国际化赢家

做百年企业是无数企业家的终极梦想，冯国经领导的利丰集团，就是华人社会少有的百年企业之一。而且，已经100多岁的利丰，不但没有垂暮与沉重，反倒呈现出青春的生命力。

从摇摇欲坠的满清王朝里走来的利丰，最初只是一个充当国外客户和国内供货商桥梁的“中介人”，但如今它已是一个业务遍及全球40个国家，雇用逾41000名员工，年（2011年）总营业额超过211亿美元的贸易、物流、分销及零售王国。

从“中介人”走向价值链整合与协调者，利丰也是香港经济走向的缩影。作为成功领导变革的关键人，冯国经的供应链管理到底有怎样的魅力？透过利丰看香港地区乃至中国，他又看到什么样的新机会？

百年企业的百年传奇

1906年，冯柏燎于广州创办了利丰公司，打破了外国洋行对中国对外贸易的垄断，为国内商家走向国际建立了一座新桥梁。作为中国首批从事对外贸易的华资公司，利丰从中介人发展至实业，从广州迁移至香港，历经“二战”的洗礼而屹立不倒，逐步成为香港华资公司中的杰出代表。1973年公司股票上市时，成千上万的人排队索取认购申请表格，超额认购达113倍之多，创下当时香港股票市场新股超购的最高纪录。当时，利丰已发展成为一个集团企业，分公司遍及中国香港、中国内地及亚洲各国。

此时，利丰也迎来了集团的第三代掌门人冯国经。冯国经1945年出生，1966年于美国麻省理工学院取得电机工程硕士学位。1970年，25岁的他取得哈佛大学商业经济博士学位，毕业后，他留在学校任教，并且很快被聘请为副教授，而且还兼任数家美国企业顾问，并曾担任万国宝通（美国纽约）银行计划主任。他既在商业理论上不断精进，也在商务实践中锻炼自己。

1976年，冯国经返回香港，出任贸易部经理，与毕业于美国普林斯顿大学和哈佛大学的弟弟冯国纶（1972年先加入利丰）一起，以国际思维寻找新商机，带领利丰转型。

经过改革、回购股份、企业重组等一系列运作，冯国经帮助利丰焕发新的活力，并且确立了两项核心业务——出口采购及零售。1992年，集团的出口采购业务于香港联交所重新上市，上市地位维持至今。之后，利丰展开积极进取的扩展计划，努力拓展全球版图，同时也将采购业务推展至东亚核心市场以外的地区，并开始在南亚以至加勒比海及中东一带发展业务，将这些地区作为生产基地，以迅速回应全球市场的需求。

此后，利丰接连收购了英之杰、太古、美利洋行等世界各地的贸易公司，不断扩大集团于欧美大陆的业务优势。经过几十年的创业发展，如今的利丰已经在贸易、物流、分销、零售等业务领域成就卓越，并正继续锐意扩展自己的事业。

在壮大利丰的过程中，并购始终是冯国经的重要途径之一。至今，利丰一共进行了近50次有规模的并购，而且每次都成功，成为集团最重要的成长策略。最难得的是，利丰的每次并购不但能扩大规模，拓展市场，而且还能得到新的人才。在如今的利丰集团里，80％的高级经理人来自并购。依靠强有力的并购扩张战略，利丰得以在贸易、物流经销和零售的齐头并进中，成功转型并跻身为世界级企业。如今的利丰已成为业务遍及全球40个国家，雇用逾41000名员工，年（2011年）总收益超过211亿美元的贸易、物流、分销及零售王国，而且保持着10%以上的总利润。

哈佛管理学院也四度将利丰的经商之道列为教案，让全球的MBA学子在最高学术殿堂讨论。《远东经济评论》则将冯国经喻为“亚洲最有头脑的商人”。

一个只赚取佣金的传统贸易商，如何在贸易代理越来越微利的环境中成功突围，并成为业界领先的世界级企业？除了并购策略之外，冯国经还找到什么样的机会破解难题？这一切皆与5个字紧密相关——供应链管理。

通过对这5个字的创新和实践，利丰找到了别人没有找到的价值。

被尊重的核心竞争力

供应链管理是冯国经创新的经营理论。他对供应链的定义是：供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。而供应链管理则是把供应链最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（work flow）、实物流程（physical flow）、资金流程（funds flow）和信息流程（information flow），均能有效率地操作。以合理的价格，把合适的产品及时送到消费者手上。

促使冯国经进行供应链管理创新和实践的，是他刚回利丰时面临的经营困局。当时，利丰已经利薄，“总利润只有生意额的5％。再后来有时只有3％，赚不到什么钱。”而且有利润率越来越低甚至面临被取代的危机。“如果买家越发主动，自己跑到香港来购买，而厂商也越发强大，希望自己直接把产品出口，这时，作为经纪人的你就必须问自己，在利润萎缩的情况下要怎么办？”

这个思考，成为冯国经创新供应链管理的起点。“第一步行动就是实现贸易地理上的多样化。比如转向韩国等‘亚洲四小龙’，为他们提供地区性服务，这一举措有所成效，但利润增加不多。”之后，冯国经决定到整个供应链中寻找新机会。他发现，一件零售价格为4元的商品，其生产成本仅为1元，而产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等环节的软成本则占到3元。“多年来人们一直在为降低生产成本而努力，但这里已经没有太大的压缩空间。”冯国经说，“而降低渠道中的软3元成本却是可行的，你可以把成本降低5毛，并且没有人知道你在这样做。”从这个“软3元”出发，利丰开始通过为各大海外零售商策划组织独立品牌，做起了全球供应链的经理人。

