认知控制及其性质

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翰皇一圆擦鞋店的管理失控

“兽皮大王”武汉的销售代理商叫胡木成，领着一伙人在大商场外免费给顾客擦鞋。可是很多人带着狐疑的眼神躲着他们。大街上，擦鞋的摊贩生意不断，但是不卫生、不规范，还经常被城管人员赶得满街跑，于是胡木成就有了开擦鞋店的念头。1999年4月5日，中国第一家擦鞋店——“百佳擦鞋店”在武汉市中山大道诞生了。没想到，擦鞋店开张的第一天，就擦了280双鞋，这让胡木成心里踏实了许多。两个月后，他仔细算了一次账，除去每月4 500元的房租和工资等开销，擦鞋店基本上打了一个平手。虽然没赔，但这样下去也不行，胡木成增加一些服务项目，如擦麂皮鞋、粘耐磨贴等。1999年9月，胡木成以月租6 000元的价格租下了某繁华区一个11平方米的小店。房租贵了，房间小了，但生意更好了，前来擦鞋、修鞋、粘耐磨贴的都要排队，第一天的流水竟高达1 000多元。有人看到擦鞋店的红火，就找上门来想开分店。

生产“兽皮大王”的沈阳万金日用品有限公司的老总刘京刚来到了武汉，对擦鞋店连声说好，但又说这样搞不成，不规范。回到沈阳后，刘京刚便开始了擦鞋连锁店的设计，设计统一配备设备，统一店面标识，统一装修风格，统一经营管理模式。2000年4月，沈阳的第一家店开张，叫“翰皇一圆擦鞋店”，胡木成也很快将“百佳擦鞋店”统一改成“翰皇一圆擦鞋店”。加盟店在全国迅速发展起来，湖南、湖北已经发展到了县城，12月份还发展到了北京。很快全国已经有了600多家“翰皇一圆擦鞋店”……但是随着规模的扩大，问题也接踵而来：渠道不畅、管理失控、加盟者素质参差不齐等。以北京为例，市场已经基本处于失控状态：北京“翰皇一圆擦鞋店”的人说北京共有30多家加盟店，加盟费是4 000元/家；刘京刚却说北京只有9家，加盟费是3 000元/家。

表面上看，这是代理商信誉问题，实际上是公司管理控制缺陷的表现。而沈阳更是重灾区，有些店甚至用廉价的鞋油冒充翰皇产品，有的索性关门倒闭。最让刘京刚困惑的是，很多下岗职工在国有企业待惯了，连起码的经营管理意识都没有，综合素质较低。这样的店主不要说按照公司的模式去管理，就是环境卫生也远不能达到公司的要求。最终导致的结果是600多家店只有100家店能够赢利，调整势在必行。（摘自《企业家》杂志）

上述事例说明，企业决策的运行控制与企业命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

控制是为了计划与实际作业动态相适应的管理职能，是管理过程不可分割的一部分，是各级管理人员的一项重要工作内容。管理控制是一种手段，它有助于企业收集实用的信息，以用于指导企业作出正确的决策。

12.1.1　控制的涵义

1.控制的定义

控制，就是采取一定的方法，搜集有关控制对象的实际运行状况信息，并将实际运行状况与预期相比较，根据比较结果采取适当措施，以保证控制对象按照预期目标运行的过程。

关于这个定义我们可以从两个方面来理解：控制是主体向对象有目的地施加的主动影响；控制的实质，是维持或改变对象的状态。

从广义上讲，控制指限制或抑制；指导或命令；核对或验证。但狭义的控制侧重核对或验证。正是在狭义控制概念的基础上，认为控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。

2.控制的要素

控制系统由三个要素组成。

（1）控制主体。由施行控制的管理人员组成。他们负责制订控制标准、决定控制目的、向受控者发出指令，在控制系统中处于主动地位，起主导和支配作用。

（2）控制客体。它是由人、财、物、时空、信息、组织等构成，受控系统必须执行控制主体的指令，将一定的物质、能量和信息进行合理的配置，创造出合乎控制主体要求的业绩。控制客体在控制系统中处于被支配地位，并反作用于控制主体。

（3）监控系统。专门负责监测员工操作实际状况的，由专业人员和机器、机构组成的系统。其职责不仅要检查控制客体的作业结果和作业过程，而且将其监测结果反馈到控制主体，以作为调整组织运行的依据，使整个组织行为不断趋近并达到预定目标。它在控制系统中处于辅助地位，是监测和调整控制主体与控制客体相互作用的中间环节。

3.控制的必要性

（1）环境的变化。企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化。

（2）管理权利的分散。企业的分权程度越高，控制就越有必要。

（3）工作能力的差异。即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的，是组织计划目标实现的需要，是管理职能有效运行的需要。

