组织的变革与创新

第九章　组织的变革与创新

【本章学习目的】

通过本章的学习，你应该掌握以下内容:

1.理解组织变革的含义，并深入分析是哪些力量在推动组织的变革。

2.认识组织变革的进程并把握其中的重点与难点。

3.掌握推动组织变革的一般方法。

4.了解现代企业组织变革的趋势与方向。

5.准确理解团队精神并认识团队建设在现代管理中的重要作用。

6.了解企业网络的一般类型，掌握其取得成功的关键要素。

7.深入理解企业流程再造的思想，能够结合实际案例提出流程再造的思路。

8.了解企业信息化的内容及其对于企业发展的意义

【案例——问题的提出】

中国联合工程公司的变革与发展

中国联合工程公司(以下简称中联公司，CUC)前身是地处杭州的一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务，1999年改制后更名为中联公司。

2003年之前，中联公司的业务主要有三类:设计业务、工程监理业务和工程承包业务，其中设计业务是中联公司的主业。为了适应中国经济快速发展的形势和满足企业自身成长壮大的需要，中联公司从1998年至2002年尝试了多种方式发展单值更高的工程总承包业务，但均没有起色，仅完成几个设备总承包业务，累计金额不足9000万元。

一、中联公司变革前的管理模式与组织结构

变革前的中联公司依照不同的目标客户与业务特点进行市场细分，以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。公司将设计业务分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场，工业工程设计独立出能源与环境工程设计市场。民用建筑设计分化出市政规划设计市场;由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，民用建筑设计业务又进一步按地域细分出上海、杭州、宁波、厦门四个地域市场。组织结构也对应地成立民用建筑工程、工业工程、能源与环境工程、工程建设四个分公司，组织架构如图9-1所示。

图9-1　中联公司变革前的组织结构图

在这种架构中，尽管公司总部设置了分工明确的职能部门，却由于具体业务的经营和管理职能都下放给各分公司而导致总部的职能管理逐渐弱化。各分公司只设置一个综合管理部承担日常运营的管理有些力不从心，在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期性、发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等则并不十分注重。

在运营方式上，设计、监理及各地域的业务基本在各自的分院中独立、封闭地组织与完成。工程总承包业务以工程建设分公司为主，又要求其他分公司积极拓展，实际上处于各自为战、止步不前的状态。

二、开拓工程总承包业务的两次失败

中联公司开拓工程总承包业务的第一次尝试是从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将成立工程开发部，集中精力发展工程总承包业务，但却无果而终。工程总承包需要在工程咨询阶段就介入，必须依托咨询设计业务，充分利用好二者的经营关联。但独立运作的工程开发部脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，两年时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，当初干劲十足的“十八好汉”也失去了信心和积极性，整天无所事事，浪费了宝贵的人力资源。

中联公司发展工程总承包业务的第二次尝试是撤销工程开发部，以“分散模式”代替“集中模式”，要求各分公司有效利用与原有业务的经营关联开展工程总承包业务。但在实践中，由于设计人员在思想上更愿意做自己熟悉而又“短平快”的设计业务，缺乏做复杂而又周期较长的总承包业务的积极性，所以，在实际操作上仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题。更糟糕的是，关心工程总承包业务开发的人，连原来的18个人也没有了。尽管公司高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司互相观望，分散模式也没有取得效果。

2003年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营理念、组织结构、管理制度、人员配备和激励约束机制多方面实施全面变革。

三、变革后的组织结构

原有组织结构层次多、分工细，难以集中优势资源重点发展和培育工程总承包业务，而且当时按照产值收入来进行分配的方式促使各业务单元更愿意从事风险小、投入少、回报高的设计、监理业务，对于市场拓展困难、投入大但未必有效的工程总承包业务心存疑虑，不愿意承担成本和风险。针对上述弊病，中联公司依照有利于推进总承包业务和充分利用公司传统优势、改革成本最小、结构与业务匹配的三个原则，立足于总承包业务处于起步准备阶段的现实，重新设计能够随着总承包业务的发展而低成本地进行优化和提升的组织架构。

中联公司的组织变革分三个步骤推进。第一步是根据企业的发展战略，从经营和管理两个维度构建了“集中管理、分类经营”的组织业务体系;第二步是从组织内部运营的角度，建立“适度分权、各负其责”的职能管理体系，公司设置资产财务、人力资源、战略发展、经营管理、技术质量、运行督导等公共职能部门，同时保留对专业所的行政管理权、业务建设权及相关职能，而将对专业所的业务管理权委托给工程部，由工程部负责设计生产计划、生产组织、生产协调及相关的考核、分配等工作;第三步则是根据不同部门的功能和职责，结合工作分析，设计部门内的结构和岗位，采取根据岗位的工作性质类型确定高级设计类人才和向业务单位及各项目部派驻人员等特殊人力资源的配置方式。变革后的组织结构如图9-2所示。

图9-2　中联公司变革后的组织结构

四、工程总承包业务的快速增长和公司的发展

2003年以后，中联公司通过组织和管理变革挖掘内部潜能，成功建立了工程领域国际通行的包括设计、采购、施工(EPC)一体化的工程总承包模式，成为具有工程总承包甲级资质、工程总承包业务占到公司工程总业务量的60%、具有一定国际竞争力的工程公司。2006年工程总承包业务实现收入25亿元，位居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名，远远超出早期设想的5年实现20亿元的业务目标。同时也成功实现了由早期以设计业务为主的设计企业向综合实力强、科技含量高、专业配置全、业务范围广的全功能工程公司的战略转型，并在立足国内工程总承包业务的同时，积极走出国门，开展广泛的国际合作。

(根据赵春明:《一次成功的组织蜕变》［J］，《企业管理》，2007(6)和中国联合工程公司网站资料编写。如果要了解中国联合工程公司更多更详细的情况，请访问公司网站:http:// www.chinacuc.com)

中联公司为何要进行变革?他们以变革促发展的历程对其他的组织有何启示呢?

从一般意义上来看，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与外部环境、组织内部条件三者之间动态平衡的过程。因而，组织是一个动态系统，以不变应万变、固守原有模式的组织必然走向衰亡，只有主动变革与创新、积极适应环境变化的组织才会充满活力，不断发展壮大。

在这一章中将结合中国企业的实践讨论企业变革的动力、过程、方法与企业组织创新的方向，阐述数字化企业的含义，并介绍和讨论企业怎样通过业务流程再造和企业信息化提升自身竞争力的问题。