组织变革的案例及变革的方法

第一节　组织变革的管理

组织变革(organizational change)是指组织接受新的思想观念或者新的行为模式，从管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、运行机制、业务流程、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程，组织变革的管理是一项全方位改变组织运作模式的系统工程。那么，是哪些力量在为组织的变革推波助澜呢?

一、推动组织变革的力量

现代管理理论认为，组织是一个开放系统，它是通过与其所在环境不断地进行物质、能量、产品和信息的交换而生存和发展的。显然，外界环境的变化是推动组织变革的首要力量。

(一)经济全球化和竞争加剧的挑战

改革开放以来，我们每个人都深切地感受到了中国经济与国际社会愈来愈密切的联系，从可口可乐、通用电气、IBM、摩托罗拉、沃尔玛、家乐福和花旗银行、摩根斯坦利等大跨国公司在中国投资，开展合作经营可见一斑。

同时，随着经济全球化进程的加快，我国企业走出国门，开展国际化经营已是必由之路。据报道，海尔集团明确制定了“走出去，走进去，走上去”的国际化目标以及三个国际化、五个全球化的具体措施⁽¹⁾，中国联想通过并购美国IBM公司的PC业务在国际市场上开疆辟土、通过奥运营销树立自己全球化公司的形象。此外，华立集团等民营企业也不断突破原有领域的极限，雄心勃勃地提出了发展成为中国自己的跨国公司的目标。当一个企业制定了国际化战略、决定参与全球竞争时，除了在组织机构上增设专门的国际业务部门，在人员配备上要招聘和培训一大批外语好、业务精、观念新，了解全球化背景下的“游戏规则”，敢于在国际市场上搏击风浪的人才之外，在生产管理和产品质量上都要采用国际标准，获得相关权威机构的认证，才具备进入国际市场的资格。经济全球化和竞争的加剧所带来的组织变革是全方位的，而绝不仅仅是经营范围的扩展。

(二)科学技术进步与信息化的压力

科学技术的飞速进步是现代社会的重要特征，它从两个方面形成对组织变革的压力。一方面，信息技术、计算机技术、激光技术、空间技术、微电子技术、数字传输技术、生物工程技术等高新技术不仅推动了一系列相关的新兴产业的发展，而且造就了一大批生产高科技产品或提供高知识含量服务的高新技术企业。在这些企业中，高素质专业人才、知识和技术资源密集，技术更新换代快，产品生命周期短，产业内的竞争异常激烈是共同的特点。对于高科技企业来说，强大的研究与开发部门和创新能力是其保持技术领先、取得竞争优势的核心力量，那些在传统工业社会里发展起来的层级式组织结构已不能满足其快速应变的要求。另一方面，现代高新技术在传统产业中的推广应用，先进技术设备的更新换代也对传统组织的变革产生压力。一个企业安装和使用先进的数控机床、新的生产线等自动化程度更高的设备带来的直接影响是大量手工劳动被机器所替代，组织所需要的作业人员数量减少但却提高了对员工综合素质和学习能力的要求，促进了管理幅度的扩大。

现代信息技术和计算机网络的普及，使在全球范围内实现信息的实时传递和组织管理的远程控制成为可能，这不仅使大型跨国公司能够利用管理信息系统每天统计和处理其全球业务、及时作出反应，而且催生了一大批基于互联网开展经营活动的电子企业。这些变化会使组织大量削减那些承担上传下达职能的中层管理人员，而那些善于学习、知识更新快、信息处理能力较强的员工将有更多的机会进入组织领导层，独当一面地负责某个部门的工作。英国女管理学家琼·伍德沃德(Joan Woodward)在20世纪50年代对英国的100家工业企业进行调查研究后发现，生产技术与组织结构之间存在规律性联系。经营成功的企业其组织结构与其所属技术类型间存在相互对应的关系，而经营绩效处于平均水平以下的企业，其组织结构往往偏离了它的技术特征⁽²⁾

(三)来自政府和市场的推动力

毫无疑问，不论在哪一个国家或地区，任何一个组织的生产经营与运作都是在政府所制定的法律和政策框架内进行的，政府政策、法律制度的改变与完善是引起组织变革的直接推动力量。在我国，《公司法》的颁布与实施推动了企业股份制改造的进程，《银行法》的颁布直接推动了我国商业银行体系的建立与发展，允许和鼓励多种所有制并存的政策带来了民营企业的兴旺发达，而《失业保障法》的出台、社会保障体系的建立更是为众多组织大刀阔斧的变革、下岗分流的实施奠定了坚实的基础。此外，国家的货币政策、产业政策、各种宏观调控手段都会直接或间接地影响组织的行为，不同程度地推动组织的变革。

