第十章管理的领导职能

　　学习的目的与要求

　　1．了解领导的本质与内容；

　　2．掌握现代领导理论；

　　3．掌握领导艺术及其内涵；

　　4．熟悉激励原理及其方法；

　　5．熟悉沟通原理及其方法。

　　故事中的管理知识

　　春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有责，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。正人先正己，做事先做人。这则故事告诉我们，领导要想管好下属就必须以身作则。不但要像先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高组织的整体战斗力，使管理事半功倍。

　　另外，还有一则故事，据《汉书》记载，丙吉是西汉宣帝时一位非常贤能的丞相。有一次丙吉丞相外出，在路上正好遇到群殴发生，死伤横道，却不闻不问。同行官员特别奇怪，又不敢问他，只得陪同往前走。走到另一个地方看见有人赶着一头牛，这头牛走得气喘吁吁，热得直吐舌头。这时，丙吉却让车子停下来，问赶牛的人：“你赶这头牛走了几里路了？”同行官员觉得丞相莫明其妙，于是就讥笑着对丙吉说：“丞相您是不是搞错了，您该问的不问，不该问的却问个没完。”丙吉意味深长地对同行官员说：“百姓相斗而死伤了人，管这种事是长安令、京兆尹等官员的职责，应由他们派人去抓捕、审理。到年终丞相只负责考核他们的政绩是优还是劣。根据考核的结果奏明皇上对他们进行奖赏或惩罚就是了。作为一个当朝丞相，不应该亲自管一些不该自己去管的具体琐事。奇怪的是，现在正是春令时节，天气不应该太热，我怕那头牛没走多少路就喘得那么厉害，是因为太热了。若是春天就那么热，那是时令失调，不符合节气的征兆。气候反常对农作物和人都可能带来灾害。我身为丞相，是朝廷百官之首，我的职责就是要使国家风调雨顺、国泰民安。只要是有关这方面的情况，我都要负责争取预先搞清楚，才能做到心中有数。所以，我对牛喘气吐舌的现象就不能不亲自过问了。”这则故事告诉我们在管理中领导必须懂得授权。如果缺乏有效的授权技巧，凡是亲自管理，工作不但不可能轻松，也不见得会有什么大的成效。因此，要成为一名优秀的领导，就必须学会授权。

　　可见，在管理过程中，通过管理者实施影响下属的领导行为，能够有效地调动组织成员的积极性，提高组织的运行效率。

　　第一节领导与管理

　　组织不需要天才，需要的是能够认真任事的领导者。

　　领导的关键并不在于领袖魅力，而是使命。

　　领导者与追随者间距离是不变的，若领导者绩效提高，追随者绩效对应提高；提高领导者绩效远比提高追随者容易得多。

　　——彼得·德鲁克

　　领导者必须提供原则，来决定企业必须因应哪些产业变化和顾客需求，同时让组织避免偏离方向，维持独特性。

　　——迈克尔·波特

　　领导是有效管理的一个重要方面，如何进行有效地领导是现代领导必须掌握的一项基本技能。领导者的行为决定着组织的绩效，而且直接决定着组织的兴衰成败。因此，组织要生存发展并取得成功，就需要有效的领导。

　　一、领导的内涵

　　（一）领导

　　领导作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样，他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关，在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、决策、控制等管理职能之一。通过行使领导职能，领导者就能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。

　　传统的领导理论认为，领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，并应用这些法定的权力，带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。现代领导理论认为，领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定条件下，实现组织目标的行动过程。但是，不同的管理学派，对领导的理解和认识又各不相同。

　　斯托格迪尔认为：“领导是对组织内群体或个人施行影响的活动过程”。哈罗德·孔茨认为：“领导一般可以解释为影响力，或对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们心甘情愿地为实现团体目标而努力”。泰瑞认为：“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”。罗伯特认为：“领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力”。本尼斯和南思在《领导》一书中认为，领导就是“具备设想一个引人注目的前景并付诸行动逐步实现的能力”。同时，本尼斯提出要打破五个关于领导的神话：一是必须认识到领导能力不是稀世之物；二是领导不能横空出世，而是“造”出来的；三是大部分领导者都是平常人，而不是伟人；四是领导不是组织高层的专利，各级别都有相应的领导；五是领导不是如何控制支配，如何发号施令，如何操作摆布，而是如何使大家众志成城，追求无限美好的目标。

　　从上述几种认识可以看出，领导的实质是：领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程，这个过程是由领导者、被领导者和其所处的环境这三个因素所组成的函数，即：领导＝f（c·F·s）

　　那么，什么是领导？综合以上认识和理解，所谓领导就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标更有效的实现。这个定义包含以下四层含义：

　　1领导一定要与群体或组织中的其他人发生联系，这些人包括下属和组织中的其他成员；

　　2权力在领导和其他成员中的分配是不平等的；

　　3领导着能够对组织中的成员产生各种影响；

　　4领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力，而不是更多地体现个人的权威。

　　（二）领导者

　　管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。从领导者方面来说，管理者的领导力量从何而来、管理者和领导者的关系、领导者的基本类型以及领导者采用什么样的领导方式，关系到能否使员工的个体目标与组织目标一致的问题。领导活动对组织绩效具有决定性影响。领导者在带领和指导员工为实现共同目标而努力的过程中，发挥着指导、协调、激励和沟通的作用。

　　1．指导作用。在组织的集体活动中，有人将领导比作乐队的指挥。组织活动需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员：认清所处的环境；指明活动的目标和达到目标的途径。因此，领导者就具有引导、指挥、指导和先导的作用。

　　2．协调作用。组织在实现目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间都会发生各种冲突和矛盾，在行动上会出现偏离目标的情况，也由于组织成员的素质和个性因素以及外部因素的干扰，思想上也会存在一定的分歧，因此，需要领导者来协调各方之间的关系，并团结组织成员，朝着共同目标前进。

　　3．激励作用。组织是由具有不同需求、欲望和态度的个人组成的，因而组织成员的个人目标和组织目标不可能完全一致。同时，由于各种原因即工作的和非工作的环境因素影响着组织成员的工作热情，这就需要领导为他们排忧解难，激发他们的忠诚感、献身精神和积极进取的动力，促成组织目标和个人目标的有机统一，为实现组织目标而努力。

　　4．沟通作用。领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起着上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动的顺利进行。

　　二、领导与管理的区别

　　亚伯拉罕·扎莱兹尼克，哈佛商学院松下幸之助领导艺术名誉教授，他在领导行为特征和管理者、领导者的杰出品质的研究方面闻名于世。扎莱兹尼克在《管理者与领导者：二者有什么不同》一文中曾指出，管理者与领导者是完全不同的两种人。管理者注重理性和控制，他们是问题解决者。成为管理者既不需要天才，也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。具体来说，二者有以下不同：一是对待目标的态度，管理者很少投入感情，他们设立目标是为了完成管理任务，而领导者却是主动设立目标，并以极大的热情去实现目标。二是工作的概念，管理者把工作当作一种促成过程。而领导者则创造性地给人们描绘振奋人心的远景，然后才制定解决方案。面对机遇时，领导者的个性决定他们会主动冒险，而管理者则较为保守。三是与他人的关系，管理者一方面寻求合作，另一方面又不愿过多投入感情。而领导者却能唤起人们强烈的情感；四是自我意识，管理者生而处优，一直过着相对安宁的生活，对所处的环境具有归属感。而领导者生而处艰，一直在为获取某种秩序感而奋斗，希望变革而且寻求变革，深感与所处的环境格格不入；五是领导者的培育，领导者是斗争的天才，与管理者一样，在培养上要有特殊人物对他们的影响，否则很难培养出伟大的领导者。

　　因此，从领导和管理的关系来看，尽管从行为方式上它们都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程，从权力的构成上都是组织层级岗位设置的结果，但领导与管理毕竟有所不同。所谓领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。管理者是指管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。可见，管理者的范围大于领导者。

　　从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为，通过计划、组织、控制等职能活动实现预期的目标。而领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。它既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响力、专长以及模范作用的基础上。一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者；可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者；可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。因此，不应该使所有的领导者都处于管理岗位上。

　　领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。

　　作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作艺术性的一项职能。

　　三、领导者影响力及其构成

　　领导作为管理的重要职能，与权力有着密切的关系。权力通常被看作是组织中人与人之间的一种关系，是某个管理岗位上的人对所有单位和人员的影响力。

　　领导者的影响力有两个基本来源：一是来源于领导者的地位权力，称为职权或位置权力；二是来源于下属服从的意愿，称为威信或个人权力。位置权力和个人权力是领导者能够实施领导的基础，是影响和指挥别人的前提。

　　（一）位置权力及其影响因素

　　1．位置权力

　　位置权力是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种由正式组织授予并受法律保护的权力。它与个人没有必然联系，不能出让、转让是必须行使的权力。

　　每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，位置权力与组织内的一定职位相关，是一种职位的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。“国王死了，国王万岁”的表述说明了这一意思：不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。一般来说组织授予管理者的位置权力有：

　　（1）合法权。组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。也就是说，管理者在一定的职权范围内具有确定目标、建立机构、制订规章、对活动的决策与指挥以及对下属的人事调配的权力。包括制定权、设置权、决策权、指挥权和人事调整权。

　　（2）强制权。领导者通过精神的、感情的或物质上的威胁与利诱，强迫下属服从的一种权力。

　　（3）奖赏权。领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。

　　2．影响因素

　　构成位置权力影响力大小的主要因素有：

　　（1）传统观念。在长期的管理活动中，人们往往会形成一中心理定势，认为领导者掌握一定的权力，拥有常人所没有的聪明才干，对任何事情具有决定的权利，从而产生一种服从感。这种服从感就在一定程度上增强了领导者的影响力。

　　（2）职位的高低。领导者拥有组织所授予的权利，左右被领导者的行为、处境，甚至是前途和命运，从而使被领导者对领导者产生一种敬畏感。这种敬畏感随着领导者的职位越高、权力越大而增强，同时也增强了领导者的影响力。

　　（3）资历的影响。一般人们对资历较深、功绩卓著的领导者，心目中会产生尊敬、崇拜的感觉，他的言行既影响被管理者，又增强了其自身的影响力。

　　位置权力即职权必须通过正式组织渠道发挥作用。

　　（二）个人权力及其影响因素

　　1．个人权力

　　个人权力即威信，就是由管理者的能力、知识、品质、作风等个人因素所产生的影响力。这种影响力与特定个人相联系，与组织中的职位没有必然联系。

　　个人权力包括两方面的内容：一是专长方面的威信，即专长性权力，指领导者由于具有个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力；二是品质方面的威信，即参照性权力，指领导者由于具有优良的领导作风、思想水平、品德修养而在组织中树立的影响力。当然，个人权力必须建立在下属对领导者承认的基础上。

　　2．影响因素

　　影响领导者个人权力高低的主要因素：

　　（1）品格，主要包括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬畏感，并能吸引人，使人模仿。

　　（2）才能，即领导者的才干。一个有才干的领导者会给事业带来成功，使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。

　　（3）知识，即知识水平的高低程度。一个人的才干与知识有密切的联系，知识是对自身和客观事物认识的程度，知识本身就是一种力量，知识丰富的领导者容易取得人们的信任，并产生信赖感和依赖感。

　　（4）感情，即良好的感情关系。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力就越大。

　　（三）领导者施加影响的方法

　　领导者如何对下级施加影响，管理理论家加里·尤哈鲁在1981年出版的《组织中的领导》一书中进行了专门研究，并提出了很有价值的一些方法：

　　1．合法的请求方式，即利用职权请求下属做工作。

　　2．奖励等辅助方式，即利用报酬强化激励下属的行为。

　　3．惩罚性的方式，即使用批评、扣发工资、奖金等强制下属的行为。

　　4．恰当的说明方式，即下属愿意或不愿意时，通过耐心说服使其接受。

　　5．通过本人的个性方式，即通过自己的个性、品质和爱好影响下属。

　　6．鼓励号召的方式，即通过崇高的理想和道德价值观念鼓励下属。

　　7．对信息情报进行控制的方式，即通过控制事件信息的渠道、范围等影响下属，甚至可以采用歪曲修改信息情报来影响下属，但有时不太道德。

　　第二节领导理论

　　不同的领导情境，需要不同的领导风格。

　　——保罗·赫塞与肯·布兰查德

　　领导必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策是依据的是集体意见。领导向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权绝不是为了推卸责任。

