色”是美食的重要组成部分，外形美观的菜肴能够引起食客的食欲。同样，一份完整、正规的改进计划，相比一份潦草的草稿或仅仅是口头协议，更能够使员工产生认真对待的心理。

（6）实施、检查、制订新的改进计划

绩效改进计划的实施，可以看成是一个小型的、短期的绩效管理过程。在此期间，单位主管领导与员工间的沟通依然很重要，提供帮助、不断地督促和检查必不可少。如果员工的总体绩效已达标准，则考查作业停止并通知受考员工。对该员工的工作仍应保持密切的注意。观察其是否有退步的迹象，如确有低落现象，考查需再度开始并告诉员工；如果已有明显进步，但是还需要再继续改进，此时应重拟一份绩效改进计划并与受考员工一起研究；如果进步甚微或完全没有进步，单位主管领导应清楚地告诉该员工他正在察看阶段，如果在规定期限内不能达到标准，他就会被调职或降薪。此程序继续至该员工的整体考绩达到标准，或期限到期，改进工作终止。

2）绩效评估结果的其他运用

（1）用于员工报酬的分配和调整

绩效评价结果最主要的一种用途是用于员工报酬的分配和调整。绩效评价最初的目的就是为了更好地评价员工对团队或组织绩效的贡献，以便在薪酬分配过程中体现公平性原则。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。当然因职位不同，与绩效挂钩的薪酬在总薪酬中所占的比例也会有所不同。如何有效地发挥薪酬的激励作用，寻求绩效管理与薪酬管理有机结合的方式，是大多数组织面临的一个难题。

（2）用于招聘与甄选

绩效评价的结果是组织做出招募计划的重要依据。另外，在研究招募与甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招聘与甄选的过程中担当重要的效标作用。也就是说，如果甄选是有效的，那么甄选时表现很好的人员的实际的绩效评价结果也应该很好；反之，就有两种可能，要么甄选没有效度，要么甄选评价结果不准确。

（3）用于人员调配

员工绩效评价的结果是人员调配的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断地进行职位调换，将他从现有的岗位上换下来，安排到其他能够胜任的岗位；同时，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。对于在潜力测评中表现出特殊的管理才能的员工，可以进行积极的培养和大胆的提拔。这种培养还包括在各个职位之间的轮岗，培养其全面的能力并熟悉组织的运作，为其今后在部门间的交流与协调做好准备。

（4）用于人员培训与开发决策

人力资源的培训与开发是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，也就是将员工的实际评价结果与职位要求相比较，一旦发现员工在某方面存在不足而导致不能完全胜任工作，但可以通过培训弥补，就需要对员工进行培训。另外，组织也有可能对未来的变化进行考虑，当绩效评价结果显示员工不具备未来所需要的技能或知识时，对员工进行开发是常见的选择。另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训效度。

6.3　绩效评估的方法

6.3.1　相对评估法

相对评估法，简单地说就是“人”比“人”的评估方法，就是将员工的工作行为、工作成果相互比较，从而对每个员工进行评估的方法。它包括排序法、行为锚定法、成对比较法、强制分布法等。

1）排序法

排序法是根据整体工作绩效或某一维度从高到低依次给员工排序。这是一种简单而又实用的评估方法。

（1）简单排序法

它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。

这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

（2）交替排序法

通常来说，根据某些工作绩效评价要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行评价容易得多，交替排序法就是运用的非常普遍的工作绩效评价方法，其操作方法是：

①将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去。

②在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的。

③再在剩下的员工中挑出最好和最差的。依次类推，直到所有必须被评价的员工都被排列到表格中为止。

很显然，运用交替排序法进行绩效考核的最大优点是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但是这种方法是在员工中间进行比较，会迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力，而且笼统的用“最好”或“最坏”来表示绩效衡量而不能准确定义贡献大小也是这一方法的局限性。

2）配对比较法

配对比较法，又称对偶比较法，这种方法会使排序型的工作绩效变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（工作数量、工作质量等）与其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的名次，而不是把各被考评者笼统地排队。假定需要对5位员工进行工作绩效评价，那么在运用配对比较法时，首先应列出一张表格来，其中要标明所有需要被评价的员工的姓名以及需要评价的所有工作要素。然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些。最后将每一位员工得到的“好”的次数相加。在表6.2中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性却是最强的。

配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，它只适用于人数较少的组织，而且只能评出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

表6.2　配对比较法对员工绩效评价表

（资料来源：加理•德斯勒.人力资源管理［M］.刘昕，等，译.北京：中国人民大学出版社，1999.）

3）强制分布法

强制分布法又称强迫分布法，该法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，如15%表现上等；20%表现中上等；30%表现中等；20%表现中下等；15%表现下等。然后按比率把员工强制分布到各个等级上去。

