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“接吻青蛙”

在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在哪里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R＆D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一到二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

随着经济全球化，市场经济的发展，企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，最终取决于企业是否具备核心竞争力。根据美国企业战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔对核心竞争力的定义，核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对于竞争对手的竞争优势。而企业要在强手如林的竞争中处于这种优势，唯有不断地进行改革创新才能增强竞争实力。

1.制度创新是前提

制度创新是指企业在产权制度、经营制度和管理制度等方面进行创新。制度创新是企业发展的基础，是企业整体创新的前提。一个好的企业制度能使企业各项工作有效运转，而一个旧的、落后的企业制度不进行创新，就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。我国企业目前较为落后的是制度上的创新，制度上的改革与创新已成为最为迫切和关键的一步。首先企业应围绕着产权制度进行改革，通过股份制改造，解决企业资本和资产优化配置的问题。通过建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，完善企业的法人治理结构，实现所有权、经营权的相对分离和互相制约，保证各级管理者能以及时和负责任的方式维护所有者的利益。其次要建立激励与约束相结合的股权分配制度和工资制度。通过吸收管理骨干和技术骨干的股份，让他们分享利润，甚至可以奖励他们股份。这样既可以规范法人治理结构，提高企业经济效益，又可以把企业利益与员工利益紧密联系在一起；既调动企业法人的积极性，又可以激励员工主人翁责任感，解决了企业约束无力，激励不足的问题。第三要建立严密的人才选聘、晋升制度。企业在招聘人才时，要任人唯贤，不能任人唯亲；要人尽其才，才尽其用，做到“能人”治业，制度高于一切。第四要建立严格的监管制度。从产品质量到服务质量，从技术工作到营销工作，企业要建立一套严格的规章制度进行监督管理以保证各项工作能正确顺利地完成。

2.技术创新是核心

技术创新是指企业通过对科学研究的投入，掌握新的科学技术，从而开发新的产品或管理模式的过程。技术创新是企业创新的核心和基础。一个企业如果在技术方面能够不断地进行创新，它就可以不断地争取并创造出新的市场份额，是企业可持续发展的不竭动力。如美国英特尔公司的微处理器，从286一直发展到奔腾四代。微处理器每进步一代，速度和稳定性都有一定的提高，这样英特尔公司不仅占领了市场份额，而且还创造着潜在的市场份额。因此，要打造我国企业的核心竞争力，从技术创新入手，应从以下几方面加以重视和解决：一是企业要重视对新技术的资金投入，建立自己的研发中心。二是建立信息集散机制。企业要强化市场信息的收集和调查分析，重视市场信息反馈，根据用户的意见改进产品，增加产品的技术含量，提高产品的技术附加值。三是建立人才开发机制。技术创新的核心所在就是要开发具有创新精神和创新能力的人才。因此，企业要积极引进和培养自己的研发人员，同时要设计出一套合理、明确和及时的激励机制，以鼓励创新的行为。四是建立依托机制。加强与高等院校和科研院所的合作，凭借他们的技术实力和技术成果，尽快将科研成果转化为产品。五是企业在开发新技术，研制新产品时，要讲独创、重质量、求时效，这样才能在市场上处于领先地位，才会具有真正的竞争力。

3.管理创新是保障

管理创新是指企业在资源运用上，采用新的组织方法的过程。企业管理水平直接决定着企业的效率，加强管理、提高企业现代化管理水平是企业生存和发展的永恒主题。在企业成长过程中，企业的内部条件和外部条件都处于不停地变化中，只有加强管理，不断地进行管理创新，才能有效地组合企业内部条件，利用环境提供的机会，避开环境风险，寻求企业的最大发展。当前，在经济全球化、信息一体化的大背景下，企业的管理正发生深刻的变革。一些旧的管理方式和方法已不适应现代企业发展的要求，企业的管理创新应朝着以下方向发展：一是加强战略管理。企业领导人必须了解和掌握国内外企业信息和动态，具有开阔的视野和超前意识，从战略的高度思考企业的发展前途。二是组织结构柔性化。传统的集权的、多金字塔式组织结构逐渐地趋于扁平化，管理层次相对变少。三是经营管理信息化。利用现代化的信息设备，实现企业经营管理信息的生产、存储、处理、共享以及决策的规模化过程。四是重视知识管理。由于知识具有很高的生产率和创造性，对知识的开发和管理日益重要。五是重视以人为本的管理。企业领导者应充分认识到人才是企业的第一资源，是在竞争中取胜的根本。因此企业要重视发挥人的主动性与创造性，促进人的全面发展。六是推进绿色管理。现代社会要求企业从趋利性经营管理转向“绿色”的经营管理，以节约资源和保护、美化环境为己任。推进绿色管理一方面体现企业对社会的责任，另一方面有利于塑造良好的企业形象。