　　——罗伯特·坦南鲍姆

　　一、领导特性理论

　　特性理论又称特质理论，是现代西方人格构成的一种理论。这一理论认为人格由许多特质要素构成，特性是构成人格的最小单位，是激发与指导个体的各种反应的恒常的心理结构。奥尔波特于1937年首次提出了人格特性理论。他把人格特质分为共性特质和个性特质两类，共性特质是在某一社会文化形态下大多数人或群体所具有的共同特质。个性特质是指个体身上所独具的特质。

　　领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。早期的领导理论研究重点主要放在领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。

　　到了20世纪中期，领导特性理论受到了挑战，认为某些个性特点不是天生的而是能够努力得到的，能够将有效的领导者与其他人区别开来；认为领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。当时，大量的研究也得出这样的结论：具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。后来，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。

　　因此长期以来，对于领导特性理论，不同的人存在不同的看法：第一种观点认为，确实有某些个性品质是决定领导成败的因素；第二种观点认为，领导特质是与生俱来的，先天不具备这些特质者就无法当领导；第三种观点认为，很多领导者并无上述天赋的个性特质，并且很多有上述特质的人也并未成为领导者。

　　根据这些品质和特征的来源所作的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是遗传因素决定的，这种观点现在很少有人赞同。现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。

　　一个好的领导者究竟应具备哪些品质或特征呢？研究者对此有不同的认识：

　　1．亨利，美国行为科学家，于1949年提出了成功领导者应具备的12种品质：（1）成就感；（2）干劲大，工作积极努力，富有挑战性；（3）保持良好的上下级关系；（4）组织能力强；（5）具有非凡的决断能力；（6）自信心强；（7）思想敏捷，富于进取；（8）知难而进；（9）讲求实际，重视现实；（10）不只对上级亲近而对下级疏远；（11）独立性强；（12）忠于组织，尽忠职守。

　　2．普林斯顿大学的鲍莫尔，美国行为科学家。他从满足实际工作需要和胜任领导工作的要求方面研究领导者应具有的能力，提出了作为一个领导者应具备的10个条件：（1）合作精神，即愿意与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服；（2）决策能力，即依靠事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力；（3）组织能力，即能发现和运用部下的才能，善于组织人力、物力和财力；（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散；（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而又不墨守成规；（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力；（7）勇于负责，即对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任心；（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心；（9）尊重他人，即重视和采纳别人意见，不盛气凌人；（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。

　　3．拿破仑·希尔（1883—1970），美国著名的成功学、人际学和创造学专家。他在研究并总结的走向成功的17条定律中，认为领袖人物应具备以下特征：（1）毫不动摇的勇气；（2）良好的自制性；（3）强烈的正义感；（4）坚定的决心；（5）具体的计划；（6）付出超出所得的习惯；（7）迷人的个性；（8）掌握详情；（9）同情和理解；（10）有责任感；（11）富有协作精神；（12）果决是领导者的特色；（13）要善于与员工沟通；（14）正面赞扬和激励员工；（15）敢于冒险；（16）领导者要有创意。同时，他认为领导能力不是与生俱来的，它是可以培养出来的。培养方法有：一是跟你想影响的人交换意见；二是考虑要周到；三是尽量追求进步；四是找一点属于自己的时间或从事有益的活动。

　　4．巴斯的领导品质特性理论。该理论认为，一个领导要具备的品质有：（1）强烈的责任感；（2）精力充沛；（3）追求目标；（4）具有冒险性、创造性；（5）富有自信力和辨别力；（6）愿意承担责任；（7）愿意忍受挫折；（8）具有影响他人的能力。

　　5．著名心理学家吉赛利（E·Echiselli）通过对300名经理人员的调查，在《管理才能探索》一书中，提出了领导者应有的八种个性特征和五种激励特征。

　　八种个性特征是：（1）才智：语言与文字方面的才能；（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；（3）督察能力：指导和监督别人的能力；（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；（5）适应性：善于同下属沟通信息，交流感情；（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；（7）性别：男性与女性有一定的区别；（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

　　五种激励特征是：（1）对工作稳定性的需要；（2）对物质金钱的需要；（3）对地位权力的需要；（4）对自我实现的需要；（5）对事业成就的需要。

　　吉赛利对这些特征进行了科学的研究，具体分析了每个特征对领导者的领导行为的影响，并且指出了这些特征的相对重要程度。

　　吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者，首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不大。其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。

　　以上所列举的有关领导特性的理论，充分说明领导者具有某些共同的特性，而且这些特性不是天生的，而是通过后天学习培养和实践中获得的。同时也说明领导在领导过程中发挥所拥有的某些特性是不完全均衡的，这才形成了领导者各自的个性和领导风格。但是，领导特性理论只注重领导者自身特性因素的研究，而忽视了领导者所处的性格特点和所处的情境以及追随者、甚至是被领导者的状况对领导者个性和风格所产生的重大影响。

　　二、领导方式理论

　　领导方式理论主要研究领导者行为与绩效之间的关系，以便寻求最有效的领导行为模式。该理论认为，作为一个领导者是否成功，最重要的不是领导者个人的性格特性，而是领导者采用什么领导方式，形成怎样的领导作风，领导者具体怎么做。从已有的研究结果来看，领导行为方式要么关注工作效率，即以工作或生产为重，要么关注人际关系，即以人为重，要么二者兼顾，这样就在领导过程中出现了不同的领导行为或风格。

　　（一）团体的领导方式理论

　　最早对领导作风进行研究的是心理学家卡特·勒温，他在团体动力学理论中，通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制型、民主型和自由放任型。

　　1．专制型领导方式

　　所谓专制型领导方式，是指领导者个人决定一切，布置下属执行，即靠权力和命令让人服从。这种类型的领导者具有以下几个特点：（1）独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定；（2）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事；（3）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚进行管理，而很少有奖励；（4）领导者事先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；（5）领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。

　　2．民主型领导方式

　　所谓民主型领导方式，是指领导者与下属共同讨论，集思广益，然后再进行决策，要求上下融合，合作一致地工作，其特点是：（1）所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定的，而不是由领导者单独决定。制定的政策是领导者和其下属的共同智慧的结晶。（2）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。（3）对下属的工作不安排得那么具体，使个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性。（4）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5％左右。（5）领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。

　　3．自由放任型领导方式

　　所谓自由放任型领导方式，是指领导者的职责主要是提供与组织有关的材料和情报，给下属更多的自主权和灵活性。其特点是：（1）工作事先无布置，事后无检查；（2）权力完全给予个人，个人自由度大；（3）组织无规章制度，完全凭借个人的自觉性。

　　勒温认为，这三种领导方式中，只有民主型领导方式是最好的。但它们不是互相排斥的，而是在不同的情况下可供选择的不同方式。

　　（二）领导行为连续统一体理论

　　罗伯特·坦南鲍姆（1915—2003），毕业于美国芝加哥大学，获博士学位，后长期在加州大学洛杉矶分校工商管理学院任教。对领导行为、敏感性训练和组织发展等方面做出了开创性的贡献。主要著作有：《怎样选择一种领导模型》（1958年，与施密特合著）、《领导和组织：一种行为科学观点》（1967年）。沃沦·H·施密特曾在美国华盛顿大学等多所大学任教，1955—1977年间与坦南鲍姆共事，在公共管理方面有突出贡献。主要著作有：《组织的新领域与人类价值观》（1970年）、《谁把孔雀变黑白了》（2003年）。二人都曾担任企业的咨询工作。

　　坦南鲍姆和施密特于1958年提出了领导行为连续统一体理论。他们按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度，把领导行为模式看作是一个连续变化的图普，是以专权独断为一端、以高度放任为另一端连续7级具有代表性的典型领导模式，并进行分析，就有出现不同的领导方式：

　　同时他们还提出了领导模式的选择问题，即采取何种领导模式以及何种领导模式可行有效，一般与以下因素有关系：一是领导者方面的因素，包括领导者的价值观念、领导者对下属的信任程度、领导者对领导方式的偏好和倾向、领导者在不确定环境中对安全感的需求；二是下属方面的因素，包括下属主动要求有比较多的独立性、下属准备承担决策的责任、下属相对来说比较能够接受模糊性、下属对工作任务或问题本身有兴趣并认识到其重要性、下属理解并完全赞同整个组织的总体目标、下属充分具备解决问题或完成任务所必需的知识和经验、下属已经习惯于参与决策的想法和做法；三是环境方面的因素，包括组织的类型和性质、群体能否在一起工作、工作任务或问题本身的性质、时间压力。

　　因此，他们认为，一个成功的领导必须敏锐地认识到在某一特定时刻影响他们行动的种种因素，准确理解他自己、他领导的每一个人以及组织和社会环境，并根据自己的理解和认识，确定自己的行为方式。

　　（三）领导系统理论

　　领导系统理论又称第四系统理论，是密执安大学的现代行为科学家伦西斯·利克特（R·Likert）教授和他的同事做了长达30年的研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，并以数百个机构为对象进行领导方式的研究，提出的一种对领导方式分类的模型。

　　1．剥削式的集权领导：“专权命令”方式。非常专制，习惯自上而下发布信息和命令，而不注意自下而上的信息反馈，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。

　　2．仁慈式的集权领导：“温和命令”方式。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

　　3．协商式的民主领导：“商议—讨论”方式。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。

　　4．参与式的民主管理：“集体参与”方式。对下属在一切事物上都报有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有效的方式。

　　利克特认为，领导者要考虑员工的处境、想法和希望，并支持员工实现他们的目标。当员工受到领导者支持时，他们就反过来支持领导者，对领导者采取合作的态度和抱有信任感，这就是相互支持原则。通过对四个系统的分析，利克特认为，只有利用第四种系统从事管理工作的人才能真正实现有效的领导，才能正确地设定组织目标和有效地达成目标。因为用这种方式管理的组织在制定目标和实现目标等方面是十分有效的。全体成员能够感受到自身价值的实现，组织能够满足他们的需要和愿望，个人与组织有共同的利益，个人的目标和组织的目标融为一体，工作的积极性和创造性能够得到充分的发挥。所有这些都归于员工参与管理的程度较深。

　　（四）领导行为四分图理论

　　1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所的研究人员弗莱西（E·A·Fleishman）和他的同事对领导方式进行比较研究，结果把所罗列的10种不同的领导方式进一步分为两个维度，即关怀维度（关心人）和定规维度（抓工作）。关怀维度是指领导者与员工之间的相互信任、相互尊重和友谊等关系，即领导者对下属的信任和尊重的观念程度；定规维度是指为了达到组织目标，领导者界定和构建的自己与下属的角色的倾向程度。这样就得出了相关的4种不同的领导方式，即低工作一低关心人；低工作高关心人；高工作低关心人；高工作高关心人。

　　在上述四种领导行为中，究竟哪种最好呢？这一研究表明，在两个维度上都很高的领导者，更能使下属达到高的绩效和高的满意度，但也并不总是产生积极效果。而在其他的三种维度组合类型的领导者行为中，普遍的或较多的出现缺勤、事故、抱怨以及离职等现象。

　　（五）管理方格理论

　　在领导行为四分图的基础上，美国得克萨斯州立大学布莱克和默顿（Blake and Mouton）教授于1964年出版《管理方格》一书，提出了“管理方格理论”，又称“管理坐标理论”。罗伯特·R·布莱克（1918—2004），美国行为科学家、经营学家。简·s·默顿（1930—1987）是位数学家，大学时是布莱克的学生，在管理方格理论和群体实验方面做出巨大贡献。二人合著了《管理方格》（1964年）、《新管理方格》（1978年）、《生产力：人类一面》（1981年）等著作。