该评价方法通常是这样操作的：首先根据每一种评价要素对每一位员工进行单独的评价，然后根据员工的评价结果按比例把他们强制分配到各个绩效等级上去。实施强制分布法的主要目的是在员工之间形成更大的等级差别，避免评价结果出现“居中趋势”，这样就比较容易发觉出那些工作确实优秀的员工来。但是我们也不难发现这种方法基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全是优秀员工，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

6.3.2　绝对评价方法

1）评估量表法

评估量表法又称量表评等法，通常由评估人员经过调查、分析、研究后，对照被评估对象的工作说明书而拟订评估项目。这些评估项目不应是对员工个性的评价，而应是对员工工作态度、行为、技能以及工作结果的评估，应该对工作绩效的高低起关键作用，并可量化为数字，有时还附文字说明。评估量表法需作维度分解，每一纬度划分为优秀、良好、一般、较差、很差若干等级。各等级有相应的分值，各项目有权重系数，最后把各项得分加权相加，得出员工的绩效总分。如表6.3所示。

表6.3　评估量表法

2）关键事件法

本方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的，在某些现代考核中应用关键事件法，会使考核更具有针对性。关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例进行考核（表6.4）。这里的特别事例或称关键事件是指被考核人的异常优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。而对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。例如，一个门卫发现一个存有重要文件的文件柜忘记了上锁，于是他报告了保安人员，然后保安人员立刻采取补救措施补救了可能发生的意外事件，这就是一个成功的关键事件；再如，办事员没有将加急邮件立即寄出，而是将其与其他普通邮件放在一起，延误了邮寄时间，这就是一个失败的关键事件。在实施这种方法对员工进行考核时，考核者应时刻对被考核者的行为进行密切观察，一发现关键事件，就立即记录在案。

表6.4　关键事件法示例

（资料来源：加理•德斯勒.人力资源管理［M］.刘昕，等，译.北京：中国人民大学出版社，1999.）

这种方法通常可以作为其他绩效评估方法的有效补充，它具有的优点是：

①它为管理人员向下属员工解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。

②由于这些关键事件记录是在一个相当长的时间段里（整个绩效实施阶段）积累起来的，而不仅仅是针对员工最近一段时间的表现，所以比较具有说服力。

③一份动态的关键事件记录还可以清楚地展示员工是如何消除不良绩效的。

关键事件法适用于那些工作职责的目标相对难以量化，但是工作流程和行为标准比较明确的职位。比如饭店的服务员，工作流程和行为标准明确，我们只要观察他符合工作流程和行为标准的行为和不符合标准的行为就可以了。如果工作流程和行为标准不明确，就难以使用这种方法了。这种方法同样需要注意观察记录，主管人员往往难以坚持。另外这种方法在用于员工之间比较作出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大的用处。

3）行为锚定等级评价法

这是一种基于关键事件的量化的评定方法。和前面所述关键事件法不同的是，行为锚定等级评价法是以员工完成其工作职责所需要的能力和技能为基础的，而不是以其工作流程和完成情况为基础，即行为锚定等级评价法反映的是员工履行职责的能力，而前关键事件法反映的是员工履责的情况。

行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个像上表所示的那样一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评估法和量化等级评价法的优点结合起来，因此具有更好和更公平的评估效果。

建立行为锚定等级评价法的基本步骤包括：

①获取关键行为。由了解这项工作的人员，比如专家、资深职员、上级主管，采用头脑风暴等方法对那些代表了优秀绩效和不合格绩效的关键行为进行描述。

②建立绩效评价因子。通过工作分析和对上述获取的各种关键行为进行分析，将各种关键行为进行分类合并，把内容相近的行为合并为同一个考评因子，最终形成该职位的各项绩效考评因子。比如把商店销售员的绩效因子分为商品知识、推销能力、包装技能、计算能力等要素。

③把体现各项因子的各种关键行为进行再进行分级，比如把推销能力定义为4级，把搜集的各种行为分别归类到1、2、3、4级中去。

④在上述行为归类、分级的基础上用规范的词语进行描述性定义或者用代表频率的量词对各个等级进行定义。

⑤把关键行为和关键事件与已经定义好的绩效因子、等级分离，由其他资深职员或者主管人员把这些关键行为或者关键事件与定义好的绩效因子、等级进行排列组合，如果比较一致，就可以进行使用。如果有不一致的地方，就需要进行进一步的修改。

从行为锚定等级评价法要求评估者根据个人特征评定员工，典型的行为锚定等级评价量表包括几个的个人特征，被称作维度，每一个维度又被几个量表加以锚定。相对来说行为锚定法能较准确的进行评分，因为它更好的诠释了评定量表上不同评分的含义绩效的重点更加明确。另外行为锚定等级评价法的优点还在于它指导和监控行为的能力，行为锚定式员工知道他们被期望表现哪些类型的行为，从而给评估人提供以行为为基础的反馈机会。