4.营销创新是关键

营销创新是指企业在争取市场占有率和利润率上，运用新的策略和方法提供消费者需要的商品或服务。营销是制约企业发展的决定性环节。企业只有把产品销售出去，才能实现利润，保证企业的生存和发展。如社会化营销时代，消费者不再是被动的产品信息接收者，而是传播链条中至关重要的一环。王老吉看清了这一趋势，进行了营销层面的再次创新。在本次“吉时分享”系列营销活动中，王老吉摆脱了产品功能及企业属性的束缚，首先从根本的品牌文化入手，打造出鲜明的“吉时分享”概念，而后通过对消费者心理的洞察，融合消费者最喜爱的传播形式和内容加以升华，最终成功融入消费者的生活，促进了市场销量提升，也成为媒体热衷报道的新闻题裁。入世对中国最大的挑战就是市场营销。当前国内不少企业的市场营销还处于非常低的水平。中国著名营销企业专家谭兆麟一针见血地指出，中国企业营销滞后的“瓶颈”在于观念的错误，策略的盲目，手段的落后，队伍素质的低劣。因此，中国企业要从以下几个方面进行营销创新：一是树立社会营销观念。随着市场经济的深入发展，以往以产品为导向的营销观应转为以市场为导向的市场营销观念。二是市场的创新。企业应通过对市场的细分，寻找挖掘目前未被满足或尚未被完全满足的市场。因为在这类市场中竞争对手的势力较弱，因而就构成了企业良好的开发与营销机会。三是营销技术的创新。企业在开展营销活动的过程中要在市场调研、分销、促销和顾客服务等方面进行创新。四是营销组合的创新。企业营销组合是4P组合即产品、价格、渠道和促销，企业应在这些方面不断创新体现自己的竞争力。五是营销人才创新。新时期的营销人才不再是经营型的营销人才，而应是知识型的营销通才，应具有较强的综合能力，较高的文化素质，富有创新精神，新型营销人才应是科技通才与营销专长的完美结合。

5.企业文化创新是灵魂

企业文化创新是指企业文化观念、价值观、企业精神、道德规范、文化环境等方面的创新。企业文化是一个企业生存与发展的灵魂。良好的企业文化能为企业提供精神动力、思想保证、行为准则和文化氛围，对内形成企业凝聚力，对外保持企业竞争力，使企业保持持久的竞争优势，不断发展壮大。如山东张裕集团创办于1892年，至今已有110年的历史。“张裕”可谓长寿企业，但没有文化创新，也就不可能有今日的辉煌。企业文化的创新首先要在全体员工中树立一个统一的、正确的核心价值观。成功的企业领导者应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观。企业的成败往往也系于其领导、员工能否识别、接受本组织的价值观并按之行动。其次要培养企业的团队精神。一个有竞争力的现代企业，应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。企业的团队精神能促进企业凝聚力，竞争力。第三要创建家庭式、奋发向上的企业文化氛围。这种氛围要使员工感觉自己就是大家庭中的一员，要让员工感觉到只有企业发达，自己才能成功。员工责任心增强了，效率提高了，企业效益自然而然也就提高了。第四要积极倡导“学然后知不足”的精神，建立学习型组织。知识的储备和更新成为知识经济时代企业自身的首要任务，鼓励员工学习及建立一种合作性的知识共享关系，成为知识经济时代企业文化的发展方面。

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中国企业文化的创新

第二个问题，所谓企业文化的创新，要推动企业文化的创新。我要提醒大家，企业文化是企业的核心问题之一。任何创新，离不开企业文化的创新。当然，我要解释一下，我们这里讲的企业文化不是一般的人理解的企业文化。有人把企业搞文化活动当做企业文化，企业文化很好，结果一看，全是唱卡拉OK比赛，打排球赛的照片，这不是企业文化。企业文化是人的价值理念，用理论语言讲就是企业制度安排在人价值理念上的反映，这种内容才是企业文化，它是社会道德的一方面。治理国家首先靠法律，但是再完美的法律都有失效的时候，失效的时候靠什么？靠道德。所以依法治国，以德治国。谁在吐痰，这时法律失效了，道德生效，我是文明人，不能随地吐痰。企业也是一样，首先要考虑制度的问题，但是再完美的制度都有失效的时候，靠什么约束？靠企业文化，企业文化成为极其重要的问题。

目前在竞争力的推动下，要考虑企业文化怎么保证竞争力的推动。因为不同的企业文化有很大的差异。我们国家目前的竞争力，恐怕要考虑整个竞争力的提升，成为企业文化的所谓中心问题。怎么保证这种竞争力的提升？就要讨论整个企业文化的安排，要符合竞争力的增长问题。比如说我们国家缺乏竞争力的重要原因是大锅饭严重，因此要保证企业有很强的竞争力，就要考虑等级差别理念的问题。等级差别理念也是重要的方式之一，这种差别理念才能保证整个竞争力的提升。