　　管理方格理论是分析领导行为的两维方法。他们把方格网的横坐标表示管理者对生产的关心度，把纵坐标表示管理者对人员的关心度。又把横、纵坐标分成9个标度，作为衡量关心度的标准。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点，这个交叉点便是他们的类型。于是就把领导行为分成五种基本类型。

　　1．（1，1）型方式，表示对职工和生产任务都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，满足只要工作不出差错就行。这种方式一般被称为“贫乏型的管理”，在实际中很少见到这样的领导者。

　　2．（1，9）型方式，表示对职工的需要极为关心，重视搞好与职工的关系，而忽视工作的效果。持这种方式的领导者认为只要职工精神愉快，生产自然会好，不管生产好与不好，首先要重视职工的情绪。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之而下降。这种方式常被称为“乡村俱乐部型的管理”。

　　3．（5，5）型方式，表示既对工作关心，也对人关心，二者兼顾，程度适中。这种方式的领导者既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励下属去完成任务。但是这种领导往往缺乏进取精神，满足于现状，因而被称为“中庸之道型管理”。

　　4．（9，1）型方式，表示只重视任务的完成，而不重视人的因素。这种领导者是一种专权式的领导，强调有效地控制下属完成各项工作，下属只能奉命行事，职工容易失去进取精神，不愿创造性地工作，不能施展所有的才能。这种方式被称为“独裁的任务型管理”。

　　5．（9，9）型方式，表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导能使组织的目标与个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉的行动，从而获得高的工作效率。这种方式被称为“战斗集体型管理”。

　　布莱克和莫顿认为，（9，9）的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向。因为这种方式使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向（9，9）型管理发展。

　　领导行为理论由性格特征到行为特征是一个进步，与目标任务结合，更具实用性，强调了人际关系与和谐的组织气氛，有助于组织目标的实现，为建立规章制度提供了理论基础。但是过分强调领导行为，缺乏对环境与领导行为相互关系的研究。另外，不同行为理论的适应性研究显得不足，即某种理论到底适应哪些类型的管理。

　　三、领导权变理论

　　权变理论认为，没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。

　　这个观点可用公式表示如下：领导＝f（领导者、被领导者、环境）

　　因此，不存在一种“普遍适用”的领导行为或领导风格。一切要以实践、地点、条件为转移，这便是领导的权变理论的实质。西方学者对领导的权变理论进行了大量研究，其中比较具有代表性的理论主要有：

　　（一）菲德勒权变模型

　　菲德勒模型是具有代表性的一种权变理论。弗雷德·E·费德勒是美国著名管理学家和心理学家，领导权变理论的代表人物之一。伊利诺大学的教授，1951年开始研究组织绩效与领导态度之间的关系，经过15年研究提出了“有效领导权变模式”，简称费德勒模型。他认为，人的领导风格一般是不变的，任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他的主要著作有：《领导态度与群体有效性》（1958年）、《让工作适合管理者》（1965年）、《领导效率的一种理论》（1967年）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968年）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972年）、《领导方式和管理效率》（1974年）。

　　菲德勒为了确定个体属于哪种领导风格，他把领导风格分成两种：一种是关系取向型，即以人为导向；另一种是任务取向型，即以工作为导向。为确定某一个体（领导）究竟属于哪一类型，他提出可运用“最难共事者模型（Least—preferred coworker questionnaire， LPc）”来测定领导者基本的领导风格的类型。问卷共有16项，每个项目有两个相反方面，分为8个等级，得分分别为1～8分，要求领导者对其过去和现在的同事中最不喜欢的一位作相关描述。

　　菲德勒还将影响领导有效性的环境因素具体分为四个方面，即领导者与被领导者之间的相互关系；职位权力；任务结构；情境有利性。并对四种环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，情境或有利或不利。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。

　　菲德勒将这四个环境变数组合成8种领导工作情境或类型，并认为：当领导工作情境有利和最不利时，宜采用“任务导向型”的领导方式。当处于中间状态时，宜采用“关系导向型”的领导风格。

　　菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上有两种途径：一是选择领导者以适应情境；二是改变情境以适应领导者。

　　（二）情境领导理论

　　保罗·赫塞（Paul Hersey）（1930—）是美国著名组织行为学家和领导力研究中心创始人和主席。肯·布兰查德（Kenneth Blanchard，1939—）是领导学和组织行为学教授，对领导艺术的研究有着突出的贡献。二人于1969年提出的领导情境理论，是一种影响较大的领导权变理论。认为研究领导者应把注意力放在对下属的研究上，成功的领导者要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。前者指知识和技能，后者指做事的愿望或动机。对于不同成熟类型的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。

　　他们认为，每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4表示。

　　M1（不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。

　　M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。

　　M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。

　　M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。

　　根据下属的成熟度和组织所处的环境，他们将领导方式分为：指导型——推销型——参与型——授权型。

　　在管理上，当下属成熟度处于：

　　M1时：应选择指导型领导方式，即领导给予下属更多的指导和控制。

　　M2时：应选择推销型领导方式，领导给予下属以任务，并保护下属积极性和给予适当指导与控制。

　　M3时：应选择参与型领导方式，即领导要肯定、表扬、鼓励其下属，使下属充满信心。

　　M4时：应选择授权型领导方式，即领导给下属明确目标和要求，自我控制。

　　和菲德勒的权变理论相比，情境领导方式理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间关系的研究，具有重要的基础作用。

　　（三）路径目标理论

　　罗伯特·豪斯是加拿大多伦多大学组织行为学教授，工业企业管理人员培训开发专家。1971年他把期望理论和领导行为的四分图结合起来，提出了“路径目标”理论。特伦斯·米切尔是美国华盛顿大学管理与组织学和心理学教授，在激励理论、领导理论以及决策理论等研究领域有着特殊的贡献。1974年，二人出版了《路径——目标领导理论》一书，进一步完善这一理论。该理论认为，领导者应采取特定的措施，帮助下属通过一定的路径来实现目标，领导者所选择的措施应适合下属的需求和下属的工作环境。领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。

　　路径目标理论提出了四种不同的领导行为：

　　1．指示型领导。领导者对下属需要完成的任务进行说明，提出要求，指明方向，并为下属制定明确的工作标准，提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。

　　2．支持型领导。领导者关注下属的需要，对他们的幸福和需求表示关切，平等对待下属，尊重下属的地位，与下属关系融洽，同时，努力营造愉快的组织气氛。当下属遇到挫折和不满意时，这类领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。

　　3．参与型领导。领导请求下属共同参与决策。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策和管理。这类领导行为能提高对下属的激励效果。

　　4．成就导向型领导。领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。领导者所要做的重要工作是树立具有挑战性的组织目标，寻求改进业绩的方法，信任下属愿意实现高要求的目标，并激励下属想方设法去实现目标，迎接工作的挑战。

　　菲德勒认为领导者是无法改变自己的行为的，然而，豪斯则认为领导者不仅可以，而且应该根据不同的环境特点来调整自己的领导行为。当领导者面临一个新的工作单位或一项新的工作任务时，他可以采用指示型领导行为，指导下属建立明确的任务结构和各自的工作任务。接下来他可以采用支持型领导行为，以利于同下属形成一种协调和谐、积极向上的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉，组织正常运行后，则可以采用参与型的领导方式，积极主动地与下属沟通信息、商量工作，让下属参与决策和管理。在此基础上领导者就可以采用成就型领导方式，领导者与下属共同指定具有挑战性的工作目标，并且运用各种有效的方法激励下属为实现目标而努力工作。

　　路径目标理论认为领导方式由情境决定，情境因素包括两方面：一是下属特点，包括下属受教育程度、是否参与管理、承担责任的态度等因素；二是工作环境特点，包括工作本身特征、组织特性、工作群体等因素。如下图所示。

　　要使下属的产出最大化，环境因素决定了需要什么样的领导行为类型，下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。豪斯认为，当环境内容与领导者行为彼此重复时，或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。

　　领导权变理论强调个性、行为、环境的相互作用与影响，更加全面的丰富了领导理论；把领导效率建立在三因素的相互作用上，更符合实际；适应日益复杂化和不断变化的组织形态。但是，仍有一些领导类型不能涵盖，如执行型的、改革型的等，缺乏对领导创新的研究。

　　四、国内关于领导理论的研究

　　我国自80年代初期以来，也对此进行了一系列的理论研究。研究者们结合我国的具体实践，提出了作为一个优秀的领导者应具备的五个方面的素质：

　　（一）政治素质。领导者必须能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按党的路线、方针、政策办事，自觉地维护国家和人民的利益。在大是大非面前，领导者应该旗帜鲜明，身体力行。

　　（二）思想素质。领导者要有强烈的事业心、责任感和创业精神；要有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，深入基础，调查研究，与群众同甘共苦；要有影响他人的魅力，和蔼可亲，平等待人，密切联系群众。

　　（三）知识素质。领导者应具备管理现代企业的知识和技能，具体来说就是要掌握市场经济的基本知识、社会主义理论、企业经营管理知识和生产技术知识，应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络技术，及时了解和处理有关信息。

　　（四）能力素质。领导者应具备的能力素质主要包括：（1）直觉的能力，即对外界事物的观察能力、认知能力，也就是要有较强的悟性；（2）抽象思维的能力，即透过现象看本质的能力，把握主次的能力，总结实践形成概念的能力，在相互联系中摸索规律的能力；（3）组织和协调的能力，即善于将有限的人力资源组织起来协调工作的能力，处理工作中的矛盾和冲突的能力，知人和用人的能力，改善人际关系的能力等；（4）自我发展的能力，是指不断学习新知识、掌握新技能的能力，包括自学能力、自我反省能力、吸收新事物的能力；（5）创新能力，是指开拓新知识、新技术、新产品和新方法的创造能力，包括批判能力、创造力、联想力和想象力等。

　　（五）身体素质。领导者所从事的是一项繁重的工作，它不仅需要领导者具有一定的政治思想水平和知识水平，而且还要有强健的身体，旺盛的精力，这样的领导者才能精力充沛地开展工作。

　　面对经济全球化发展对企业领导者提出的新要求和纷繁复杂的外部环境，中国企业领导人究竟需要哪些关键特质才能应对新经营环境下的高度不确定性？《世界经理人文摘》邀请世界经理人网站的广大用户、中国企业领导人和管理专家一起推荐和评选企业领导者的10大特质，其结果显示，这10大特质是：建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习。

　　1．建立远景。确立企业发展方向是领导人最主要的职责之一。建立远景的能力如果很糟糕，甚至不具备该能力，那么产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因此迷失方向或者怀疑目前的方向。当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。中国企业对企业远景需要更多的认识。

　　2．信息决策。在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。但是，高度不确定性不应该成为企业领导人“拍脑袋”的借口。领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策，如果你等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最后的机会。

　　3．配置资源。把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项基本任务。合理配置有限的资源本身就是一种策略。配置资源中特别要讲究领导技巧，远离市场的领导人不应该直接指令所有资源的配置过程，而是下放权力，允许资源被“吸引”到直接面对市场的人员和他们发现的市场新机会上去。

　　4．有效沟通。领导的真正工作就是沟通。优秀的领导人在沟通中应该具有一种化繁为简的才能，能够把很复杂的事情，使用简洁通俗的语言表达出来。沟通不能总是采取自上而下的模式，领导者需要成为倾听大师。在组织变革方面的沟通，要求领导人具备足够的耐心和热情。领导人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在不同场合宣扬这项事业。

　　5．激励他人。激励机制一直是中国企业的一块“软肋”。在持续的竞争压力或企业变革中，员工需要的是不断的激励。成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励机制、通明的赏罚制度，实行“绩效付酬”，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。