当然这种方法的缺点也是明显的：标准的制定是一件复杂的事情，对行为的观察也是一件颇为耗时的事情，企业在实际运作中往往不可能进行实时观察（有时一年才能进行1～2次），因此不能准确地判断员工的绩效。

对所有岗位的关键行为和关键事件的列举不可能是穷尽的而且往往是非常有限的，所以仍然给主管留下了自由裁量的空间。

评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难：有时一个员工会表现出处在量表两端的行为，因此，评定者会不知应为其分配哪种评分。

4）行为观察量表法

它是行为锚定等级评价法的一种变异形式，也是从关键事件中发展出来的一种总体的绩效评价方法。但是行为观察量表法并不排斥那些不代表有效绩效和无效绩效的非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效的所有必要行为。同时，行为观察法并不是要评价那一种行为更好地反映了员工绩效，而是要求管理者对员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率进行评价，最后将所得的评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级。行为观察评价法容易将高绩效与低绩效区分开来，能够维持客观性，便于提供反馈，便于确定培训需求，很容易被使用。可见表6.5例子。

表6.5　行为观察量表法示例

这种方法一般适用于行为模式比较固定、简单的职位，它不需要复杂的操作技术，简单容易理解。但是这种方法也存在考核不能量化，主观性太强，考核结果不精确的缺点，往往会导致员工的抱怨。

5）目标管理法（Management By Objectives，MBO）

目标是指在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化。如何使组织全体员工、各个部门积极主动地为实现组织的目标努力工作是管理活动有效性的关键，目标管理正是解决这一问题的具体方法。“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，因此管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

（1）目标管理法的优点

与其他的绩效管理方法相比，目标管理法具有的优点在于：

①把绩效管理的关注重点放在履行工作职责本身的结果而不是需要履行这些职责所需的能力和技能上，更加直观、易于操作和具有针对性。

②开始倡导主管与员工对绩效目标的共同关注，是绩效管理从简单的绩效考评环节发展为完整的绩效管理。

（2）目标管理法的不足

①以结果为导向，重视结果轻视过程。片面关注结果会造成员工急功近利，采取一些违背企业价值观、伤害企业长期利益的方式来获取短期的结果。

②不是每一项目标都可以设立量化标准的，比如“能够很好地对员工技能进行培训，使员工技能得到提升”的目标是难以衡量的，只有“通过新一轮的技能培训，使20%以上的员工能够通过国家二级工的考试”才是可以衡量的。然而不是每一个目标都可以通过这种描述的精确化而得到量化，同时难以对不同的员工设定不同的工作目标；

③对考核人员的素质提出了很高的要求；绩效管理从简单的考评环节发展到目标制定、辅导等环节，主管人员需要投入更多的时间用于管理，这不是每一个主管人员都能够理解的，很多主管仍旧习惯通过最后一次考评来解决问题。另外，目标的设定往往是一个讨价还价的过程，这个过程对主管人员是一种挑战。

【案例讨论】

李经理的困惑

某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公会议表露，便引来各种意见：

负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考评之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。

负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现状已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。

李经理再次强调管理人员考评的意见，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏绩效考评挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考评的意见，并让肖经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。

经过几次部办公会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考评的意见将成为决定整个考评工作成败的关键。因此，在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考评工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考评细则》（见附），并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考评后的实际得分发放。

一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。

第二个月的5号，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部门领导的评分才恰如其分，可以公布。

在第二天的主管会议上，李经理公布了部门领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部门领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管连接几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。

一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。

附：《考评细则》

1.有强烈事业心；不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨（以上4点满分为20分）。

2.参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分（满分10分）。外出情况：一月中无交代外出查到1次扣2分（满分10分）。

3.精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分）。

4.善于发动群众；善于识人用人（满分10分）。

5.每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分）。

6.按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好（满分20分）。

本考评细则由个人自评，本科员工、其他科及部门领导分别测评，相加数平均后得出总分。

（资料来源：《人力资源管理案例分析》，百度文库.）

要求：

1.导致这次考核失败的主要原因是什么？

2.应如何解决此次的考评问题？

【人力资源管理故事】

唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师父唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师父问孙悟空：“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师父说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师父说：“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师父出题，师父的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师父的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师父如法炮制，再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国是哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师父说：“好，给你一把。”又问沙僧：“中国的人口有多少亿？”沙僧说：“是13亿。”师父说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师父的问题是：“13亿人口的名字分别叫什么？”八戒当场晕倒，又一次以自由落体结束旅行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师父，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师父双手合十说：“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”

点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制订达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！

（资料来源：《从唐僧师徒的故事中看绩效考核管理》，百度文库.）

【课外小组活动】

制定绩效考核方案

以小组（5～6人）为单位，根据教师提出的课程目标，以小组为单位设计本课程的考核方案。