德鲁克曾明确指出:企业是创造顾客的组织⁽³⁾。随着物质财富和文化产品的日益丰富，人们的消费方式日益多样化，重视个性化消费的观念和流行时尚的引导使得消费市场的变化令人眼花瞭乱，新的市场机会层出不穷而又稍纵即逝，对组织的快速反应能力提出了更高的要求。与此同时，现代组织通过提供更好的服务来创造顾客，愈来愈多地从包含着更高智慧的创新、营销、策划、品牌等非生产制造领域获取利润，这些都大大推动了组织的变革。

(四)组织内部的变革动力

组织内部的变革动力来自于组织自身的成长、经营战略的改变及组织成员和工作性质的变化。

1.随着全民受教育水平的提高，以及组织中的大多数工作岗位更多地需要复杂的脑力劳动和专门技能，组织成员将更多地关注精神需要的满足，希望有更多自主工作的权利和个人发展的机会，要求组织在工作组合、授权、奖酬、晋升、学习培训等方面的制度都作出相应的调整。

2.组织在成长的过程中逐渐变得庞大而臃肿，部门繁多、业务流程复杂、运作机制僵化，或者产品老化落后、经营绩效下降，或者与相关组织、合作伙伴的关系改变，或者被其他组织兼并、控股，或者集团内的重组整合等，都会产生变革的动力。

总而言之，在这个动荡不安的世界上，组织只有及时地进行自身的变革才不至于被淘汰出局，才能在复杂的环境中不断提高竞争实力。

组织变革一般可以区分为两种基本类型:渐进性变革(incremental change)是指组织通过在多个方面的持续努力，逐渐改善经营流程和作业流程来促进组织绩效的提高，如全面质量管理、标准化管理的推进;转变性变革(transformational change)是指对整个组织进行再设计和更新，以适应外部环境的急剧变化和组织自身的发展，如企业实施信息化管理的变革。

二、组织变革的阻力与变革的过程

尽管推动变革的力量是一种客观存在，但组织的变革却并非一帆风顺。因为任何变革都意味着现有利益格局的调整和均衡状态的破坏，必然要触及组织成员原有的观念、利益及已经形成的行为规范、传统习惯等，所以组织中也存在着变革的阻力。

(一)组织变革的阻力

组织变革的阻力首先来自于一般组织成员对于其必要性的不理解以及对于变革结果不确定的忧虑。他们既畏惧失去现有的一切，也担心自己不能适应新的组织状态。变革的另外一个阻力来自于组织的管理者，他们担心组织结构的变动和职权的重新分配会带来一定混乱，甚至失去控制，使组织受到损害。此外，由于对组织的现状、存在的问题以及变革的目标、长远发展方向不清楚、不了解，组织成员也会在心理上和行为上产生抵触，形成变革的阻力。

实际上，所有的组织变革过程都是变革的推动力与变革的阻力不断较量、斗争的过程，是一个持续进行的动态进程。当推动力大于阻力时，变革进程加快;当阻力大于推动力时，变革会停顿乃至出现倒退，甚至回到变革前的原有状态(见图9-3)。

图9-3　组织变革的推动力量与阻力⁽⁴⁾

(二)组织变革的启动

正因为组织变革的动力与阻力同时存在，变革不会“自发”产生。如果拖延到组织的问题成堆，出现危机时才进行变革，必将付出沉重的代价，乃至危及组织的生存。为什么要变革?变革什么?如何进行变革?这是在进行变革前要考虑清楚的基本问题。具有远见卓识的管理者怎样才能适时地启动变革，选准变革的切入点来克服变革的阻力呢?在实践中，组织分析和标杆瞄准这两种管理技术是寻找切入点、启动变革时常用的方法。

1.组织分析。组织分析是指对现存的组织结构、权责关系、运作程序、工作业绩进行检查，通过对数据的分析来揭示存在的问题，寻求解决办法的工作。一般由组织首脑亲自主持，人力资源部门具体操作协调，有时还聘请组织外部的专家顾问参与诊断咨询。