　　6．人才培养。在成功的企业中，培养他人的能力，是判断领导成熟度的重要标准。如果一个领导人害怕自己的属下比自己厉害，而把自己的属下给“淹死”的话，这样的领导者下不会有能干的人才。因此，一个不遗余力培养人才的领导者，才会拥有很多人才，成功的机会才会更多、更大。

　　7．承担责任。即使是一个优秀的企业领导人，在不确定的经营环境中也不可能总是一次就把事情做成功。在遭遇挫折和失败时，只要勇于负起责任，认真总结，从头再来，就会有成功的机会。企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务。决定性的决策往往是具有风险性的，但是无论如何，在不确定性情形下进行决策，总比不做决策好。这些时候，领导人肯定要承担风险和责任。

　　8．诚实守信。有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人，而诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原则。成功领导者们的“最大的成功”在于号召力不只是他们手中的权力，或是施以实惠，更多的是依靠自我纪律和诚信。只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，从而吸引、保留企业需要的各种优秀人才。

　　9．事业导向。成功的企业领导者一定具有强烈的事业心，把企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到事业当中去。

　　10．快速学习。许多成功的企业家都曾经历过各自事业的低潮或逆境，其实失败并不可怕。成功之路往往不是简单地写在管理大师们的书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习出来的。

　　第三节领导艺术及其内涵

　　员工做不好工作，大多数都是由于领导安排不好，或者管理得不好造成的。每一个领导都应明白，自己的职责就是帮助员工做好工作，因此，他们要为事情的成败负责。也就是说，领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极地为下属的工作创造良好的条件。并且，当员工失败时，领导者也应该为此负责，因为失败不仅使员工没有做好，还有他们领导的失误。

　　——威廉·爱德华·戴明

　　领导者要卓有成效地工作，不仅需要有科学的领导理论作指导，而且还要讲究领导艺术。所谓领导艺术就是指领导者在行政职务时，所表现出来的技巧，是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。领导者在进行领导工作过程中，要面对不同的人、不同的事物，而人是多种多样的，事物也是在不断地变化的，因此，领导者要灵活地运用各种领导方法，创造性地开展工作，以实现组织的目标。领导艺术的内容非常丰富，它一般包括领导他人的艺术、处理事物的艺术和利用时间的艺术等几个方面，它贯穿于整个领导过程始终。

　　一、领导风格

　　（一）性别与领导

　　男性与女性确实采用不同的领导风格。女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型的指导型的风格，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、和人际交往技能来影响他们。女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。

　　男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。

　　（二）事务型领导和变革型领导

　　人们通常认为事务型领导更适合市场在持续扩大和较少竞争的年代。这些管理人员基本上管理他们自己创办的企业，并很少做出改变。我国多数的管理人员看似也可以归人事务型领导这一类。变革型的领导往往出现在动荡、困难重重和快速变革的时代。变革型领导是事务型领导的进一步发展，他们通常更能激励员工做出超过预期的绩效来。

　　变革型领导注重变革、创新和开创新事业。其领导过程是有系统、有目的、有组织地寻求变革和系统分析，以把资源投入生产率更高的领域。他们试图通过行动来实现他们为组织设计的前景，以激发组织的活力。同时他们还需承受外界环境对组织构成的巨大压力，诸如市场份额的丧失、财务上的严重拮据。

　　领导特殊素质主要表现为：倡导变革；有胆有识；信任他人；追求价值；终身学习；缜密思考；创造远景。远景是由组织领导者或其高层领导者用简明的文字为其组织未来描述的图画。管理学家斯托纳·泽曼尔（J·stoner—zemel，1990）把远景表述为：宗旨＋价值＋信仰＋形象。优秀的领导往往通过描述美好的远景来阐明经营理念、组织目标和计划。

　　（三）领袖魅力型领导

　　魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量。富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。富于领袖魅力的领导者将多个理想化目标结合起来。马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球。换言之，这些领导者都有一个憧憬。富于领袖魅力的领导者还唤醒了兴奋和冒险意识。他或她都是富于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们憧憬，鼓舞群众。

　　沃伦·G·本尼斯与南思在《领导》一书中总结了90位领导者，从他们身上发现到了魅力型领导所具有的共同点：一是领导者都具有令人折服的远见和目标意识；二是领导者都掌握了清晰表述目标的技巧——沟通；三是领导者都具有赢得信任的能力；四是领导者都具有自我管理的能力。

　　（四）后英雄型领导

　　关于领导者的一个常见的观念是领导是英雄。非凡的智慧使他们在困难时刻冲在前面，使局面转危为安。这种思考方式意味着相信一个领导者能挽救整个公司。但在现在这个时代仅凭一个人的力量可以解决一切是不现实的。

　　有效的领导者必须渗透于整个组织，而非停留在高层的一两个超级明星那里。现今领导者的工作变成了组织各处扩展的领导能力，让人们对自己行为负责。只有创造一个人人都有能力发现需要做好的环境，指出方法，点明途径，使人们能够成功，给他们应得的信任，才能从他们中树立英雄。

　　二、领导艺术

　　哈罗德·孔茨在开始的研究中没有专门讲有关领导的问题，在《管理学》的后期修订时才加进了领导内容，但是他把领导与指挥是放在一起来看待的。他认为领导与指挥就是引导下属人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。授权是指挥与领导的一种重要方法，激励是指挥与领导工作的一项重要内容。必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励，将激励的方法与内容要结合起来，否则就可能失败。因此，领导是对人们施加影响的艺术，而领导艺术由三个部分组成：一是了解人们在不同时间与不同条件下具有不同激励因素的能力；二是鼓舞人们士气的能力；三是按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励做出反应的能力。随着人们的不断研究，领导艺术理论也不断地丰富着领导理论，具体分析如下：

　　（一）领导的思维方法与艺术

　　人的行动总是受思想支配的，领导活动的实质是思维活动。领导艺术水平的高低取决于领导者的思维能力。

　　1．反向思维法（逆向思维）。反向思维的特征是别人从众他独行，以别人意想不到的方式去解决面临的问题。怀疑、批判、探索、验证是反向思维必不可少的四个步骤。

　　2．多向思维法，又称多方位思维、发散思维。它的特点是从不同角度、不同方向、不同层次进行多方面的思维判断，从而形成解决问题的多种思路、多种方法、多种方案，进而为决策选择打下良好的基础。

　　3．侧向思维法。思维受阻达不到预先目标的情况下，及时转移思路，变换角度，继续思维下去。曹冲称象的故事。曹冲把难称的象换成石头，困难就解决了。

　　4．组合思维法。是把某些已经知道的、熟悉的东西组合起来构成一个未知的、富有新意的事物。这种思维方法很简单，然而很有效。如铸魂塑形活动就是把“形象设计”和“三爱”教育组合。

　　（二）调适人际交往关系的艺术

　　人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。组织的人际关系，主要表现在本组织内部员工与员工之间、员工与领导之间，以及管理部门群体之间、群体与个体之间的关系。凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。组织实际上是由众多员工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。组织人际关系的好坏，直接关系到组织凝聚力的强弱和活力的大小。因此，讲究调适人际关系的艺术，是强化管理和激发员工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在员工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。

　　1．影响组织人际关系的因素

　　国内外许多心理学家对影响人际关系的因素做过不少调查研究，结合我国组织情况分析，影响人际关系亲疏程度的主要因素有四个方面：

　　（1）员工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。

　　（2）员工彼此交往的频率。所谓交往频率，是指员工相互接触次数的多少。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切。

　　（3）员工观念态度的相似性。观念态度是指员工判断事物曲直、善恶、美丑的价值标准。如果员工观念态度基本趋同，具有共同的理念、价值观、思想感情，就容易相互理解，感情融洽，做到倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。

　　（4）员工彼此需要的互补性。这是由于每个员工的需要不同，动机各异，性格有别所致。例如，有些性格内向的人，有时也愿意同性格外向的人合作共事，以补自己寡言少语和不善交往的不足。有些组织主张，在高层领导人员素质结构中既有多谋善断的，又有刻苦实干的；有开拓创新的，又有沉稳老练，能把握阵脚的。这种不同知识层次、性格有别的人结合在一起，就可以相互取长补短，提高领导层的整体素质。当然，这种需要的互补性，并不是在任何情况下都能够实现的，有时也可能影响人际关系的协调。因此，这种互补作用的发挥，还同每个人的理想、态度、追求，以及员工之间工作性质、距离远近、交往频率等因素密切相关。

　　2．调适人际关系的艺术应当多样化

　　基于人际关系的复杂性和微妙性，其调适的方法也应当是多种多样的，没有一套能适用于不同素质的员工和不同环境的通用方法，应当随机制宜，随人而异。对下级应该有知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心爱护的艺术、助人发展的艺术和上下沟通的艺术。对待同级应该积极配合而不越权，明辨是非而不斤斤计较，见贤思齐而不妒贤嫉能，相互沟通而不怨恨，支持帮助而不揽功推过。对待上级领导要找准自己的角色和位置，善于领会领导意图，适应上级的特点和习惯，在上级面前规矩而不拘谨，运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一，努力将自己的工作做好。

　　从组织管理的角度分析，调适人际关系的艺术，主要有四个方面：

　　（1）经营目标调适法。每个员工都是为了实现具体的目标而到组织的，如何用组织发展的总目标把所有员工组织起来，是一种很重要的技巧。目标既是员工共同奋斗的方向，也是有效协调人际关系的出发点。

　　（2）制度规则调适法。中国有句古话，没有规矩不成方圆。建立健全组织内部各种技术标准、流程和经营管理制度，使领导和员工、员工和员工之间都能依照规章制度进行自我约束、自我调整，减少员工之间的摩擦和冲突。

　　（3）心理冲突调适法。尽管目标、制度对调适员工之间的关系有重要的作用，但员工之间的心理冲突对人际关系的影响往往是看不见、摸不着的，潜在性强，又不易很快消除，因此，必须注意员工心理的调适艺术。

　　（4）随机处事技巧法。有人说，作为一个组织管理者，要有随机处事的技巧。处理事情既积极又稳妥，有利于正确调适领导者与员工、管理者与员工之间的关系。

　　（三）提高决策效率的艺术

　　人们通常所说的决策，是指对事情拍板定案，而管理科学中的决策是指管理者为了达到一定的经营宗旨，实现一定的经营目标，从两个或两个以上的方案中选择一个最佳方案的过程。管理的关键在于经营，经营的核心在于决策。一旦决策失误，全盘皆输。组织决策的内容极其广泛，但无论何种决策，都有一个科学与否的问题，而其中最重要的是对组织战略、非程序化以及不确定性重大经营问题做出决策的艺术，即如何使所作决策能够保持组织外部环境、内部条件和经营目标三者的动态平衡。因此，作为领导者应该具有获取、加工和利用信息的艺术以及对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术，尽量实现经营决策的程序化。具体而言，也就是：

　　（1）领导者必须干领导的事；

　　（2）任何工作都要问三个“能不能”，即能不能取消？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的方式代替？

　　（3）要不断地总结经验教训；

　　（4）提高会议效率。必须做到“六戒”：没有明确议题的会不开；议题过多的会不开；没有充分准备的会不开；可用其它方式替代的会不开；没有迫切需要的会不开；会议成本过高的会不开。

　　（四）合理利用时间的艺术

　　对于一个组织，如果组织不重视时间成本，不健全会议制度，忽略时间成本的计算和评估，势必会影响其竞争能力。中国有句名言：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”很多企业也说：“质量就是生命，时间就是效率。”国外许多管理学家在谈到21世纪经营管理新观念时，提出企业必须树立时间就是资源的观念。可见，时间管理已经被当作组织管理的一项非常重要的内容，特别是在市场经济条件下，讲究充分利用时间的艺术，对于提高生产效率，促进经济发展，显得更加重要。

　　1．科学分配时间的艺术

　　对于领导者来说，科学分配时间的艺术，就是要根据组织经营的总任务，按制度时间的规定，科学合理的给各个单位分配定额，并要求他们在执行中严格按计划进行，做到按期、按质、按量完成。科学分配时间的艺术主要有以下几种：

