从变革团队到变革联盟

所谓变革领导联盟，是指涉及组织变革的知识、技能和技术的集合体，而不仅仅是关于变革的单个分散的知识、技能或者技术。一般而言，组织变革最先总是由一两个领导者启动，然后开始形成变革领导团队，接着变革领导联盟的作用将会进一步凸显出来。

不过，相当一部分组织变革的误区是，领导者常常会低估推进变革的难度，低估强有力的领导联盟的重要性。事实上，无论领导者或者变革团队有多么能干、多么投入，缺少变革领导联盟都将成为一个致命缺陷。假如只有领导团队而没有强有力的领导联盟，组织变革的努力有可能在一段时期内取得突飞猛进的进展。但是，负面效应很快将会自行聚集起来，并阻止组织变革向更深层面推进。因而，有远见的组织和领导者，总是会努力开发变革领导联盟的潜力，并保持与维持组织的变革先锋地位。

变革领导联盟的使命，是推动和促进整个组织成功实现转型，克服各种变革阻力的产生与蔓延，重塑组织的生机与活力。为了完成这个重大使命，变革领导联盟必须承担以下任务。其一，分析组织的变革需求，精准捕捉变革的信息。在任何组织的演进史上，至少会出现一个必须浴火重生、脱胎换骨的关键时刻。一旦错过这个时间窗口，组织的衰败将不可避免。为此，领导联盟必须时常对战略性问题进行反省、考量和设计。其二，培育并保持适度的危机意识和紧迫感。这一点之所以至关重要，是因为危机意识往往成为变革成功的起点。缺少危机意识，组织就没有变革动力，变革成效更无从谈起。很多组织的最大问题，就是“今朝有酒今朝醉”，安于现状、停滞不前。其三，描绘组织未来的愿景。共同愿景通过生动的传递，将产生足够的感召力，让每一个成员怦然心动。其四，客观地认清现状，科学地制定转型策略。对比现实情况和未来蓝图，找出两者之间的差距，激发组织成员的积极性和创造力，对变革难度做好足够的心理准备。其五，出台新的制度，巩固转型成果。一个成功的组织变革至少需要5年时间，这就需要组长成员具备足够的耐心和毅力。而科学合理的激励机制，往往是巩固转型成果和维持成员热情的主要手段。

改革总是要涉及利益格局的调整。因此，改革者面临的首要难题，就是如何处理纷繁复杂的利益矛盾。李侃如认为：“在20世纪80年代，邓小平的不同之处在于，他理解政策的不足并鼓励更大程度的变革。其结果导致了艰难的政治问题并深刻地挑战了既得利益。邓小平最为伟大的成就，是在20世纪70年代末和80年代的大部分时间里，运用其能力在一个严重分离的政治体系中维持着推动改革的动力。”面对这个局面，邓小平主要采取两大策略，来构建改革联盟、凝聚改革力量。

策略之一，结合不同时期的政治氛围，积极构建领导联盟的共识，维护改革联盟的团结与合作。改革初期，邓小平领导的改革联盟，包含了两类倾向于改革的高级干部。一类承认市场的积极作用，但主张市场作用的发挥必须控制在计划经济的框架下；另一类则主张对计划经济进行彻底改革，建立更民主、更开放的政治体制和市场经济模式。在众多改革议题中，邓小平往往根据改革氛围的不同，敏锐调整自己的政策主张，进而凝聚两类干部的共识。正如哈丁所言：“他尝试在改革运动两翼之间保持平衡，但通常会给更为雄心勃勃的改革者以支持。当严重的困难出现时，邓小平不仅支持温和改革者的要求以收缩控制或者推迟改革，而且把他自己置身于收缩努力的核心。”例如面对改革联盟中的不同意见，邓小平提出了“不争论”“三个有利于”等观点，有效地维护了改革共识和改革持续性。

策略之二，尽可能少地触动计划体制下的既得利益者，更多的是从计划体制之外培育新兴的改革支持者，为改革创造巨大的发展空间。诺顿指出，中国的改革是一个权力分散的过程，权力和资源从中央计划人员手中转移到了地方。这个过程消除了市场进入的壁垒，市场力量由此得以迅速成长。从构建改革联盟的视角看，经济特区成为邓小平推行市场化改革的重要支持力量。20世纪90年代初，市场导向的经济改革一度陷入停滞。为了打破这个僵局，邓小平南下视察了深圳等经济特区，发表了著名的“南方谈话”。他对经济特区的发展成就给予高度评价，还提出了新的改革目标并倡导推进更深层次的体制改革。“南方谈话”获得地方领导人的高度支持，并被海内外舆论所普遍关注，重启改革的舆论氛围逐渐形成。此后，他的讲话精神在党内被逐级传达和学习，成为中国改革的行动指南和党的十四大的主题。