文化人格化的强大吸附力

企业文化本质上是一种管理，而人格化是其最大的特色。所谓人格化，就是以有形的人为载体，通过人的思想、意识和行为，将抽象的企业文化具体化，潜移默化地传达企业文化的特征，引导员工的思维和行动。

一个企业全力倡导的文化，绝不仅仅是一句口号、一个文本，需要人去实践、去验证，需要在员工中由活生生的人物来体现。而最能体现企业文化的人莫过于企业所树立的英雄人物，他们就是企业价值观、企业精神的人格化。

优秀的企业中都或多或少地存在一些英雄人物，他们可能是杰出的企业创建者，可能是带领企业战胜危机、锐意进取的领导者，也可能是在某一领域有着突出表现、堪为表率的员工。这些人中，有的因为自身强大的人格魅力，被员工自动自发地公认为英雄；有的则是企业有意识地树立起来的榜样式英雄。他们共同构成了企业的英雄群体，多层次、多角度、全方位地展示了企业的精神和价值体系，成为广大员工学习的榜样。

在群体中，榜样的价值不容小觑，可以带动其他成员自发地提高对群体的贡献值。儒家传统讲究“见贤思齐”，说的就是每个人对于向榜样看齐的能动性。

社会心理学家阿尔伯特·班杜拉在他的观察学习理论中强调了榜样的作用，他认为，通过对榜样的设置和控制，就能够达到强化他人某种行为的目的。

班杜拉找来一些儿童开展实验。他将他们分为两组，让他们分别看一段录像。甲组儿童看到的是录像中一个大孩子打玩具娃娃，之后一个成年人奖给这个孩子一些糖果；乙组儿童看到的也是一个大孩子打玩具娃娃，但打了一会儿就有个成年人进来，并打了孩子一顿。

接下来，班杜拉把看完录像的孩子分别带到观察室中，里面有一个录像里的玩具娃娃。结果发现，甲组儿童会学着录像中的大孩子打娃娃，因为他们认为得到奖励的行为值得重复；而乙组的儿童很少有人去打娃娃，因为他们知道受到惩罚的行为应当是错误的。

接着，班杜拉用糖果鼓励两组儿童学录像片里大孩子的样子打玩具娃娃，结果两组儿童都争先恐后地使劲打玩具娃娃。这一阶段的实验表明：两组儿童都已经学会了攻击行为。

那么，在第一阶段乙组儿童没有人敢打玩具娃娃是为什么呢？是因为他们害怕受到惩罚，所以暂时抑制了攻击行为。当条件允许时，他们也会像甲组儿童一样把学习到的攻击行为表现出来。

实验的结果证实了班杜拉的预想：即便一个人本身没有受到奖励和惩罚，其周围的榜样行为受到的奖励和惩罚对这个人的行为也具有一定影响作用。换句话说，一个人无论是积极的还是消极的，都是从别处学习来的，而这个学习的过程，就是“榜样化”的过程。

通过上述实验，班杜拉提出了“榜样激励理论”。这一理论解释了很多企业每年都要评选先进模范人物并进行大力宣传和表彰的原因。企业是想通过一些典型“模范人物”的高度责任感来提升团队成员的责任感。管理者选择对实现目标过程中成绩突出的个人或集体加以肯定和表扬，从而激发团体成员的积极性。这种做法被称为“榜样激励法”。

在管理中，榜样激励是一个“一箭多雕”的激励办法。榜样激励对所有员工都是一种心理激励，对榜样者而言，榜样是一个压力；对先进者而言，榜样是一个刺激；对普通者而言，榜样是一种指引；对后进者而言，榜样是一种挑战。

榜样激励的前提是榜样的选择要能起到标杆作用。简言之，榜样应是公认的、权威的、能使员工产生敬仰之情的，只有这样，榜样的激励作用才能得以发挥。对于群体而言，榜样相当于一种有形的价值规范，一旦这种规范得到认同就会逐渐被群体中的成员内化。这种内化会使成员以榜样自居，发自内心地用榜样的方式进行思维和行动。

在任何群体中，如果能够树立一个积极的、得到普遍认同的榜样，就等于为成员提供了一个高标准的价值评价体系，就会有更多成员为了能够得到认同与自我实现而模仿榜样，进行自我提升。通过观察其他人的行为及其结果而进行的观察学习，比其他任何形式的学习都来得积极、有效。员工观察学习的能力，使他们不必通过尝试错误的行为就能获得正确的信息。我们以新加入团队的成员为例，来说明这个问题。

北美公司销售部电话营销室里，装配了多种激励设备。星期五的早晨，蓝灯开始旋转，这表明正在做一笔关于钢笔的促销生意。在接下来的一小时里，顾客买一支促销钢笔就会被再赠送一支。当蓝灯熄灭后，钢笔的促销就结束了。

杰克注意到蓝灯在旋转，他知道那意味着又有新的促销产品出来了，便立即打电话给老是购买促销商品的客户。新来的员工查理发现了杰克的做法，也试着打电话给客户，告诉他们公司的促销信息，因此做成了他来公司的第一笔生意，并培养了一个稳定的客户。

在这个案例中，新员工查理把杰克当成了榜样，观察他的行为并进行模仿学习。很多时候，一个团队成员好的方法或者表现就是通过这种观察学习的过程传递给了其他团队成员。

企业英雄不仅仅为员工提供了榜样示范，他们在锻造自我、成为英雄的过程中，已经将企业的价值观内化为自身的品质，将企业最有价值的东西保存和传承下来了。他们身上的优秀品质和魅力，吸引了一大批的崇拜者紧紧团结在自己周围。诸如阿里巴巴集团的马云，IBM公司的托马斯·沃森，微软公司的比尔·盖茨，松下电器公司的松下幸之助，索尼公司的盛田昭夫，等等，他们都是极具个人魅力和领导魅力的企业英雄，拥有许多的崇拜者和追随者。不仅为企业招揽了大批优秀人才，而且强化了企业的凝聚力和向心力，使整个企业成为紧密团结的、有文明竞争力的组织。

此外，企业英雄还是企业对外展示自身形象的一个窗口，是企业形象的重要组成部分。一个杰出的企业领袖，他的影响力绝不会只局限在企业内部。他主导下的企业经营管理活动给企业带来的强大发展势头，可能会吸引其他优秀行业、企业的关注，进而展开合作。他在追求产品质量和服务上做出的努力和行动，可能会让大众更加信赖这家企业，更加认可这个品牌的产品。这也正是企业营销哲学中“粉丝众筹”的逻辑。比如，提到苹果公司，人们想到的英雄人物一定是乔布斯，他先后带领员工开发出了麦金塔什台式机、iPod、iPone、iPad等受到消费者热烈追捧的划时代电子产品，成为苹果公司、IT界，乃至全球企业追求完美品质和锐意创新的典型代表。

企业文化人格化，不管是对内还是对外，都有强大的吸附力。因而，企业在建设和推进企业文化的过程中，要综合运用各种手段，尽可能地培养和发掘英雄人物，加快企业文化人格化的步伐。