　　（1）采取重点管理法。组织领导者每天要完成与处理的事务很多，但不能不分主次和轻重缓急，遇到什么抓什么，必须从众多的任务中抓住重要的事情，集中时间和精力把它做好，把有限的时间分配给最重要的工作。

　　（2）采取最佳时间法。任务是靠人去完成的，而人由于受生物钟和习惯的影响，一日之内不同时间段的精神状态不同。作为管理者应该把最重要的工作安排在一天中效率最高的时间段去完成，而把零碎事务或次要工作放在精力较差的时间段去做。

　　（3）采取可控措施法。这主要是对组织领导者说的，因为他们工作多，任务杂，与组织内外人员联系广泛，其时间有的可控，有的不可控，如何把自己不可控的时间转化为可控时间，提高管理效率，十分重要。

　　2．合理节约时间的艺术

　　合理节约时间的艺术，指的是如何节约时间及如何把节约的时间更好地利用起来。很多管理者在这方面都有自己的经验和方法。主要的有以下几种：

　　（1）采取时间记录分析法。因为有不少组织领导成天忙忙碌碌，事必躬亲，而其他管理人员则出现工作负荷不均衡，甚至无所事事的现象，严重影响管理效率。从管理艺术来看，一个领导者为了获得时间使用管理效用的反馈，详细记录自己每周、每月或每季一个区段时间的使用情况，再加以分析综合，作出判断，从而了解哪些时间内的工作是必要的、有用的，哪些是不必要的、无用的、浪费的，加以改进，就可以提高时间的管理和使用效率。

　　（2）采取科学召开会议法。在现代组织管理中，会议已成为人们互通信息、安排工作、综合协调、进行决策的重要方式。可是在我们不少组织中，没完没了的会议和学习，各种形式的评比、检查，浪费了大量的时间。因此，必须科学地召开会议，计算会议成本，提高会议效率。

　　可见，对组织的高层领导者来说，讲求领导艺术是十分重要的。不懂得领导艺术，就不能有效地实施领导和管理，甚至还可能做出事与愿违的事。因此，所有组织领导都要十分注意讲究、分析和总结自己的领导和管理艺术，以提高领导效能。

　　第四节激励原理

　　领导者的任务是创造一个可以让他的同仁乐在工作，发挥他们的才能和潜力环境。一位领导者就是一位永远的学习者，经常致力于改善同仁之间相互运作的条件。

　　——w·爱德华兹·戴明

　　请让我们相信曙光就在眼前，但令人沮丧的是这需要不可思议的精神、狂热和创业能量。

　　——汤姆·彼得斯

　　领导的激励功能，即最大限度地调动群体成员为实现群体目标而努力工作的积极性的功能，这是衡量领导有效性的重要指标。领导的激励功能主要体现在三个方面：（1）激发群体成员接受和执行群体目标的主动自觉性，这就要求领导将群体目标与群体成员的个体目标有机地结合起来；（2）激发群体成员的工作热情，使其以高涨饱满的热情投身于组织；（3）提高群体成员的行为效率，使其表现出与组织目标相一致的高效率行为。随着现代管理科学的发展，心理科学起着越来越重要的作用。

　　一、激励

　　（一）激励的概念和对象

　　1．激励的概念

　　激励（motivation）本来是心理学的概念。就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？激励在管理学意义上，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。所以领导者要指望员工们努力工作，就必须首先了解员工心里想些什么？需要什么？他们的工作动机是什么？在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。

　　弗鲁姆（victor vroom）把激励定义为对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预定的方案进行行动的行为。佐德克（zedeck）和布拉德（Blood）认为激励是朝某一特定目标行动的倾向。爱金森（Atchinson）认为激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。盖勒曼（Gellerman）认为激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。沙托（shartle）认为激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。

　　基于此，可对激励作如下定义：激励就是以人们的内在需要和动机为基础，通过一定的手段激发和鼓励、引导和维持人们朝着所期望的目标采取行为的过程。所谓需要是指人们对某种目标的渴求和欲望。所谓动机是指诱发并指导和引导人们的行为趋向一定目标的心理过程。因此，激励就是使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。由此可见，激励是贯穿于整个管理过程和经济活动的一种实践，而不仅仅是心理学家的观察对象，更是现代管理科学的主要内容。

　　2．激励的对象

　　激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。激励是针对人的行为动机而进行的工作，人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环和提高过程。因此，领导者要激励下属，就必须从下属的需要和动机出发，充分了解下属的各种需要和行为动机，使激励者和被激励者彼此需要，达成共识，才能产生激励的效果。

　　（二）激励产生的内因与外因

　　内因由人的认知知识构成，包括需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等。外因则是人所处的环境，包括自然环境和社会环境。自然环境包括气候、水土、阳光、空气等自然资源；社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等。

　　激励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使它们相契合。因此在激励基础上产生人的行为可看成是人的自身特点及其所处环境的综合函数。

　　（三）激励的目的

　　人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。

　　因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。

　　二、激励的人性假设

　　任何管理活动都是建立在人性假设的基础之上的，对人怎么看或怎样假设，管理活动所采取的手段和方法也就有所不同。关于人性假设的理论比较多，但归纳起来基本有四种假设，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。在麦格雷戈看来，总结以往的传统的管理理论建立的人性假设，不管“经济人”假设还是“社会人”假设都是x理论，只不过是“强硬”和“温和”的区别。在不断变化的复杂的管理活动面前，必须要有一种新的理论。

　　1．x理论—Y理论

　　道格拉斯·M·麦格雷戈（1906—1964）是美国行为科学家。在美国多所大学任教，教授心理学、工业管理等，并对组织发展有所研究。在1948年至1954年任安第奥克学院院长期间，对当时流行的传统的管理观点和人的特性的看法提出了质疑。1957年11月在美国的《管理评论》上发表《企业中人的方面》一文，提出了著名的x—Y理论。该理论认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式是极为重要的。管理离不开人，而人又千差万别，所以，管理最大的难度在于如何准确地把握人的本性，在管理学界产生了重要影响。主要著作有：《管理的哲学》（1954年）、《企业中人的方面》（1957年）、《经理人员在技术爆炸时期的责任》（1961年）、《领导和激励》（1966年）、《职业管理者》（1967年，去世后出版）。麦格雷戈的主要贡献是1957年提出了两大类可供选择的人性观。

　　（1）x理论

　　麦格雷戈把传统的有关人性假设的管理观点都归结为x理论，主要假设有：

　　①大多数人生而好逸恶劳，他们常常逃避工作；

　　②大多数人生而不求上进，不愿负责任，宁愿听命于人，让别人领导；

　　③大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的，为达到组织目标必须依靠外力严加管制；

　　④大多数人为了满足基本需要，习惯于保守，反对改革，把个人利益看得高于一切；

　　⑤大多数人是缺乏理性的，不能克制自己，易于受骗，因煽动而做出一些不适宜的行为；

　　⑥大多数人符合上述假设，只有少数人能克制自己，才具备管理组织问题所需要的想象力和创造力；

　　基于x理论的假设，在管理措施上必须注意：一是管理者必须以利润为出发点考虑对人、财、物诸要素的运用；二是管理者对员工工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织要求；三是管理者把人视为物，忽视人自身的特点和精神需要，把金钱当作人们工作的最主要的激励手段；四是严格管理制度和法规，运用领导权威和严密控制来保证组织目标的实现；五是采取胡萝卜加大棒的管理方法。

　　（2）Y理论

　　麦格雷戈认为，科学管理是“强硬”的x理论，人际关系学说是“温和”的x理论，在管理实践中都存在着许多问题。因此，需要有一个关于人员管理工作的新的理论，这种理论是建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上，这就是Y理论。其主要假设是：

　　①人并非生性懒惰，天性就不喜欢工作，要求工作是人的本能，把工作看作是一种满足而自愿去执行，还是一种惩罚而逃避，具体要看环境而定。

　　②外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方式，它甚至是一中威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的任务。

　　③人的追求是满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把自己的目标与组织目标统一起来的。

　　④一般人在适当条件下会接受职责，并一定会谋求职责的。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

　　⑤大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高水平的想象力、聪明才智和创造力。

　　⑥在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

　　基于Y理论假设，在管理措施上应注意：一是管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，并使员工在为实现组织目标贡献力量时，也能达到自己的目标；二是对人的激励上，注重来自工作本身的内在激励，尤其是安排具有吸引力和富有挑战意义的工作，使个人需要尽可能地与组织目标统一起来；三是在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力；四是来自外部的控制、操纵、说服、奖励都不是促进人们努力工作的唯一方法。

　　2．复杂人假设

　　埃德加·H·沙因（1928—），美国著名社会心理学家，麻省理工学院教授，组织心理学领域的创始人之一。主要著作有：《组织心理学》（1965年）、《组织文化与领导》（1985年）、《企业文化生存指南》（1999年，与本尼斯合著）。1965年，沙因出版《组织心理学》一书，对人性进行了归类并提出了四种人性假设。后来在组织文化领域中，他首先提出了文化本质的概念，对组织文化的形成、构成因素和文化的同化过程有许多独创性的见解。

　　（1）理性经济人假设（相当于强硬的x理论）

　　①人是由经济诱因来引发工作的动机，其目的在于获取最大的经济利益；

　　②经济诱因在组织控制之下，因此人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；

　　③人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事；

　　④人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。

　　（2）社会人的假设（相当于温和的x理论）

　　①人类工作的主要动机是社会需要和心理需要；

　　②人必须从工作的社会关系中寻求工作的意义；

　　③人对非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人的影响更大；

　　④人们最期望领导能承认并能满足他们的社会需要和心理需要。

　　（3）自我实现人的假设（相当于Y理论）

　　①人的需要有低级和高级的区别，低级需要满足后就会有高级需要产生；

　　②人们力求在工作上有所成就；

　　③人们能够自我刺激和自我控制；

　　④个人自我实现同组织目标并不冲突，二者是一致的。

　　（4）复杂人假设

　　沙因认为以前的人性假设都有其合理的方面，但并不能适用于一切人，因为，人是复杂的，不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄阶段和不同情境中会出现不同的需要表现。因此，他就提出了复杂人假设。其主要假设是：

　　①每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性很大；

　　②一个人在组织中可以学到新的需求和动机；

　　③人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式；

　　④一个人的满足度是由多因素决定或影响的；

　　⑤人可以适应不同的管理方式并做出不同的反应。

　　3．超Y理论

　　杰伊·w·洛希（1932—），美国哈佛大学人际关系学教授，权变理论学派著名代表人物之一。他的主要贡献集中在企业组织结构和企业人事管理的研究上。他曾获得美国管理学会最佳管理著作奖和詹姆斯·汉密尔顿奖。主要著作有：《产品创新与组织》（1965年）、《组织与环境》（1967年）、《组织设计研究》（1970年）、《超Y理论》（1970年）、《管理团队与团队关系》（1972年）、《组织及其成员：权变法》（1974年），他的大部分著作是与保罗·劳伦斯、约翰·莫尔斯等合著的。

　　洛希和莫尔斯曾经对x理论和Y理论进行了对比实验，他们选择了两个工厂和两个研究所，其中一个工厂和一个研究所用x理论进行管理，另一个工厂和研究所用Y理论进行管理。实验结果显示，应用x理论进行管理的单位也有高效率的，应用Y理论进行管理的单位也有低效率的，并不是Y理论在任何情况下都比x理论优越。那么影响管理效率的因素是什么呢？经过分析比较，他们就提出了超Y理论。超Y理论认为，管理指导思想和管理方式的应用要视工作性质、环境特点、成员素质等因素而定，不可一概而论。因此，洛希和莫尔斯认为：