4.控制的重要性

控制在维持组织协调平衡运转、规范成员行为、开创组织发展新局面方面，有不可忽视的作用。

（1）贯彻计划意图。当计划者与执行者所负担的责任、所考虑的利益、所掌握的信息不一致时，对待计划目标就会有的不同的态度。为了防止和纠正计划执行中出现的各种偏差，督促有关人员严格按照计划办事，这时就必须借助控制，确保计划得到近乎“不折不扣”的执行。

（2）补充计划的不足。计划是事先根据主观预测及既有知识拟定的，既不可能十分准确，也不可能想得那么周到。一旦计划脱离实际，就必须立即中止，着手调整或修正计划，并确保修订后的计划得到严格执行。所以，控制的目的在于修正计划，使计划更加符合实际。

（3）建立秩序。许多组织失败不是因为计划不周或缺乏制度，而是控制不力。如有的组织财务方面失控，到处"跑冒滴漏"，结果严重亏损。控制过程就是通过检查、监督和纠正偏差活动，限定了实现组织计划目标的基本程序、行为准则，从而建立起组织生产经营必需的正常秩序。

5.控制的目的

无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的（也就是控制工作的基本目的）是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。

控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。针对内外环境变化，主管人员进行创新，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。

12.1.2　控制职能与计划职能的联系

为了使组织的生产经营活动能按计划进行，必须采取控制手段，采用多种的控制形式和方法。控制是与计划目标相伴而生的基本管理职能，没有计划，控制就失去了标准，而失去了控制，计划也就毫无意义，计划与控制在时间和对象上是一致的。

在管理职能中，控制和计划的联系最为紧密，孔茨曾把二者比作一把剪刀的两刃。他说：“可以把计划工作与控制工作看成一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较。”

计划是为实现一定的目的或目标而制定的，这些目的或目标就是进行控制所采用的绩效衡量标准的原始依据。管理者在制订计划时，要考虑到相关的控制因素，这样才能保证计划的可行性。反之，由运行中的控制系统所提供的结果又为新计划的产生提供了现实的根据。计划与控制联结在一起，互为依据，互为结果，构成了一个不断反复的循环。

所以，计划和控制是一个问题的两个方面。主管人员首先制订计划，然后计划又成为用以评定行动及其效果是否符合需要的标准。计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好。控制职能绝不是仅限于衡量计划执行中出现的偏差，控制的目的在于通过采取纠正措施，把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定目标。

控制和计划职能一样，是每一位主管人员的职责，尤其是直线主管人员的职责。

12.1.3　控制过程

1.控制的前提

（1）控制必须以计划为依据。计划越清晰、越完整，控制就越有效。不仅要有一个科学的、切实可行的组织计划，同时控制本身也要有计划。

（2）控制以明确的组织结构为保障。控制是通过人起作用的，若组织责任不明确，我们就不知道确定偏离计划的责任由哪个部门、由什么人承担，也就不能采取相应的调控措施。

（3）要有畅通的信息反馈通道。

2.控制过程

控制的工作过程一般都要经过确立标准、衡量工作成效、纠正偏差三个环节。

（1）确立标准。控制标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。按照不同的依据，可把标准分为不同的类型。例如分为实物标准和财务标准；财务标准又分为费用标准、资金标准和收入标准；或者分为有形标准和无形标准等；或分为数量标准、质量标准、时间标准、成本标准等。但不管采用哪类标准，都需要按控制对象来决定。

控制标准的制定通常采用以下三种方法：统计性分析法、经验估算法、工程测量法。

确立控制标准时要求标准应与计划目标相关，但应更容易测量；执行标准的部门、个人对该标准的实现有控制能力。

（2）衡量工作成效。确立了控制标准后，控制工作转入对照标准，衡量工作绩效，为纠正偏差提供信息的阶段。此步骤常常也称为控制过程的反馈。

明确衡量的手段和方法一般为以下三点。

设置监测机构，落实进行衡量和检查的人员。为了准确地测定执行情况，必须凭借切实可行的测定手段。例如，可以到现场观察，也可以根据会计或统计系统提供的数据，还可以组织专项考察等。测定方法的选择首先要考虑控制对象，对于诸如质量、成本、库存等控制，主要利用书面报告；生产进度控制除了根据统计报表外，还要召开生产例会了解情况；安全控制常要借助于仪表及工业电视，还需要作巡视检查；至于行为控制就必须到现场亲自观测。为了获取较全面、较准确的信息，应当将几种测定方法与手段结合使用，特别是应当积极开发管理信息系统。

确定适宜的衡量频度。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。因此，以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。

通过衡量工作，获取大量信息。测评工作，一方面反映出计划的执行进程，使主管人员了解实际成效，以便对他们进行协调；另一方面，可使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差，以便迅速地采取有效的纠偏措施。

