文化障碍克服方法

组织应该通过各种途径来加深员工对于组织学习的认识,如由具有愿景意识的领导者,以鼓励他人分享其愿景的方式沟通,培养一种理性的思考的工作氛围,使员工能够受到更好的熏陶,帮助员工形成正确的有导向性的行动理念和认知模式。结合前文所做分析,我们认为可以从以下几个方面进行。

1.调整组织结构

在相对集权的组织中为制订用于具体倡议的人际关系网所需的战略,与在相对权力分散的组织里用于同样目的所需战略有所不同,但这并不意味着双方定要一较高下,也就是说,组织学习并没有一个统一的标准或模式,企业组织成员需要在组织内部用每一类结构形式构造适应自身需要的学习网络,以组织结构与组织学习网络之间的契合来有效提升企业竞争力。随着企业组织结构日趋扁平化、虚拟化,就更需要通过完善的学习网络,不断理解企业内部的各种不同类型的知识,去发展各种工具、方法和理论,以帮助企业进行最佳实践。

当今世界组织结构的扁平化与弹性化,组织内部共享权力正在成为一种趋势,也就是说,此时的组织领导力已经不是领导人站在顶端发号施令、推动企业朝前发展的“三角形”,更多应关注的是以企业战略目标为导向的、同心圆式的、以个人“弱治”实现组织“强治”的团队领导力。这种团队领导力对组织学习和创建学习型组织的支持作用巨大。扁平与弹性化的组织结构可以充分调动下属的主动性和创造性,密切企业内部门与部门间、岗位与岗位间,不同工序间的合作关系,减少信息传递的失真,增强企业的应变能力。

2.引导组织文化演化

组织文化作为一种“无形规则”存在于员工意识之中,支配着员工的思想和行为,影响着员工的心理感受与自我价值实现状况,源生于组织文化之中的组织学习,既是组织文化自我调适和发展的内容,又是企业战略目标实施的内在牵引,体现着组织文化的自我演化和实现组织目标的管理外部干预双重特征。由此,必须有意识地培育和引导组织文化演化方向,抑制或消减组织文化对组织学习目标障碍的因素,推动组织学习,进而推动组织文化的优化和升级,在新的平台上支撑企业的发展和运行。

3.企业领导引领组织学习

企业组织作为一个具有严格等级序列的正式组织形式,具有人类群体的诸多典型特征:组织中存在着系统的权力分配格局,组织成员存在着不同的角色定位,具有各自的角色知觉,遵循“从众行为”、“群体压力”的群体规律。组织中的权力顶级为企业最高领导者(董事长或总裁),他们在组织中的权力和角色定位决定了他们对组织成员的影响力,也决定他们对组织学习的引领效应。组织学习过程在相当程度上是组织成员向其上级学习的过程,组织的最高领导者对组织学习的导向和示范效应最大,组织中的榜样人物甚至精神领袖性的示范或者标志性人物的思想和行为,也对组织学习影响巨大。每一个管理者都要树立引领责任意识,将自己的行为与组织中的定位相对应,关注自己的言行对下属的导向效应,只有整个管理群体在企业最高领导者的带领下,共同引领组织学习,才能形成全体组织成员的组织学习效应,最快速度突破组织中组织学习的各种文化惯性,快速推动组织文化的演化和优化。

4.树立共同愿景

对于共同愿景的树立,我们可以从以下几个方面人手:①确定企业目的和使命,是组织存在的根源,在达成愿景的过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则,反映出公司在向愿景迈进时,期望全体成员在日常生活中的行事准则。②鼓励个人愿景。不同于传统阶层式组织由上而下形成的愿景,共同愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中,先让多样的愿景共存,再经过不断地厘清、投入、沟通与奉献,寻找能够超越和统合所有个人愿景的正确途径,并以逐渐增强的螺旋扩散开来,产生远高于个人愿景的创造性张力。③塑造整体图像。真正意义上的共同愿景必须与组织内个人愿景连为一体,当一群人都能分享组织的某个愿景时,每个人都有一个最完整的组织图像,对整体而不只是对自己那一小部分负责。愿景不是源自权力核心者的个人愿景,而是从不同阶层成员中互动激荡而出。④系统思考。系统思考也是建立共同愿景的重要支撑。愿景描绘我们想要创造的事物,系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。当组织里的人更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点,就拥有了培养共同愿景的基础与信心。