　　（1）人们是怀着不同的需求加入工作组织的，有着不同的需求类型；

　　（2）不同的人对管理方式的要求也是不同的；

　　（3）组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大影响；

　　（4）当一个目标达到以后，可以继续激起员工的成就感，使之为达到新的更高的目标而努力。

　　三、激励理论

　　（一）亚伯拉罕·马斯洛的人类需要层次理论

　　马斯洛（1908—1970）是美国著名社会心理学家、人格理论学家和比较心理学家，1934年获得威斯康星大学心理学博士学位，一直在许多大学任教，并在1967年和1968年出任美国心理学协会主席，1970年6月去世。主要著作有：《人类激励理论》（1943年）、《冲突、挫折和威胁理论》（1943年）、《激励与个性》（1954年）《存在心理学探索》（1962年）、《科学心理学》（1967年）、《人性能达到的境界》（1970年）等。对行为科学的主要贡献是提出了需要层次理论。

　　马斯洛在1943年发表的《人类动机论》中首次提出需要层次理论，并认为绝大多数人的需求层次是很复杂的，随时都存在着多种需求影响着人的行为。人的各种需要可归结为5大类，这5大类是相互作用的，并按其重要性和发生的先后次序可排成一个需求等级图：

　　第一级：生理需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要，这是人类最基本的因而也是推动力最强的需要。在这一级需要没有得到满足时，更高一级的需要是不会发挥作用的。

　　第二级：安全需要，即人类免除危险和威胁的各种需要。

　　第三级：感情和归属需要，包括和家属、朋友、同事、上级等保持良好关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，自己有所归属，即成为集体公认的成员等。

　　第四级：地位或受人尊重的需要，包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。这类需要很少得到满足，而且往往是水无止境的。

　　第五级：自我实现的需要，这是最高一级的需要，即一个人做他最适宜做的工作，发挥他最大的潜力，实现理想并能够不断地自我创造和发展。马斯洛认为，一个自我实现人的特点有：自动、思想集中于问题、超然、自治、不死板、能同别人打成一片、具有非恶意的幽默感、有创造性、现实主义、无偏见、不盲从、同少数人关系亲密等。

　　后来在1954年再版的《激励与个性》一书中，在第四和第五级之间加了第五级求知需要和第六级求美需要，从而使人类的需要由七个层次组成，更加完善了这一理论。

　　（二）克莱顿·P·奥尔德弗

　　奥尔德弗是美国行为科学家、心理学家，1973年提出了生存关系及发展理论，即ERG理论。主要著作有：《组织中的变化过程》（1971年）、《生存、关系以及成长：人在组织中的需求》（1972年）、《从变化中学习：组织诊断和发展》（1975年）、《通过长期团队间的交涉提高组织沟通》（1975年）。他认为人类的需要并不像马斯洛提出的有5种需要，可以压缩为3种需要，即生存（E）、相互关系（R）、成长（G）。

　　1．生存需要，是指人最基本的需要，包括人的衣、食、住以及在组织中的报酬、对工作环境和条件的要求等方面的基本需要。

　　2．关系需要，是指良好的人际关系，包括与他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要。

　　3．成长需要，是指个人在事业和能力上的发展和成就，即要求得到提高和发展的内在欲望。

　　同时指出人的需要遵循的是“不能求其高而退其次”的变化规律。

　　（三）弗雷德里克·赫茨伯格

　　赫茨伯格（1923—2000）是美国著名心理学家、管理学家和行为科学家，1966年首次提出激励因素——保健因素理论，即双因素理论。主要著作有：《工作中的激励》（1959年，与人合著）、《工作与人性》（1966年）、《再论如何激励员工》（1968年）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976年）。他的主要贡献是提出了双因素理论和对工作丰富化理论的开拓性研究。

　　1．双因素理论。赫茨伯格在20世纪50年代末对一些工厂、企业的200为工程师和会计师进行了“在工作中愉快或不愉快的因素”的访问基础上，得出了他的这一理论。他把人的需求分为两类：一类是“维持”或“保健”因素，一类是与工作本身或工作内容有关的“激励”因素。他把人们觉得满意的因素同时也是能够给人们带来满足的因素称为激励因素，把人们觉得不满意的因素同时也是能够防止满意的因素称为保健因素。前者包括，成就、赞赏、工作本身、责任感和晋升等；后者包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。赫茨伯格还认为，保健因素不能直接起激励员工的作用，但是能够防止员工产生不满情绪。而激励因素得到改善后，却能激励员工的积极性，提高生产率。

　　2．工作丰富化理论。工作丰富化是指以员工为中心的工作再设计，是针对当时比较流行的工作扩大化而提出的。工作扩大化是指增加员工的工作范围和责任进行激励的一种方式，而工作丰富化则是让员工负责挑战性的工作、取得更大的成就、得到人们的承认、有更多的晋升机会等来提高工作效率和增加员工满意度进行激励的一种方式，这种方式集中了激励因素的作用，并注重激励的质量。赫茨伯格认为，实现工作丰富化的条件主要包括：一是增加员工工作中的各方面责任；二是赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现的机会；三是将有关员工工作业绩的数据及时反馈给员工；四是报酬与奖励取决于员工实现工作目标的程度；五是为员工提供学习机会以满足员工成长和发展的需要；六是提高员工的责任心和决策自主权以增加其工作的成就感。

　　（四）维克多·H·弗鲁姆

　　弗鲁姆（1919—）美国著名心理学家和行为科学家。曾先后获得加拿大麦克吉尔大学心理学学士及硕士学位，后又在美国的密歇根大学获得博士学位，之后在宾夕法尼亚大学和卡耐基梅隆大学任教，同时长期担任耶鲁大学管理科学讲座教授和心理学教授。他的主要著作有：《工作与激励》（1964年）、《组织的选择：决策之前和之后过程的研究》（1966年）、《领导与决策》（1973年，与耶顿合著）、《管理决策的一种新观点》（1973年）。他的主要贡献就是提出了期望理论模式和对决策方式或领导风格的研究。

　　1．期望概率模式理论。1964年出版《工作与激励》一书，提出了期望概率模式理论，简称期望理论。这一理论主要关注三种关系，包括个人努力与个人绩效、个人绩效与组织奖励以及组织奖励与个人目标之间的关系。个人努力与个人绩效的关系表明个人通过一定的努力会带来一定绩效的可能性；个人绩效与组织奖励的关系表明个人相信经过努力所产生一定的绩效会带来奖励的程度；组织奖励与个人目标的关系表明组织奖励满足个人目标或需要的程度，即奖励对个人的吸引力。这一理论还认为，人们对从事某项活动能够得到的满足感，即产生激励力的大小，是和自己所能胜任这项工作和对这项工作的评价有极大关系。具体来说，就是一个人从事某项工作的动力（激励力）的大小，取决于期望值（即该项成果实现概率的大小）、工具性（或手段性）以及效价（该项活动所产生的成果吸引力的大小，其变动范围是－100％～＋100％）这三种因素的乘积，用公式表示，即：M＝v×E×I，其中，M表示激发的力量；v表示效价，即人们对某项工作成果对自己满足度的评价；I代表工具性（或手段性）；E表示期望值，即能顺利完成这项工作的可能性估计，即期望概率。期望理论的基础是员工的自我利益，而期望是双向期望。

　　2．领导—参与理论模型。这一模型是弗鲁姆和耶顿于1973年提出的领导权变理论。该理论认为，领导可以通过改变下属参与决策的程度来体现自己的领导风格。

　　弗鲁姆认为，管理者在进行决策时，应当将精力集中在对环境特性的认识上，以便更好地针对环境要求选择领导方式和制定决策。

　　（五）波特和劳勒的期望激励模型

　　莱曼·w·波特和爱德华·E·劳勒都是美国行为科学家，大学教授和研究机构的负责人。他们于1968年出版《管理态度和成绩》一书，提出了期望激励理论，在20世纪六七十年代产生了巨大影响。这种模型认为：个人之所以获得激励，是根据过去的经验产生的。对未来的期望，使他知道有一种因果关系，即现在的行动与将来的回报之间存在某种关联。所以一个人的激励来源于努力、绩效、回报、满足等变量。

　　这一模型说明人们在工作中努力的程度取决于对报酬的价值（效价），取得报酬所需要的能力亦即实际取得报酬的可能性（期望值）的评价。因此，这种模型较为具体地描述了激励的过程，而这个过程是受多种因素影响和制约的。

　　（六）戴维·麦克米兰

　　戴维·麦克米兰（1917—1998）是美国著名的心理学教授，在多所大学任教，其中在哈佛大学任心理学教授达30年，期间还兼任麦克伯公司董事长。经常到欧洲、亚洲各国讲学，并担任美国及外国政府机构的顾问。主要著作有：《成就动机》（1953年，与人合著）、《取得成就的社会》（1961年）、《渴求成就》（1966年）、《权力的两面性》（1970年）、《权力：内省经验》（1975年）。主要贡献是提出了成就激励理论。

　　1．成就激励理论。他认为人类的许多需求不是生理性的，而是社会性的，从单个人出发很难归纳出共同的、与生俱来的心理需求。时代不同，社会不同，文化背景不同，人的需求就不同。马斯洛的需要理论过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了来自社会的影响。他经过20多年的研究，提出了成就激励理论。该理论认为在人类生理需求基本满足的前提下，人类有三大类社会性需求：一是权力需求，包括影响和控制别人的行为的欲望；具有高权力需求的人喜欢承担责任，努力影响他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境；关系威望和对其他人的影响力。二是社交需求，这种需要的人往往通过友爱得到快乐，但因被某个团体拒绝而痛苦。表现为关心保持融洽的社会关系；亲密无间，互相谅解，助人为乐；喜欢合作性而非竞争性的环境。三是成就需要，这种人对成就有着强烈的需求，同时也十分担心失败。表现为愿意接受挑战，为自己树立目标，对待风险很现实；敢于承担个人责任；长时间工作，对失败不过分伤心，喜欢表现自己。

　　一般来说，高成就的需求者是人类的精华，重视成就需要的人比不重视者要提升的快。

　　2．素质的“冰山模型”。1973年麦克米兰在《美国心理学》杂志上发表《测量胜任素质而非智力》一文，提出了素质“冰山模型”。他认为，一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是冰山露出在水面上的一小部分，他的自我认知、动机、品质、角色定位这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。因此，人的素质从上到下分为6个层面：

　　一是知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；

　　二是技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力；

　　三是角色定位，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格；

　　四是自我认知，指一个人的态度、价值观和自我印象；

　　五是品质，指个性心理特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应；

　　六是动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

　　经过这样的分析，他把影响人整体素质的因素分成智力性因素和非智力性因素，强调了能力素质，即能在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中区分个人工作结果的任何可以客观衡量的个人特征。

　　（七）伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳

　　伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳（1904—1990），美国心理学家，新行为主义代表人物，哈佛大学心理学终身教授。主要著作有：《有机体的行为》（1938年）、《科学和人类行为》（1953年）、《言语行为》（1957年）、《强化程序》（1957年）、《超越自由和尊严》（1971年）、《关于行为主义》（1974年）。斯金纳受实证主义哲学的影响，认为研究意识现象没有意义，主张心理学应描述环境和有机体行为之间的关系，是一个极端的环境决定论者。在管理理论方面提出了强化理论，又称行为修正理论。这一理论认为，人们可以通过正强化和负强化的办法来影响行为的后果，从而达到修正行为的目的。

　　所谓强化，从其最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。他根据强化性质和目的的不同，把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上所需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化包括：奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件、改善人际关系、提升、安排富有挑战性的工作、给予学习和成长的机会等；负强化包括：批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给予奖励也是一种负强化。

　　强化理论应用的行为原则：一是经过强化的行为趋于重复发生；二是依照强化对象的不同采取不同的措施；三是小步前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确的规定和表述；四是及时反馈；五是正强化比负强化更有效。

　　多年来，研究工作者已经形成了一些有助于运用行为强化的思想规则，如哈姆纳提出了6项行为规则：一是不能以同样的方式奖酬所有的人；二是无反应本身具有强化的效果；三是一定告诉下属怎样做才能得到奖酬；四是告诉下属他们正在做的哪些是错误的；五是不要在下属的同事面前惩罚下属；六是使结果和行为相一致。