不知道在座的注意到没有，实际上在增强所谓竞争力的时代，几乎所有发达国家在竞争力企业文化的培养上，都是强调差别理念的问题。我研究了这种理念，一想到差别，大家会想到是不是好像不太有利于企业竞争力的，为什么强调能提升企业竞争力呢？我研究之后发现，关键是对差别理念的印证问题，让所有人承认这种差别理念，这是最关键的。

怎么印证？三个层次。第一，强调人的能力差别导致分工差别。人的能力差别很高，这种能力差别导致人们在企业中的分工差别。有人当了总经理，有人就是擦桌子、扫地，为什么有这种差别？是能力差别决定的。很多企业刚好相反，反复强调人没有能力大小之分，只有分工不同。你来扫地，我来当老总怎么样，永远没有探讨能力差别导致人们分工的差别。而且能力差别印证中反复强调人的天分。人的能力差别受制于各种因素，包括交际能力。人的天分差别很大，比如作家有很强的形象思维能力，有超强的形象思维能力，可以做个好作家，好作家主要靠思维能力，把云彩想得很诗化，演化成优美的故事，靠超强的思维能力。有这种能力，文字能力极高，没有这种能力再培养恐怕也很难，不是个好作家。天赋在其中起了很大的作用。受天赋影响的能力差别当然导致了企业分工的差别。这是第一个层次。

第二个层次强调分工差别导致收入方式的差别。分工不一样，所以收入方式不一样。刚才谈到工资制度和薪酬制度不一样。一个是资本收益，一个是劳动收入，这两种收入方式没有可比性，道理很简单，因为是两种收入方式，拿工资的人没有拿薪酬拿的多，一个是资本回报，一个是劳动回报。

第三个层次强调收入方式差别导致收入水平差别。收入方式的差别很大，因此，收入水平的差别就很大，这是非常正常的，因此坚决反对大锅饭。这种差别理念论证的非常有逻辑性，能力差别导致分工差别，分工差别导致收入方式差别，收入方式差别导致收入水平差别。因此，每个人应该有这种差别理念，这个时候整个企业才能拥有一种充满活力的、带有竞争性的企业文化，而不是一种大锅饭的制度。研究这个问题的时候，我们曾经考察过美国一家企业，而且考察了一个清洁工，当然这个清洁工不是环境清洁，是机器设备清洁，一个月不到两千美金，我说太少了，你们CEO一年290万美金，你怎么一个月不到两千美金，太少了。他愣了，不知道怎么回答我，后来告诉我不少，为什么？我不会干CEO的事情，你们怎么问我这个问题，我还以为你有脑袋的问题。我终于发现理念的差别非常大。为什么他承认很强大的差别，原因就是他认为这是极正常的。有这种差别理念才能谈到激发活力。我们恐怕比较艰难。有时别人问他一个月几百块钱，因为他没有这种理念。

大锅饭的企业文化必须改变，要拥有所谓能够激发竞争力的理念。我们的企业文化必须创新，这种创新在哪里？必须考虑现在什么样的企业文化阻碍了企业的发展。就进行完全围绕竞争力提升的企业文化发展。

当然，国际上把企业文化分成三种。一个叫经营型企业文化，在经营活动中员工所拥有的价值理念。第二是所谓的体制性的企业文化。在整个体制运转中，员工所拥有的价值理念。第三是所谓的管理性企业文化，在管理活动中员工应有的价值理念。这一整套才能真正反映出企业的制度对理念的要求，形成一整套保证企业制度贯彻的企业文化，才能拥有所谓的竞争力。很显然，现在企业文化里，无论创新或者体系都有差异，最终导致很难提升应有的核心竞争能力。

在座的诸位都是第一线的，有许多问题值得思考。比如最近国外研究企业文化的人到中国考察，我问他，你从研究企业的角度喜欢研究企业什么现象，他告诉我他非常喜欢研究的现象是财务失控，他说你们很多企业财务失控，除了制度的问题之外，一个重要的原因是没有相应的企业文化。我觉得他的回答是有道理的。比如说我们如果从发展来看，不是我的钱我不能拿，但是我们有人存在的理念是不拿白不拿，不拿是傻瓜，只要制度失效，马上财务失控。我曾经遇到企业的一件事，就是有一家企业所谓的董事长，我们很要好，要好的原因就是我是研究企业的人，他在第一线，经常从现实中思考问题，因此，我愿意跟他长期交朋友。有一次到北京来，星期一上午要和外资签一个协议，还要搞一个所谓的新闻发布会。结果星期天就来了，下午给我打电话，晚上我要请教授吃饭，实际根本不是吃饭，主要是聊天。6点准时到他下榻的饭店，刚一坐下来，外资来电话，航空公司的航班调整，这个发布会原来是早上，到晚上才能搞，不能陪我吃饭，这本来很简单，告诉我就行了，董事长哥们义气太重了，把教授找来了，不吃饭就走，觉得不行，坚决不让走。怎么办呢？让副总陪我吃饭，吃完饭，找服务员结账，我看到明明交了2 300，但是我听到副总告诉小姐给我开9 700的发票。我当时琢磨不出原因。第二天我琢磨清楚了，为什么？制度失效了，因此2 300成为9 700。