组织分析从收集数据、调查组织现存状况开始，一般应收集人事、经营、组织三方面的数据。人事数据指每个组织成员的职位、职责、个人资历和工作绩效评估等。经营数据包括组织历年来的财务状况、成本分析、产品种类、市场份额、盈利能力、无形资产、经营规模等。组织数据主要指组织结构、工作流程、权力关系、权限规定等情况。通过填写专门设计的情况调查表和广泛的个别访谈，摸清情况之后，应重点分析对实现组织目标和改善组织效益有重要影响的因素，或矛盾冲突比较尖锐的方面。如领导模式、集权程度、部门划分是否适当，直线权力与参谋权力是否交叉重叠或留下空白，上下级之间、横向部门之间是否协调合作，是否存在多余的机构与人员，工作流程是否需要进一步简化改造，销售渠道是否通畅合理，等等。

当情况了解清楚之后，再从对组织运作影响最大的问题或最急迫的问题入手启动变革。如某中型制药企业通过兼并和控股扩大了经营范围和企业实力，发展成为集团公司，但老公司和新控股的企业没有充分整合，生产经营相对独立。尤其是各自保留了原有的销售网络，集团公司又建立了重点品牌药品的地区经销商网络，以至于某些城市出现了在同一个公司名称下出现三支销售队伍的情况，不仅浪费了企业资源，更使客户无所适从，扰乱了市场秩序，损害了企业形象。显而易见，该企业的变革首先要从整合销售渠道开始进行。所以说，组织分析是组织变革的基础性工作。

2.标杆瞄准。标杆瞄准是指选定一个最优秀的竞争企业或者那些在行业中领先、具有第一流绩效的企业作为追赶标杆和比较基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价与比较，分析这些标杆企业取得优秀绩效的原因，有针对性地改进革新，以增加本企业的竞争优势，赶超竞争对手的管理技术⁽⁵⁾。20世纪80年代以来，各发达国家的企业越来越多地将标杆瞄准技术运用于组织的各个部门和多项工作，取得了显著的效果，如美国施乐公司在其后勤仓储部门开展这一活动后生产率提高了8%～10%。

标杆瞄准活动包括最佳实践和度量标准两个基本方面。前者是指行业中的领先企业或者某一特定领域的优先者在经营管理中所采取的最有效的措施和方法;后者是指能够真实客观地反映组织运作效率和经营业绩的一套基准数据，如优质产品率、单位生产成本、资金周转时间、顾客满意度、资产利润率等。标杆瞄准活动的程序可以从组织分析开始，首先明确并掌握本组织经营管理中需要解决和改进的问题;然后调查领先企业的最佳实践并选定瞄准的标杆企业，建立起基准指标体系;第三步便是分析差距，确立追赶目标，接下来自然是制定行动方案并组织实施了。

上述程序中的关键是选择“标杆”，它直接制约着活动的质量与水平。选择标杆有两个基本要求:第一，应具有突出的业绩，尤其是在拟瞄准的领域保持卓越，具有最佳实践和一套行之有效的方法措施的企业;第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业或本部门有相似的特点，以便于对比分析和学习借鉴。寻找和选择标杆企业的范围不应局限在本行业，也可以是其他行业中有相近业务的部门，而且应首先考虑竞争对手的优势部门。

对于中国企业来说，在选择追赶的“标杆”时，不能局限于国内企业，要有敢于向世界最先进企业挑战的勇气，才有可能进入全球第一方阵。

标杆瞄准是一个可以连续不断反复进行的过程，其意义在于为企业提供一种看得见、摸得着的目标和一套可行的方法，具有极强的可操作性，同时也有利于组织内部统一意见，达成共识。其最重要的贡献是提供了一种不断改进和追求卓越的思路，即使是处于领先地位的组织仍然能够在某一个领域找到自己的“标杆”，更上一层楼。对于一个处于正常运作状态的组织，标杆瞄准对于强化组织成员不甘于现状的变革意识有重要作用。

(三)组织变革的过程

组织变革是一个涉及方方面面的系统工程，是一个有明确目的性和配套政策的有计划的过程。实践证明，目的不明、计划不周的变革打乱了现有格局却不能及时重建新模式，有可能演变成组织的危机甚至灾难;而“顺其自然”的缓慢转化将使组织处于落后状态。那么，组织变革的过程究竟是怎样的呢?