　　（八）约翰·斯塔西·亚当斯

　　约翰·斯塔西·亚当斯（1925—），美国行为科学家和管理心理学家，在北卡罗来纳大学任教。他的主要贡献是提出了公平理论，该理论认为，细微多变的因素会影响个人评估和理解其本身与工作之间的关系以及与雇佣者的关系。与以前的理论相比，更重视个人知觉与判断。是当代过程激励的重要代表。主要著作有：《对不公平的一种理解》（1963年）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964年）、《社会交换中的不公平》（1965年）。

　　亚当斯的公平理论侧重与研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响，反映了每一个人都应公平地得到报酬这一原则在激励方面的作用。他的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关系自己所报酬的绝对量，而且关系自己所得报酬的相对量。所谓公平就是人们在工作投入与产出之间寻找平衡感。如果出现不公平，就会导致人的内心紧张，而紧张是一种不愉快的感觉，所以人们就要减少它，直到一种可以容忍的状态。那么，为了降低紧张和减少不公平的感觉，人们可能选择以下行为：

　　1．人们可能提高或降低它们的投入，直到一个可能公平的水平；

　　2．人们可能改变他们的收益来获得公平；

　　3．人们可能离开组织或要求调到新的部门，希望找到有利于平衡的环境；

　　4．人们可能改变它们的对比群体，选择新的参照对象，减少不公平产生的根源；

　　5．人们可能曲解自己的投入和收益；

　　6．人们可能曲解别人的投入和收益。

　　公平理论的基本观点是客观存在的，但公平又是一个极其复杂的问题，因为它会受到许多因素的影响。一是它与个人的主观判断有关；二是它与个人所持的公平标准有关；三是它与绩效的评定有关；四是它与评定的主体有关，即谁来评定绩效。

　　（九）克里斯·阿基里斯

　　克里斯·阿基里斯（1923—）美国著名的组织行为学家，曾获得心理学学士学位和哈佛大学、耶鲁大学的名誉博士学位，现任教于哈佛大学管理学院企业管理系，同时兼任许多大型企业的高级顾问。主要著作有：《个性与组织》（1957年）、《个人与组织：互相协调的几个问题》（1957年）、《组织与创新》（1965年）、《组织内学习：行动前景的理论》（1978年，与人合著）、《克服组织防卫》（1990年）、《知易行难》（1993年）。主要理论贡献是1957年提出的一种新的个性理论，即“不成熟成熟”理论。该理论主要分析人的个性与组织的关系。

　　阿基里斯指出，组织行为是由个人和正式组织相互融合而形成的，组织中的个人既有其独立性，又是正式组织的成员。人的个性的成长就是个性的构成部分的扩大，并同个性的原有部分统一起来。人的个性的成长使自我世界扩大了，这既是自我的形成过程，也是自我实现的过程。个性成长的过程就是从不成熟到成熟的过程，而且一个人由不成熟到成熟主要表现以下七个方面：

　　1．由有限的少量的行为方式发展为多种多样的行为方式；

　　2．由只顾及当前发展到拥有长远打算；

　　3．由行为的被动状态发展到行为的主动状态；

　　4．由依赖他人发展转为相对独立的发展；

　　5．由经常变化而浅薄短暂的兴趣发展为相对持久、专一的兴趣；

　　6．由附属于家庭或社会地位的发展为同周围人处于同等或优越的地位；

　　7．由缺乏自觉发展到自觉控制，自我发展。

　　阿基里斯认为，每个人随年龄增长都会从不成熟走向成熟，但成熟度不相同。个性经历了上述7个过程的发展，那种富有进取性的心理能力就有了充分发挥的可能，每个人都有自身的需求，在获取自身需求的过程中，他会竭尽全力地去迎接来自各方面的挑战。而且这时的组织领导方式是否适当，对其成长也有很大影响。

　　（十）归因理论

　　归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。很多专家对此理论有所贡献。

　　美国心理学家F·海德在1985年最早提出了归因问题，并认为，在寻求行为的原因时，或者把它归于环境或者把它归于个人。如果归于环境，则行动者对其行为不负什么责任；如果归于个人，则行动者就要对其行为结果负责。B·维纳认为，人们可以把行为归因于许多因素，但无论什么因素大都可以纳入内因外因、暂时稳定这两个方面的4大类中，即暂时的内因、暂时的外因、稳定的内因和稳定的外因。

　　在此基础上，H·E·凯利（1921—2002美国社会心理学家，对组织行为学和心理学的贡献主要体现在归因理论上）认为可以使用3种不同的解释说明行为的原因：一是归因于从事该行为的行动者，二是归因于行动者的对手，三是归因于行为产生的环境。并且认为这三个原因都是可能的，至于到底归结为内部原因还是外部原因，要依据区别性、一致性和一贯性三个标准来决定。

　　由此可见，归因理论可以给管理者很好的启示，当员工在工作中遭到失败时，如何帮助他寻找正确的原因，引导他们保持信心，继续努力，这对于企业的发展十分重要。

　　（十一）挫折理论

　　挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。

　　挫折的结果有利也有弊，从有利的方面来讲，它引导个人的认识产生创造性的变迁，增长解决问题的能力。但挫折过大，则可能使人们心理痛苦，产生行为偏差。

　　为了避免挫折可能导致的严重后果，在管理工作中一方面应尽量消除引起挫折的环境，避免使员工受到不应有的挫折；另一方面，当员工受到挫折时，应尽量减低挫折所引起的不良影响，提高员工对挫折的容忍力，引导其行为向积极的方向发展。

　　四、激励的方式与手段

　　要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到激励内容、激励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。另外，所有激励理论都是面向一般，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而管理者在处理激励问题时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。激励的方式方法与手段，在管理实践中，因不同需要而多种多样，但不管那一种，主要都是围绕薪酬与奖励、是否增加责任、职务与地位的升迁以及衷心的嘉许与表扬等展开的。下面具体介绍几种，可供参考。

　　1．目标激励，是指通过在组织中全面推行目标管理，加强员工对组织目标的制定、分解、协商和实施措施的制定及其成果评价等管理的参与意识，从而增强实现组织目标的责任感和积极性。

　　2．工作激励，是指通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工的内在工作热情。在工作内容上要考虑员工的特长和爱好，在安排工作时要考虑员工的能力、意愿和强度；工作目标应具有一定的挑战性。

　　3．成果激励，是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。对员工工作成果的评价一定要客观、公平、公正；奖酬能在一定程度上满足员工的需要；奖酬的多少一定与员工业绩挂钩，并在员工评价认可的程度范围内。

　　4．批评激励，是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。在运用强化理论进行表扬或批评时，要注意以下几点：第一，以正强化为主；第二，及时准确；第三，方式因人而异。

　　5．教育培训激励，是指通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。因为通过培训教育能够使员工树立崇高的理想和职业道德，提高专业技能和工作能力。

　　6．收入激励，是指通过收入的差异性和公平来激发员工的工作热情。但需要注意的是，收入激励所产生的激励作用往往是边际递减的。

　　7．支持性激励，是指通过领导者对下属的尊重、信任和关怀，尽可能地创造条件满足员工的合理需要和为他们排忧解难，从而激发员工的对事业的忠诚感，使领导与下属的关系更加融洽和谐，达到激励的目的。

　　8．榜样激励，是指通过全社会树立的榜样或在组织中树立正面典型和标兵，以学习他们的良好行为和精神，鼓励员工斗志，激发工作热情，形成比、学、赶、帮、超的工作局面，从而达到激励的目的。

　　9．领导行为激励，是指通过领导行为对下属产生的示范效应，达到激励目的的一种方式。因为领导具有一定的影响力，领导行为具有正式权力和个人威信的双层效应，他们在工作中的杰出成就和深远影响以及长期形成的人品修养和工作作风，都是对下属进行激励的最好素材。

　　10．员工持股激励，这是在现代市场经济条件下对员工进行激励的根本方法之一。是指通过员工持有企业一定的股份，使员工成为企业的职工，又是企业的投资者即所有者，从而使企业的利益和目标与员工的利益和目标相一致，以达到利益共享的激励的目。这种方法在西方国家已相当普遍。

　　11．危机激励，是指在组织中树立全体员工的忧患意识，让人人能够做到居安思危，不管企业是在顺境中还是在逆境中，员工都时时刻刻具有永不松懈，永不满足，永不放松和永不言败的警觉性。从而唤醒员工的危机感，确保企业立于不败之地。有人把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”。

　　12．企业文化激励，是指通过建立企业文化，塑造企业全体员工共同的价值观念和期望模式，树立企业员工的团队意识。企业文化激励在日本、美国等一些国家的企业发展中取得了成功经验，并产生了巨大的示范效应。所以，良好的企业文化是组织必不可少的激励手段。

　　第五节沟通理论

　　我们沟通地多好，不是决定于我们叙述的有多好，而是被了解得多好。

　　——安德鲁·葛洛夫

　　人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。

　　——彼得·德鲁克

　　管理就是沟通、沟通再沟通。

　　——杰克·韦尔奇

　　企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

　　——松下幸之助

　　一、沟通概述

　　（一）沟通的概念

　　詹姆斯·穆尼是美国企业的高级管理人员和管理学家，管理过程学派的重要代表人物之一。他在总结领导处理冲突应采取的策略时指出，处理冲突的根本原则在于协调，而协调的基本途径是沟通。而有效沟通是一个主动且有目的地运用信息的过程，这个过程必受沟通习惯的影响和制约。习惯有优劣，有效的沟通需要克服不良习惯对沟通所造成的障碍，并养成良好的习惯，使沟通得到改善。因此，沟通重要的是运用信息的过程。

　　彼得·德鲁克认为，一个经理人员要做好沟通工作，把组织中担任各项职能的人员组成为一个团队，就必须借助于日常的工作实践，员工关系，有关报酬、安置和提升等“人事决定”以及同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。而且，要达到有效沟通，必须遵循四个基本原则，即：沟通是一种感知，有效沟通取决于接受者如何去理解；沟通是一种期待，有效沟通取决于接受者所期望的是什么；沟通应该产生要求，沟通水远都是为了达到某种目的；信息不是沟通，沟通以信息为基础，但和信息不是一回事情，信息与人无涉，不是人际间的关系。

　　因此，沟通是指通过信息交换并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。可以从以下几点来理解沟通的含义：（1）沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。（4）由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。

　　（二）信息沟通的过程

　　一个完整的沟通过程首先应该具有明确的信息内容，然后信息能够以双方都能了解的语言、文字、手势等方式传递给对方，对方详细研究信息内容及含义，最后根据信息采取行动。也就是说，沟通过程一定要有信息或思想的沟通主体，要有沟通的内容，要有沟通的渠道或方法。除此之外还要具备以下条件：——是信息要完整、准确；二是要能够正确理解信息；三是以恰当的方式采取行动。

　　（三）沟通的作用

　　1．沟通能够协调各个个体，提高组织效率，促进组织的变革、创新。

　　2．沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。

　　3．沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。

　　4．沟通可以使管理者获得多方面信息，使决策更加合理有效，增强解决冲突和协调组织行为的能力。

　　可见，管理工作的各个方面都要沟通，在行使领导职能时，沟通尤为重要。

　　二、沟通的分类

　　沟通的方式多种多样，按照不同标准，有不同的分类。按方法划分可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通；按组织系统划分可分为正式沟通和非正式沟通；按沟通方向划分可分为上行沟通、平行沟通和下行沟通；按反馈与否划分可分为双向沟通和单向沟通；按功能划分可分为工具式沟通和感情式沟通。

　　（一）按沟通方法划分，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通

　　1．口头沟通，这是人们经常采用的信息传递方式。这种方式要求个人表达的能力较强，它具有时效性，有一过即逝的特点。由于种种原因（如自身口头表达能力差，对信息发送者权威的敬畏等），许多信息接收者提不出应提的问题，因而只得到一些囫囵吞枣的或断章取义的信息，有信息失真的可能性。

