国际化前奏

从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的地方性巨额亏损的国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的重型机械制造业的世界级航母，潍柴仅仅用了14年。潍柴实现了跨越式发展，但路要慢慢走，才能最快到。潍柴在发展过程中始终坚持在自主创新方面的耕耘，在完成从产品整合、人才整合、服务整合，从内部整合到对外并购、产业链延伸中有条不紊的节奏，才有这样的变化。

在20世纪90年代潍柴完成改组改制后，曾经这家略显臃肿的国有企业展现了新的活力。

首先企业更加注重自主研发，在创新中有更大的人力、物力投入。2002年，潍柴加大投入，将企业自主研发、链合创新、技术引进等多元方式相结合，进行新产品储备技术的开发，仅仅用6年时间就完成了从国Ⅱ到国Ⅴ排放标准各种发动机的技术储备和技术改造。与此同时，潍柴还不断做强、做大的核心系列产品，从而实施产品链上下游延伸，将发动机、变速箱、车桥联系到一起，进行系统匹配与集成，研发出“动力总成”全新产品，在全球独创这一商业模式。此外，潍柴还开辟了整车产品平台、汽车零部件产品平台，构筑起了以动力总成、整车、汽车电子及零部件三大产业板块协同发展的新格局，实现了从单一产品到产品系列、从中间产品到终端产品的全贯通。

在行业整体技术创新上，潍柴也做出了积极贡献，先后主持或参与了承担12项国家科技攻关计划和国家“863计划”，致力于推动中国内燃机行业技术创新，打破欧美发达国家的技术垄断。潍柴先后将55项发明专利与379项其他专利，主动通过规范行业标准方式，与同行业公司分享。2006年至2011年，公司先后主持及参与制定或修订内燃机标准22项，其中包括国家标准18项，行业标准4项，努力为内燃机行业进步作出贡献。

公司在此基础上联合其他品牌，注重合作，搭建了创新平台，这也体现了潍柴对于从产业链中其他企业“借力”，来增强自身力量。潍柴在业内首先提出“以我为主、链合创新”的自主创新模式，与清华、浙大、天大等名牌院校和中国汽车工程研究院、中国兵器工业第七零研究所、美国SWEL、奥地利AVL、德国FEV等全球各国著名研发机构建立了战略合作联盟，以构筑产学研密切互动的技术研发平台。另外潍柴还与产业链上游44家有较强科研实力的供应商建立“潍柴产品研发共同体”，将全产业链科研技术资源为我所用，推动供应商与潍柴共同发展，从而实现“同心、同行、共赢、共享”。这样“链合创新”模式的建立，形成以潍柴为主体，各供应商优势互补并共同推进产业创新、构建强大柴油机零部件制造体系的局面。在整个产业链上，企业间形成了密切合作的局面，实现取长补短或强强联合。上下游企业本来是利益共同体，在此更成为了研发共同体。这是“链合创新”的内涵，也是潍柴对更深层次自主创新阐释和探索。

潍柴注重服务体系的维护，同时面向“后市场”逐步延伸。在市场竞争逐渐白热化的今天，后市场被誉为整个产业链上利润空间最大的“奶酪”。早在2005年，潍柴就专门成立了集约化配送公司，并根据全物流价值链的需要，全力优化上下游供应链，从而构筑起了“规划一致、协同发展、高效运转”的供应链价值网络，现代化物流体系初见成效，这不仅强化了公司的竞争优势，而且带来了数亿元的经济价值。潍柴早在2005年就成立了油品、备品公司以及专门的销售支持部门、客户服务中心，启动以“专享服务、专有配件、专用油品、专属技术产品和专业再制造”为核心的“5P”服务工程，依托36个驻外服务中心、3　300个特约维修服务站以及超过10000人的社会维修服务队伍，建立一条可以提供全天候24小时服务的“服务新干线”，并在有效满足客户专业化需求的同时，大幅拓展后市场业务。2010年潍柴在后市场的销售收入达20多亿元，预计到2020年可能会达到200亿元。