通过对大量企业组织变革实践的观察与研究，学者们将组织变革的过程划分为觉醒、展望和重建三个阶段。

1.觉醒阶段。觉醒阶段是组织的领导者意识到变革的必要性，采取强有力的措施改变现状，在组织内部引起震撼，使组织成员产生危机感，塑造与强化主动变革气氛的时期。这一阶段的主要任务是建立危机意识和紧迫感，克服变革的阻力。工作的重点是加强沟通，通过会议、讨论、培训等多种方式促使全体员工积极参与对组织现状的分析讨论，找出差距。尤其是对那些有可能威胁到组织的生存与发展的麻烦与问题，要通过深入讨论达成共识。

在觉醒阶段，领导者坦诚地面对工作中的失误，揭示诸如竞争地位下降、出现亏损或重大失误等负面事件。适当地聘请管理顾问、供货商、用户等外部人员提供客观数据是行之有效的方法。

此外，成立一个精干强悍的变革小组来推动和指挥有关活动是变革成功的组织保证。

2.展望阶段。展望阶段是组织开始推行一系列变革的方法与措施，打破原有的框架格局和运行秩序，但新的体系和机制还没有良好运行，新旧体制交接会呈现一定混乱无序的转轨时期。这个阶段的使命是建立起对于变革前景的理想与信心，激发员工对于变革的认同与支持。如前所述，组织变革的启动不可避免地要损害一些人的既得利益，组织结构的变革往往伴随着裁员、人事变动、职位调整、薪酬福利的变化。如果组织成员对现状焦虑不满，对前景又感到迷茫失望，就会产生抗拒变革的心理，甚至采取抵触行动，阻挡变革的进程。因而，变革的领导者及时地总结改革的成果、描绘今后的远景蓝图，帮助员工看清发展和努力的方向，对于获得员工、股东和客户的支持与配合有着不可替代的作用。当然，远景蓝图一定要建立在严谨的理论分析和可行性论证的基础之上，并配有明确的策略，仅有模糊的设想和可望而不可即的目标，不足以产生吸引力。展望阶段的时间不宜过长，新旧交替、新机制迟迟未能发挥作用不仅使企业的运作陷于混乱，致使经营业绩下降，也会使员工失去对变革成功的信心。

3.重建阶段。重建阶段是变革初见成效、短期目标实现、新的组织结构基本形成、新机制开始运转的时期。在这个阶段，及时地巩固已取得的成果，奖励工作绩效有明显改善的员工和团体，让多数人分享改革的成果，并再接再厉、持续推出新的举措，逐步使新的规则方法制度化是主要任务。

实践证明，任何变革如果不能使大多数人受益并感到鼓舞，是不可能成功的。因而，在不太长的时间里(如一年之内)取得实实在在的进步与成绩，对于增强继续变革的决心，削弱变革阻力是极为重要的。

需要强调的是，组织变革是一个各种思想、各派力量此消彼长、相互斗争、不断磨合的艰难过程，过早地陶醉在最初的成效中，对潜在的阻力估计不足以至放弃新的举措是变革半途而废的原因。因而，组织变革的实质是建立或重塑企业文化，将变革精神融入企业文化之中，渗透并体现在每个成员的行为方式上。只有这样，才能使企业永远充满活力，确保变革的成果，并有能力在一段时期后再次启动变革。

三、组织变革的管理

组织变革是如此重要而又繁杂，充满着不确定因素，只有对其进行有效的管理才能取得组织变革的成功。

(一)做变革的推动者

组织的变革需要有人发动和催化，那些带头变革并承担变革过程管理责任的人被称为变革推动者(change agents)。一个组织的最高管理层拥有对组织的控制权，由他们尤其是主要经营者扮演变革推动者的角色无疑是实施变革的有效力量。

与一般认为在组织出现重大问题或者面临生死存亡考验的时刻应及时进行变革以避免危机的观点不同，在组织状态良好、问题还处于潜伏时期就主动推动变革更有利于变革的成功和组织的发展。因为组织变革需要付出成本和代价，在组织资源丰裕时对于变革所带来的震荡和损耗有更强的承受能力，组织资源的支撑也有利于化解变革中的矛盾和阻力。在实践中，许多优秀企业的主动变革都促进了企业的更好、更快发展。

由于企业的主要经营者与企业生死与共，并对变革的全部后果承担着责任，一般比较倾向于小心谨慎地推动渐进式的变革，被聘请来提供建议和帮助的外部咨询人员较多地倾向于更为剧烈的转变性变革。

