战略规划的管理机构

一、战略的定义

战略一词来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军”。我国的《孙子兵法》就是早期研究军事战略的杰出论著，后来广泛地应用到政治领域和经济领域。一般意义上的战略，泛指一个组织为了实现它的长远目标和重要使命而作的带有全局性、长远性和根本性的行动谋划和策略。将战略一词运用于企业经营管理，便是企业战略。它是指导企业行为的总体规划或计谋，是企业一定时期内带有全局性的方针政策。

二、战略管理的概念及特点

(一)战略管理的概念

战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现所进行的战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。

(二)战略管理的特点

战略管理是一种管理思想和管理方式，它的特点是动态性管理、全局性管理、高层次性管理和长远性管理。

1.动态性管理

战略管理的关键不是战略而是动态的管理。战略管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键就在于对组织外部环境的变化进行分析，对组织的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定组织的战略目标，使三者之间达成动态平衡，从而实现战略管理。

2.全局性管理

战略是以组织的全局为对象，根据组织总体发展的需要而制定的。具体来说，战略管理不强调组织某一职能部门的重要性，而是通过确定组织的使命、目标和战略来协调组织各部门的活动。

3.高层次性管理

战略管理的主体是组织的高层管理人员。由于战略决策涉及一个组织活动的各个方面，虽然它也需要组织上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但组织的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观组织全局，了解组织的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。

4.长远性管理

没有长远考虑的决策不是战略决策。长远性的意思是要有三年或者五年的发展战略规划，对于传统产业一般要求有五年规划，对于高新技术产业，因为发展比较快，一般要求有三年规划。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，组织要取得成功，就必须对未来的变化采取有预见性的措施，这就需要组织做出长期性的战略计划。

三、研究企业经营环境的方法——SWOT分析

企业经营环境分析常见的方法是机会优势(SWOT)分析法。

SWOT分析法是研究企业经营环境的一种基本方法，是用来识别企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的一种有效方法。所谓S是指企业的内部优势(Strength);W指企业的内部劣势(Weaknesses);O指企业外部环境的机会(Opportunities);T指外部环境的威胁(Threats)。将这四种因素综合起来分析，就简称为SWOT分析法。

从整体上看，SWOT可以分为两部分:第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以找出对自己有利的、值得发扬的因素以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决的办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容:

(一)分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来的发展问题。

优势因素是组织机构的内部因素，具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。

劣势因素也是组织机构的内部因素，具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。

机会因素是组织机构的外部因素，具体包括:新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。

威胁因素也是组织机构的外部因素，具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。

SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的优势、劣势、机会、威胁，最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。

(二)构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接、重要的、大量、迫切、久远影响的因素优先排列出来，而将那些间接、次要、少许、不急、短暂的影响因素排列在后面。

(三)制订行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是:发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

四、组织的优势

组织的优势是组织据以形成和实施战略的技能和能力。不同的战略需要不同的技术和能力。例如，松下电气公司已经证明自己在制造和销售消费电器产品方面的能力。但是，该公司在电器方面的优势并不保证它扩张到其他业务中也能成功，比如保险、游泳池制造或零售。不同的战略需要不同的组织优势。SWOT分析将组织优势分为两个类别:一般优势和独特竞争力。

一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的能力。例如，所有的好莱坞大型电影公司都在灯光、音响、布景和服装设计、化妆方面拥有一般优势。竞争性等值指的就是当众多竞争性企业都有能力实施相同战略时的情景。在这种情况下，组织通常只能获得平均的经济绩效。

独特竞争力是只有少数竞争性企业才拥有的优势。独特竞争力是竞争组织间稀少的能力。例如，卢卡斯的ILM公司将电影特技带入了一个新的境界。ILM的一些特技其他公司根本做不出来，这些特技就是ILM公司的独特竞争力。发展独特竞争力的企业通常能够获得竞争优势，实现超过平均水平的经济绩效。事实上，SWOT分析的主要目的就是发现组织的独特竞争力，从而选择和实施能够利用这一组织独有的优势的战略。

拥有独特竞争力并且将其在战略中进行发挥的组织将获得竞争优势，实现高于平均水平的经济绩效。然而，它的成功会吸引其他组织复制这些优势。战略模仿就是复制其他公司的独特竞争力、实施有价值的战略的做法。有些独特竞争力是可以模仿的，而有些则是无法模仿的。当某些独特竞争力无法被模仿时，基于这些竞争力的战略将产生持续的竞争优势。持续的竞争优势是所有的战略模仿尝试停止后仍然存在的竞争优势。

独特竞争力无法模仿的理由有三个。首先，独特竞争力的获得或开发可能来自独一无二的历史环境，而其他组织无法复制。例如，卡特彼勒的持续竞争优势来自于在第二次世界大战中从美国陆军那里获得的一份长期合同。陆军之所以提供这样一份合约，是因为当时只有这家企业能够满足陆军在世界范围内兴建各类建筑的需要。而如今卡特彼勒的竞争对手，如小松公司和约翰迪尔公司，不可能复制当年的情景。

其次，独特竞争力难以模仿的原因可能是它的性质或特性无法被竞争对手理解。例如，宝洁公司认为它的持续竞争优势来源于长期的制造经验。宝洁公司工厂的很大一部分被遮蔽起来以防止其秘密泄露。卢卡斯的ILM公司同样拒绝披露它是如何制作出那些特技的。

最后，独特竞争力难以模仿的原因还可能是它基于复杂的社会现象，例如，组织团队或文化。竞争对手可能会知道，企业成功的原因是其经理们之间的团队精神，但是团队是很难创建的，因此它们还是无法模仿这种独特的竞争力。