为什么制度失效呢？第一，可能这种顾问吃饭，一审查也无所谓，结果2 300成了9 700。第二个制度叫董事长根本不可能问我，教授你晚上吃了多少钱，这是绝对不可能的事情，结果制度失效，2 300成了9 700了。当天我没见到董事长，半年之后见到了，谈到这个问题，我说副总不怎么样，明明我看到是2 300，结果他开了9 700的发票，这种人怎么能要，免了算了。结果我的建议董事长反映很冷淡，想了半天告诉我，教授，不用把他开掉，为什么？把张三开掉，李四也是一样的。我终于想明白了，只要制度失效就没法管，没有永远的企业文化的自我约束。所以我觉得是无奈地回答，但是这种无奈地回答使我思考了一个问题，中国的企业在提升核心竞争力中间，制度相配合的一种什么样的企业文化调整这个问题？这是摆在中国企业面前的一个非常深层次，也是很重要的问题。

比如最近谈的信用问题，谈到所谓诚信的问题。实际上大家注意，诚信是分为三种诚信的，这三种诚信如果不能在企业里成长出来，最后还是很难有核心竞争力的。第一种诚信就是信守合同。咱们之间有合同，有契约就得遵守。第二种诚信是信息不对称条件下的诚信。本来信息不对称，我知道你不知道，可以蒙你，信息有不对称的时候，但实际上要强调信息不对称的诚信，否则就很麻烦。比如说大夫和患者永远信息不对称，患者生了什么病，吃什么药你不知道，大夫知道，大夫一不诚信，开了一大堆药，那是补药，不是治病的，因为信息不对称。如果信息不对称条件导致不诚信，问题大得很。强调信息不对称情况下的诚信。第二，为对方利益考虑的诚信。比如一个人到饭店吃饭，点菜的时候，服务员小姐告诉你，先生够吃了，再点就浪费了，这是什么诚信？为对方利益考虑的诚信，本来我是开饭店的，你点的菜越多，我赚得越多，但是提醒你再点就浪费了。这三种诚信统一，才是真正的诚信理念。如果这种诚信理念在企业成长不起来的话，最终就很难形成一个非常完整的企业文化。

中国企业核心竞争力的提升，是一个非常严峻的，也是非常重要的任务。怎样全方位地提升企业的核心竞争力的重要内容，就是对企业文化的提升和塑造。我觉得现在恐怕一些企业还没有真正注意到这个问题，这恰恰是企业需要认真思考的问题。

我们观察到一个问题，在和外资竞争中，往往外资有些企业所谓的行为在中国企业永远成为忽视企业利益极其重要的一个原因之一，但这种事情在外资企业中恰恰就少得多。是不是从提升核心竞争力来看，企业文化的塑造是很大的问题。而且这种企业文化塑造还要考虑目前提升核心竞争力，这种企业文化的塑造，要围绕这个中心来进行，构造出一个所谓经营型企业文化、管理型企业文化，最终才能保证我们提升竞争力。这是所谓的第二个方面的创新，企业文化的创新，要考虑核心竞争力的问题。

（资料来源：节录自“中外名家系列讲座”邀请著名经济学家、清华大学经济管理学院教授魏杰作“企业创新与核心竞争力”的专题讲座。2003年6月24日晚）

核心内容提示

管理创新，就是在科学理论的指导下，对传统的管理制度进行根本性的变革，并重新选择和构建新的管理方法和制度。

管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。管理创新主要包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新及环境创新等五个方面的内容。

管理创新有助于提高企业经济效益；有助于降低交易成本；有助于企业家阶层的形成；有助于拓展市场；有助于帮助竞争。企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。

核心竞争力是组织经过长期积淀所形成的、不同于竞争对手的经过整合的知识和技能，以及组织对所拥有的知识和技能的整合能力。具有独特性、价值性、不易模仿性和时间性的特征。

企业要在强手如林的竞争中处于这种优势，唯有不断地进行改革创新才能增强竞争实力。制度创新是前提，技术创新是核心，管理创新是保障，营销创新是关键，企业文化创新是灵魂。