　　2．书面沟通，就是以书面文字形式进行信息沟通的一种方式。这种方式比较呆板，不能像口头沟通那样随机应变，不能得到及时反馈。但书面沟通的文字比较规范，显得比较正规和严肃，有文字为据且信息保留时间长，有据可查。总体来看，沟通效果会受到接收者文化水平的限制。

　　3．非语言沟通，主要指通过体态、表情、声调、手势、物体等的运用实现的沟通。它的优点是可以强化语言沟通，但容易使人产生误解。由于个人风格不同，只能在面对面沟通时使用。据统计，在口头交流中，信息的55％来自于面部表情和身体姿态，38％来自于语调，仅仅7％来自于真正的词汇。

　　4．电子媒介沟通，主要指通过闭路电视、计算机网络、静电复印机、传真机等一系列电子设备传递信息的方式。好处是信息传递快速准确，保留信息量大，缺点是信息传递和处理的成本较高。

　　（二）按组织系统划分，可分为正式沟通和非正式沟通

　　1．正式沟通

　　正式沟通就是指在组织内部，依据组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流。如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。它的特点是比较严肃规范，约束力强，易于保密，可使信息沟通保持权威性，具有较好的整体效果等。不足之处是层层传递，速度较慢，刻板不灵活。

　　在组织内部，往往有按组织上下级隶属关系所进行的自上而下的沟通和自下而上的沟通，还有发生在群体内部同级同层次成员之间的横向信息沟通和发生在组织中不属于同一部门和等级层次从人员之间的斜向信息沟通。

　　2．非正式沟通

　　非正式沟通是指由组织成员的感情和动机上的需要而形成的沟通，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位和层次。也就是通常人们所说的“小道消息”。非正式沟通有四种不同的传递形式：

　　（1）单线式，即通过一个人传递给另一个人，主要靠熟悉的人际关系传递信息，而这些人之间并不存在正式的组织关系。

　　（2）偶然式，每个人都可以传递信息给其他的人，这种形式是通过随机方式传递信息。道听途说就是最典型的传递方式。

　　（3）流言式，就是指信息的发送者有目的的主动地寻找信息传递的机会，通过各种方式向其他人传播信息。

　　（4）集束式，就是指信息的传递者有选择地寻找一批对象传播信息，这些人一般都是与自己比较亲近的人，这些人获得信息后在向其他的亲近者传递，连续不断，直至达到目的为止。

　　非正式沟通的产生，是因为人们有各种各样的社会需要，通过非正式沟通，常常可以满足人们某方面的需要。例如，朋友之间的信息沟通与交流，常常意味着相互的关心和友谊的增进；有些人乐意探听有关报酬变动、职位升迁的消息，是出于对安全的需要等。此外，组织中非正式关系和非正式群体的存在，也促进了组织成员通过这种方式来弥补正式沟通的不足。

　　非正式沟通由于沟通形式多样，弹性大，速度快，经常能使决策者更全面、准确地认识问题，提高决策的合理性。通过非正式沟通，可以满足人们的某些需要，改善成员的心态，提高工作积极性，从而改进组织绩效。

　　但是非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的技能、知识、态度的差异，所传信息常常失真和歪曲。而且一些不实的小道消息经过散布，难以控制，会造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。

　　（三）按沟通网络的基本形式划分，可分为链型、轮型、Y型、环型和全通道型

　　在正式组织中，信息沟通网络指的是信息流动的通道，是由若干环节的沟通路径所组成的总体结构形式。主要有链型、轮型、Y型、环型和全通道型五种网络形式。

　　1．轮型沟通，属于主管中心控制型，在沟通网络中，信息流向或来自于组织的一个中心成员，其余成员没有必要相互沟通，所有成员通过与中心成员沟通来完成群体目标。

　　2．链型沟通，属于控制型结构，在组织系统中相当于纵向沟通网络。组织成员们按照原先设定的组织层次、顺序互相沟通。链型网络一般出现在流水线群体这种任务有先后顺序、相互依赖的群体中。

　　3．Y型沟通，属于秘书中心控制型，这种沟通网络相当于企业主管、秘书和下级人员之间的沟通。秘书处于信息收集和传递的中心，对上接受主管的领导。这种沟通可以减少领导者的负担，解决问题速度较快。但下级人员参与程度不高，容易影响工作效率。

　　4．环型沟通，属于工作小组型沟通，就是组织所有成员间都可以不分彼此地依次联络和传递信息。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。因此大家地位平等，不存在信息沟通中的领导或中心人物。由于沟通渠道少，信息传递较慢，但组织成员之间相互满意度和士气比较高。

　　5．全通道沟通，是一个完全开放型沟通网络，每一个组织成员与其余成员进行交流和沟通，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度高。但缺乏信息中心和网络主管人员，集中化程度较低。

　　（四）按信息传递的方向划分，可分为上行沟通、下行沟通和横向沟通

　　1．上行沟通，是指组织中自下而上的沟通，即信息的传递按照组织职权层次由下向上的流动。也就是通常所说的“下情上达”。这种沟通可以采取书面的，也可以采取口头的。上行沟通的关键是领导者要创设下情上达的环境和制度。

　　2．下行沟通，是指组织中自上而下的沟通，即信息的传递按照组织职权层次由高层次向低层次流动。如发布命令、传达指示、安排工作任务等。下行沟通一般采取书面的形式，有时也采取口头形式，但都是正式和严肃的。

　　3横向沟通，是指组织中同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通。一般来说，横向沟通是比较困难的，法约尔最早发现了这一问题，并提出了解决这一问题的所谓“跳板原则”。横向沟通能够协调组织横向关系，在组织沟通体系中是重要的和大量的，不可缺少，尤其对横向部门之间的业务协调具有重要作用。

　　四、信息沟通的障碍及其克服

　　（一）有效信息沟通障碍

　　1．个人因素。接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特点有选择的去看或者去听信息。同时，个体的个性、情绪、理解能力，以及语言表达、个体对信息的理解、信息清楚准确程度、当时选择的环境等会对沟通产生影响，尤其是个体在沟通技巧方面也存在很大差异。

　　2．人际因素。沟通双方信任程度，信息来源的可靠程度以及接受者之间在年龄、教育和文化背景等方面相似程度都会影响沟通的实效。

　　3．结构因素。在沟通过程中，结构性因素主要体现在地位差别（地位高处于沟通中心地位）、信息传递链（等级越多失真率越大）、团体规模（规模大沟通困难）、空间约束（距离越短沟通频率越高）等方面。

　　4技术因素。技术因素比如语言风格、非言语提示、媒介的有效性、信息过滤等等，都会影响信息有效沟通。

　　从以上几个方面，可以看出沟通方式选择不当，沟通双方在技能、知识等方面的存在差异，会造成的沟通障碍。发送者的态度和兴趣以及沟通双方的情绪也会影响其发送信息的质量。

　　（二）促进有效沟通的措施

　　1．明确沟通的重要性，正确对待沟通，创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。

　　2．选择合适的沟通方式。根据沟通内容、沟通双方和沟通方式本身特点的不同，选择合适的沟通方法。

　　3．学会积极倾听。在口头沟通，尤其是面对面的沟通中，积极倾听对沟通效果非常重要。通过使用目光接触，展现赞许性的点头和恰当的面部表情，避免分心的举动或手势，避免中间打断说话者，能够促进双方对有关信息的理解和接受。

　　4．善于运用反馈。倾听内容的同时通过提问来确保理解的正确性。

　　5．建立和完善管理信息系统，缩短信息传递链，拓宽沟通渠道。现代化的管理信息系统可以提高沟通的效果。

　　本章小结

　　领导就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标更有效的实现。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人，发挥着指导、协调、激励和沟通的作用。领导与管理有所不同。领导者的影响力来源于领导者的位置权力和个人权力。

　　领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。

　　领导艺术就是指领导者在行使职务时，所表现出来的技巧，是建立在一定知识、经验基础上的、非规范化、有创造性的领导技能，包括领导的思维方法与艺术、调适人际交往关系的艺术、提高决策效率的艺术和合理利用时间的艺术。

　　所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。

　　激励的对象主要是组织范围中的员工或领导对象。激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性。激励方式与手段主要有工作激励、成果激励、批评激励、培训激励和收入激励。常见的激励的人性假设有：经济人假设、社会人假设、复杂人假设。早期的激励理论主要有马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。现代激励理论主要有三种需要理论、公平理论、期望理论、强化理论、归因理论、挫折理论等。

　　沟通指信息交换并被两个或两个以上的人理解的过程，这个过程通常伴有激励或影响行为的意图。沟通的方式多种多样，按照不同标准有不同的分类。按方法划分可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通；按组织系统划分可分为正式沟通和非正式沟通。在正式组织环境中，信息沟通网络的形态可以有四种沟通类型：轮型网络、链型网络、环型网络和全通道网络。领导者应克服信息沟通的障碍，实现有效沟通。

　　思考题

　　1．什么是领导工作？它的构成要素有哪些？

　　2．领导工作有哪些作用？领导工作的原则有哪些？

　　3．什么是领导者？它与管理者有何区别？

　　4．什么是领导特质？有关领导者的研究告诉了我们特质的哪些信息？

　　5．什么样的人可能是管理者而不是领导者？什么样的人是领导者而不是管理者？什么样的人既是管理者又是领导者？

　　6．领导行为连续统一体理论的主要内容是什么？

　　7．领导行为四分图的内容是什么？

　　8．管理方格图理论的基本思路和作用是什么？

　　9．菲德勒的权变模型中的情境因素是什么？

　　10．根据菲德勒的权变模型，在什么情境下任务取向的领导者更有效？什么情境下关系取向的领导者更有效？

　　11．在路径一目标理论中，“路径”和“目标”的意义是什么？请用“路径目标”理论解释领导。

　　12．在运用期望理论对员工进行激励时，管理者、组织分别需要做哪些工作？

　　13．在运用强化理论时，组织应注意什么问题？

　　14．通过本章内容的学习，你认为应怎样使自己成为一名优秀的领导者？

　　讨论题

　　“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

　　一、“闲可钓鱼”的王业震

　　新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1．2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。

　　企业内部管理体制设两大系统，直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。

　　“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继目的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。

　　新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。

　　王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。”你是厂里的全权代表，可以作主，不要遏事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。

　　仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25．6％、116％和20％。

　　二、“无暇吃鱼”的步鑫生

　　海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52．8万元。步鑫生名闻遐迩。

　　成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜荚，正合口味，可是他只吃了几口，因为大费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。

　　步鑫生常对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。

　　进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。

　　无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。

　　1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。

　　仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。

　　“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”

　　讨论题

　　1．同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？试从领导方式和管理措施上分析原因。

　　2．作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

　　3．致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？

　　案例分析

　　哪种领导类型最有效

　　ABc公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

　　1．安西尔

　　安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

　　安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

　　2．鲍勃

　　鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

　　3．查里

　　查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

　　查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

　　查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

　　他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

　　讨论题

　　1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？

　　2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

　　比特丽公司的分权管理

　　比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

　　多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

　　1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

　　据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

　　公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

　　讨论题

　　1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

　　2．你对德姆的激励方法有何看法？

　　3．参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系？

　　皮尔·卡丹的领导艺术

　　皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。

　　人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。

　　卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。

　　讨论题

　　请应用有关的领导理论分析卡丹的领导风格。

　　危机时刻裁员还是加薪

　　威罗比·马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司——马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10％，否则，公司的收支将无法实现平衡。

　　雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10％，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”

　　在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10％尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10％，而且工作时间大大缩短。

　　当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢？

　　查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员？加薪？相比之下，孰优孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明于此可见一斑。

　　讨论题

　　1．根据此例，简述领导的激励理论？

　　2．危机激励的含义是什么？结合此案例加以分析。