规划的变革与反应式的变革

图6.10　基于平台的组织探索

很多著名管理专家、商学院都在跟踪研究海尔“人单合一双赢模式”。世界一流的战略大师、《管理大未来》的作者加里·哈默表示：目前在全球范围内，进行类似的管理革新的企业本来就不多，取得成功的则还没有。海尔推进的自主经营体创新是超前的，相信一定会取得成功。西班牙IESE商学院把海尔“人单合一跨文化融合”案例纳入案例库用于教学研究。2013年8月11日，张瑞敏应邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会，并作主题演讲，交流“人单合一双赢模式”。在这场全球最权威的学术盛会上张瑞敏是唯一获邀作主题演讲的企业家。

海尔“人单合一双赢模式”是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。

（资料来源：海尔集团官方网站：http：／／www.haier.net／cn／about＿haier／.）

讨论：

1.海尔的组织变革是如何跟随其战略变化的？海尔采取了哪些变革举措？

2.海尔的“人单合一双赢模式”为何能取得成功？

3.如何评价海尔提出的基于平台的组织探索？

2.跨组织虚拟团队

山东××蛋白公司（以下简称山东公司）是目前国内大豆蛋白的主要生产厂家之一，主要生产浓缩蛋白系列产品，由于自身开发力量有限，几年来一直没有增加新的蛋白品种，产品结构和市场结构始终难以改善。尤其是近两年杜邦等跨国巨头在国内市场的重组进入，市场竞争愈加激烈。山东公司审时度势，积极联合北京××食品研究所与美国××蛋白科研机构，三方共同磋商，建立动态联盟，共同组成虚拟团队，希望通过虚拟团队的运作开发出新型针剂蛋白系列产品。

虚拟团队最后由7名科研人员组成，山东公司派出2名人员，并在项目开发期间长驻北京，与北京所2名科研人员共同工作。其中一名人员负责整个项目的协调沟通。团队综合利用信息技术手段建立了自己的沟通平台，在整个产品开发周期内，美国机构的3名科研人员与国内4名科研人员共有四次面对面的沟通，其他时间均通过团队建立的沟通网络进行信息传递与分享，沟通与决策。

整个项目为期192天，开发出5种新型针剂蛋白产品，各项指标均达到世界先进水平，开发费用比预期的节约12%。

山东公司总经理总结了合作成功的三条经验：一是虚拟合作实施之前，一定要共同磋商设定严密的跨组织合作协议；二是灵活运用信息技术，适时沟通，建立快捷有效的知识传递系统；三是不断动态调整工作方式。虚拟团队工作的流程、架构随着时间不断调整，以符合产品开发的需求，包括团队成员建立共识、经常性互动和快速分享信息。

（资料来源：刘松博，龙静.组织理论与设计［M］.2版.北京：中国人民大学出版社，2014.）

讨论：

1.虚拟团队成功的关键是什么？有哪些特征？

2.综合评价山东公司的虚拟组织变革。

【思考题】

1.如何进行组织变革的诊断？

2.哪些因素或事件会导致组织变革？

3.如何克服组织变革中的阻力？

4.组织变革的策略有哪些？未来变革的方向是什么？

【本章小结】

1.组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。当组织原有的稳定和平衡不再适应环境变化的要求，就必须通过变革来打破原有的稳定和平衡，从而建立起适应新形势、新环境的新的组织体系。

2.无效组织结构是指不能和组织的现行状态及外部环境相适应，从而导致组织效率低下或组织目标不能实现。有效组织结构是指能很好地适应外部环境，充分利用组织内外各种资源，高效地实现组织目标。两者在目标、经济性、人力资源、组织文化、综合绩效及效益上都表现出很大的差异。

3.组织变革的动力受外部因素和内部因素影响。由于组织变革要打破现有平衡，因此，会受到来自个人、团体乃至组织内部体制、决策程序、组织文化、奖励制度等方面的阻力。

4.库尔特·卢因将组织变革过程归纳为解冻、变革、再冻结三个阶段；卡斯特与罗森茨韦克将组织变革归纳为六步骤，即审视、觉察、明辨差距、确认变革方法、实行变革、反馈变革效果。

5.组织变革应讲求策略，一要注重组织内外的沟通；二要构建完善的激励体系；三要关注信息技术的影响；四要营造良好的变革文化；五要保持变革与连续性之间的平衡。

【扩展知识】　规划的变革与反应式的变革

规划的变革与反应式的变革

有些变革是事先规划的，另一些则是对未预期到的事件的反应。规划的变革是对预期到的未来事件所作的按部就班的设计和实施的变革。反应式的变革是对环境变化随机应变的一次性反应。反应式变革往往比较仓促，出错的机会大。相对于反应式的变革，人们几乎总是偏好规划的变革。

乔治太平洋公司是一家大型的森林产品企业，它为我们提供了一个规划的和管理良好的变革过程的范例。科瑞尔出任这家公司的CEO之后不久，就发现企业的事故率高得惊人——每年每百名员工中有9人重伤，过去5年共有26人死亡。尽管这一产业本身就是比较危险的，但科瑞尔相信事故率还是太高了，他开始发起一个大型的变革计划来进行改善。他和其他高层经理设计了一个多步骤的变革项目，向工人讲解安全知识，改善工厂里的安全设备，改变工厂里面长期以来将受伤视为勇敢的传统文化。今天，乔治太平洋公司已经成为行业内安全记录最好的企业。

一个相反的例子是卡特彼勒公司，它毫无准备地受困于全球性建筑产业的衰退，损失巨大，花了好几年时间才缓过来。如果卡特彼勒公司的经理早点预期到变革的需要，他们本来是可以更快地作出反应的。与此相似，柯达公司由于销售和利润下降不得不削减1万个职位，甚至到后来导致破产。

近年来组织变革的频繁性提高了规划的变革的重要性。绝大多数公司或大型公司的部门每年至少会进行一次中等程度的变革，每4～5年进行一次重大的变革。保守不变和事到临头才做出反应的经理恐怕要花很多时间来进行匆忙的变革或反复变革。更为有效的方法是预见促进变革的因素并且提前进行规划。

（资料来源：格里芬.管理学［M］.刘伟，译.北京：中国市场出版社，2006：275-276.）