国际化维度

国际化维度

对一些在国际市场经营的企业来说，对代理商的选择过程变得越来越复杂。他们不仅要考虑是否利用代理商提供的专业或多种专业技能和服务，还需要考虑是选择在很多国际市场经营的跨国代理商，还是选择提供点餐式服务的国际代理商。规则、社会文化观、经济和市场结构等国际差别增加了营销传播策划决策的复杂性。

欧洲变革的结果是形成了一个独立的欧洲市场和可进入的新东欧市场，这从根本上改变了在那里经营的营销传播代理商的商业环境。很多客户正在寻求国际传播解决方案，期望他们的代理商提供适合的结构以满足其需求。很多传播代理商对这些正在变化的需求的反应是通过兼并本土代理商或通过在东道主国家建立办事处来进行国际扩展。1994年IBM在世界范围内撤掉了40家广告代理商，取而代之的是一家跨国代理机构Ogilvy＆MatherWorldwide公司。随后它在1998年宣布削减其国际直销代理机构，将其由30家减少到4家（Campbell，1998）。

战略联盟

为了与跨国代理巨头的全球努力和购买力量竞争，许多本土代理商加入独立代理商网络，如国际集团联盟（AIG）和国际对话（DI）。近几年也可以见到行业中一些代理商组成战略联盟以满足客户需求的例子。在国际层面上的这种合作的一个例子就是1995年索尼任命英国独立代理机构Simons Palmer Denton Clemmon＆Johnson作为主导代理机构掌控4800万英镑的Playstation影碟游戏设备在欧洲的上市计划。有趣的是，Simons Palmer与竞争对手Ogilvy＆Mather代理公司共同合作来向索尼公司推销。通过与Ogilvy＆Mather的合作，它击败了Grey、BMPDDB Needham和Lowe Howard Spink得到了索尼4800万英镑的Playstation在欧洲上市活动的代理权（Reed，1995）。

这个行业的另一方面的发展就是出现了“虚拟代理商”，它是由来自于多家代理机构的专家组成的团队。在1998年英国航空公司与其全球联盟伙伴美国航空公司、Cathay Pacific和Qantas公司利用来自于美国和英国的代理商成员组成的虚拟代理机构，上市了他们的“One World”雨伞品牌。

标准化或本土化

品牌经理需要制定的重要决策之一就是创意战略。在实践中创意经理可以选择标准化或本土化他们的传播信息。Dibb等人（1994）认为经理们可以沿着一个“连续统”（Continuum）来选择提升国际品牌的方法，可以从一个极端（在各个地区利用相同的标准化活动）到另一个极端（根据当地特点调整使用完全不同的方法）。他认为，经理们面临的挑战是上市活动能够适合当地的需求，同时避免常见的品牌命名陷阱。也就是说全球化思维、本土化运作，这个问题在第8章做了更详细的说明。

一项M＆M的欧洲跨国广告公司的调查表明，信息一致性是标准化国际广告的一个主要卖点（Taylor和Ross，1995）。世嘉（Sega）、索尼（Sony）和菲利浦（Philips）正是三个独特的客户名称，它们在1995年开始调整品牌形象。标准化的方法实现了成本节约，包括削减制作成本，也就是说，制作一种而不是多种商业广告节目，把最好的操作转移到策划和媒体购买上。例如，英国航空公司的电视广告在1995年的制作成本大约是140万英镑。然而，这个商业电视广告节目在28个不同国家对10亿人播放，因此摊薄了公司的成本（Summers，1995）。

BBH的董事长John Hegarty著名的格言“跨越国际的大思维”是本地的创意热铺⁽¹⁸⁾（他自己的公司就是这种类型的）能够吸引主要的国际广告客户如李维斯（Levis）、可口可乐（Coca-Cola）、喜力（Heineken）、拍立得（Polaroid）和伊莱克斯（Electrolux）的一个原因（Reed，1995）。对这种方法的批评是它导致了都市导向（Metropolis-oriented）广告。但BHH认为早期的行业分类接入“态度边界线”（Attitudinal Boundaries）之中就是：青春（Youth）、奢侈品（Luxury Goods）和事业（Business），在这种分类中，不同国家的消费者追求同样的价值（Kemp，1995）。李维斯和BBH的长期合作关系证明了国际广告可以由一个独立的机构而不是较大的代理商联盟来运作。Hegarty认为国际性的网络不具备突破固有模式工作的能力（Watkins，1995）。事实证明戛纳（Cannes）广告节上最佳广告创意奖的获得者经常是独立代理商。