（3）纠正偏差。纠正偏差是控制工作的关键。它是在衡量成效的基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。通过纠偏，使企业计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。

在控制的整个过程中，还有一个十分重要的因素就是在各个阶段存在的、不断的信息反馈。企业为实施有效的控制就必需建立一个合理而有效的信息系统或信息反馈系统，实行计算机系统管理，这不但会给企业各项管理工作创造良好的条件，而且有利于企业实施有效的控制。

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控制论的基本特征

控制论一词Cybernetics，来自希腊语，愿意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多方面的涵义。1948著名美国数学家诺伯特·维纳在其论著《控制论》中提出了控制原理。

控制论的研究表明，无论是自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统。在这类系统中有专门的调节装置来控制系统的运转，维持自身的稳定和系统的目的功能。控制机构发出指令，作为控制信息传递到系统的各个部分（即控制对象）中去，由它们按指令执行之后再把执行的情况作为反馈信息输送回来，并作为决定下一步调整控制的依据。这样我们就看到，整个控制过程就是一个信息流通的过程，控制就是通过信息的传输、变换、加工、处理来实现的。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，反馈是控制论的核心问题。控制论就是研究如何利用控制器，通过信息的变换和反馈作用，使系统能自动按照人们预定的程序运行，最终达到最优目标的学问。

控制论实际上包括信息论、自动控制系统的理论和自动快速电子计算机的理论三个部分。

作为一个控制系统，其主要特征有：①它是有一个预定的稳定状态或平衡状态；②它是从外部环境到系统内部有一种信息的传递；③它是具有一种专门设计用来校正行动的装置，即为了在不断变化的环境中维持自身的稳定，其内部都具有一种自动调节的机制。

如果从控制系统的主要特征出发来考察管理系统，可以看到管理系统是一种典型的控制系统。

12.1.4　有效控制

所谓“有效控制”简单地说，就是以较少的人力、物力、较少的精力与时间使企业的各项活动处于控制状态。有效控制还包括：一旦企业的某项活动出现有偏差，则能及时纠正偏差而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。

企业在其生产经营活动过程中，追求的目标绝不是单一的。例如它既要追求长期发展及其目标，又要注重当前经营；既有质量目标，同时还有产量目标、销售额目标、人事发展目标、员工培训目标、成本降低目标等。目标是多重的，就必须要对这多重目标的具体实施过程进行控制，从而企业控制工作的内容也是多方面的。在这种条件下，要实施有效控制，必须要努力做好以下几点。

（1）尽可能使各项目标量化。定性的目标容易界限不清，目标可以从不同角度解释以及受到主观因素的影响等，所以对定性目标的控制很不容易达到有效的效果。量化的目标比较明显、直观和准确等，因而对量化目标的控制会更有效，所以对多重目标要实施有效控制，就应尽可能使各项目标量化。

（2）要区分各目标的相对价值，实施重点控制。企业的多重目标，由于其地位与作用不同，重要程度是不同的，必然有主要目标和次要目标之分。有关键目标与非关键目标之分，而要实施有效控制，就必须优先控制主要目标与关键目标的实施过程。在此基础上，对次要目标与非关键目标的实施过程再实施控制。

例如，某企业在实施名牌战略时，既要追求利润目标，又要追求质量目标等。而要体现“先谋势、后谋利”，就应该优先加强对质量目标执行过程的控制。但是，如果质量已经过关，而利润水平一直较低，致使直接影响企业的“滚动”发展时，则应优先对利润目标的执行过程实施控制。

（3）必须区分不同目标的紧迫程度，优先控制紧迫程度较高的目标。

（4）要区分不同目标标准的高低与实现的难易程度，优先控制标准高、实现难度大的执行过程。

（5）在对多重相互冲突的目标实施有效控制时，一定要尽可能地结合“目标管理”的方法。只有这样，才能提高职工实现目标的积极性与主动性，从而减少控制工作量，并提高控制效果。

（6）运用“例外原则”控制。“例外事件”是指偶发性因素而引起的计划执行情况与计划之间的异常偏差。当然这个异常偏差既有可能特别好，也有可能特别差。运用这一技巧的关键是控制系统能识别出例外事件，主管人员集中关注和解决这些例外事件。

控制要领：实行例外控制；在战略要点上控制；控制关键因素；有计划地控制。

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曲突徙薪

有一个人外出作客，看见主人家灶上的烟囱是直的，旁边还有很多木材，便告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾的危险。主人听后没有作任何表示。

不久，主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了。于是此人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们帮助救火，但是却没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。

有人对他说：“如果当初你听了那位先生的话，就不会有火灾的损失，今天也用不着摆筵席了。现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感谢，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事啊！”

此人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予他建议的那个客人来吃酒。

管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。