(二)借助SWOT分析选择变革突破口

SWOT分析(SWOT analysis)原本是战略管理过程(strategic management process)中用于寻找和识别组织机会的分析技术，将其借用于组织变革的管理，从组织的内部资源和外部环境两个方面来确定变革的方向和选择突破口有很好的适用性，特在这里作简单介绍。

S和W是指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织相对于比较对象、竞争对手的优势(strengths)和劣势(weaknesses)，以便识别本组织有哪些与众不同的能力与长处，以及存在哪些方面的不足与局限。比如组织的资金状况如何?新产品开发是否成功?产品的质量水平怎样?组织的核心能力是什么?企业形象和公众评价如何?等等。

O和T是指在环境分析的基础之上评估有哪些可以开拓的发展机会(opportunities)以及组织可能面临的威胁(threats)。环境分析一般可从宏观经济环境和行业背景两个层面着手。前者着重分析本组织所在的行业在产业结构中的地位，是属于蓬勃发展、潜力极大的新兴产业，还是逐步萎缩、日趋没落的淘汰产业;是属于扩张、增长阶段，还是属于收缩、调整阶段。后者着重分析本组织在行业中的相对地位，是技术先进、后劲十足的领头羊，还是设备陈旧，力不从心的落伍者?是具有潜力、雄心勃勃的挑战者，还是成熟稳健、维持经营的守望者?

SWOT是一种内外结合、动态进行的分析工具，它帮助我们在上述各个方面的不断变化组合中发现问题，通过对各因素的相互联系和互相影响进行深入分析来把握变化。事实上，环境的变化究竟给一个组织带来的是新的机遇还是构成新的威胁，不仅与组织能够控制的资源有关，还在很大程度上取决于组织文化的特点及其经营理念和行为方式，取决于组织如何应对变化。运用SWOT分析为组织把脉，确定变革的路径是一种有效的方法。

(三)TPC(technique policy culture)方法

组织变革的实施千头万绪，究竟如何进行?《掌握命运:通用电器的改革历程》一书介绍的TPC方法分别从技术手段、规章制度、文化内涵三个层面顺序推进，为我们提供了一个切实可行的操作程序。其中，T是指体现组织基本特征的硬件层面;P是指包括组织结构和规章制度的行政层面;C是指组织文化、行为方式等软性的文化层面。

在TPC方法中，变革是由组织的最高管理层由上向下推动的。最高主管依据自己的权限首先处理组织T层面的问题，进行战略目标或经营范畴的调整，如购并、撤资、资产重组或联合等。海尔集团在扩大洗衣机生产能力、调整产品结构时采取的重要行动就是兼并了青岛红星和广东爱德两个有一定基础的电器生产企业，签订合同协议、法律文件及明确产权关系等是高层主管以命令方式或通过谈判就可以达成的行动。

此后的第二步就是处理P层面的行政管理问题，实现组织结构、企业政策、运作机制的整合才能保证正常运行。具体工作包括设法避免和化解冲突赢得员工支持，任用新的管理者组成权力中心，扩大授权，减少参谋人员，改变工资制度，制定新的绩效考核标准等，以促使组织迅速进入正常运作的轨道，取得实绩。如海尔在兼并红星电器公司后制定并实施了一系列新的规章制度，在三个月里就使其扭亏为盈，坚定了变革的信心。

第三步C层面的企业文化与价值观念的变革与整合是循序渐进和较为长久的过程，是巩固变革成果、取得变革成功的关键所在。变革的领导者要在处理日常事务的行动中体现新的思想观念和行为方式，比如鼓励全员参与管理，强化质量保证体系，将各类人员间的对话及提出合理化建议的活动制度化，建立新的共同价值观和行为规范等。这需要做大量耐心细致的工作并坚持不懈。缺失这个层面的根本转变，硬件层面和行政层面变革的成果也难以保证。

(四)组织变革的目标

组织变革需要观念上的突破，彻底打破传统管理模式的束缚，在全新理念的指导下创造出新的组织结构形态、新的业务流程和运作机制。增加组织灵活性、提高顾客满意度、提升企业竞争力是组织变革与创新的直接目标。

变革是组织自身生存和发展的需要，从更为本质和长远的意义来看，变革的终极目标是为了培育和增强组织的核心能力，从而使组织有可能保持长久的、可持续的健康发展。