冯国经参加中国“入世”与企业竞争力及供应链管理研讨会

到20世纪80年代，利丰已成了无国界生产计划的管理者与实施者。客户会给利丰一个初步的产品概念，而利丰则据此为客户制订出完整的生产计划，并根据需要，在全球各地采购最合适的配件，找到最适合的成品制造商，完成生产。在生产过程中，利丰亦会对生产工序作出规划及监控，以确保产品质量和及时交货。

为了使整条供应链更加高效，利丰继续开发出更全面的供应链管理服务。除负责包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供货商和生产监控等一系列以产品为中心的工作外，还负责处理包括进出口文件、清关手续、安排出口运输和当地运输等各项后勤安排。同时，亦会选择性地为有潜质的原材料供货商、工厂、批发进口商和零售商等机构提供融资服务，并不断地对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，以使供应链上各个企业都以最佳状态运作。

利丰十分重视科技的应用，他们用一个以内、外部联网为主干的信息系统架构，整合公司的内外部信息，并与供应链上的各个节点随时保持联系与沟通，不但消除了因时间和空间差异而带来的障碍，还可以让客户在任何地方，都能透过网络对所需产品的最新信息了如指掌。

创新之外，利丰通过财务监控和营运程序的稳定，确保一切都在可控的范围内运行。他们建立了一套统一的、完全由计算机操作的系统，包括监控订单的执行和跟踪，并在资金上严密控制，所有的现金流都是由香港集中管理的。“虽然我们在采购（如寻找新货源）方面表现得十分积极，但在财务管理方面则会十分谨慎和保守。”冯国经说。

但这种保守决不是停滞不前。比如，利丰专门建立了一个一般贸易公司没有的风险投资部门。虽然利丰在产品市场网络中具有广泛而专业的产品知识，但他们并不认为自己没有漏洞。因此，他们把不断发现和堵住漏洞作为企业发展的重要一环，冯国经把这个环节称为是“填充图案”，风险投资则是他“填充图案”的重要手段。

比如说，利丰并不擅长于潮流女鞋的贸易业务。于是，他们的风险投资部门就会去购买合适的公司，并因此而多涉足了一项业务领域，扩张了业务范围。同时，这也是一种提高回报的好方法。Cyrk公司就是成功的例子之一。1990年，利丰用20万美元购买了Cyrk公司30%的股票。5年后，他们以约6500万美元卖掉了这些股票。

进入21世纪之后，根据世界经济格局的变化，利丰又积极调整自己的业务策略，让利丰在供应链上持续领先。“供应链管理模式，原来只是将其用在出口欧美业务里，但现在也反过来应用在把境外的产品进口到亚太地区及中国市场上。”冯国经说。

冯国经的供应链管理实践也赢得各界广泛的赞誉和尊重，哈佛商学院还曾对其进行了6个案例分析，并带给业界巨大的启示。

也正是依靠供应链的强势竞争优势，已经高速成长了10多年的利丰依然保持了强劲的增长势头。2007年，利丰的销售收入超过了100亿美元，成为全球最大民生消费品采购贸易商，但冯国经的计划比这还要激动人心，他在公司最新的年报中仔细地阐释了公司的勃勃雄心。他说，2005年公司的3年计划预计，到2007年，营业额由60亿美元增长到100亿美元，“但实际上最后超额完成。”为此，他们制定新的2008到2010年的3年计划时，则把目标营业额设定为翻一倍，达到200亿美元。后来的实践证明，虽然其间遭遇金融海啸的重大挑战，他们没有最终完成这个目标，但其3年成长85亿美元的业绩在全球经济低迷时可以说是举世无双的。

横跨政商两界 社会型企业家

对很多人而言，冯国经已不只是商人。长期以来，冯国经担任众多社会公职，在多个领域，发挥才智，赢得香港社会的广泛尊重。在香港，几乎所有知道他大名的人，谈起他，都是竖起大拇指说：“这个人行，有料！”

1991年至2000年，出任香港贸易发展局主席，同时亦负责监管香港会议展览中心的运作；1996至2003年，出任亚太经济合作组织（APEC）商业顾问委员会香港代表；1999至2008年，出任香港机场管理局主席；2001至2009年，出任香港大学校务委员会主席。至今，冯国经还担任包括大珠三角商务委员会主席及香港特别行政区策略发展委员会成员，中国人民政治协商会议全国委员会委员、中国国际经济交流中心副理事长、北京市市长国际企业家顾问会成员及南京市政府经济顾问等社会公职。同时，也是北京大学名誉校董、清华大学经济管理学院顾问委员会委员及中国人民大学名誉教授。

透过这些社会公职的担任，冯国经致力于为内地经济社会发展贡献智慧和力量。而他在其中最重视的，又是推动香港与内地的经济融合，推动中国与世界经济的融合。

冯国经是最早关注大珠三角的远见者之一，也一直担任着香港大珠三角商务委员会主席。早在担任贸易发展局主席时，他就于任内提出多项建议，推动香港与珠三角经济的融合。

冯国经坚信，人才是决定香港成败的关键。因此，在积极参与香港经济决策之外，他非常重视人才的引进。近几年，他专门花费时间向世界广泛猎才，特色社会上广泛讨论的例子，包括找到彭定中先生担任香港机场管理局总裁，以及基因专家徐立之先生担任香港大学的校长。通过努力，他带领大家把香港机场与香港大学双双带到了世界级的水准。这个成就，得到各界的广泛赞许，也为他带来更多的事情，比如中银香港就专门请他，为公司在全世界招聘和选拔精英。同时，他还担任着中银香港控股有限公司、电讯盈科有限公司、新鸿基地产发展有限公司等多家上市公司的非执行董事，也是首位担任内地中央企业（上海宝钢）外部董事的香港人。

冯国经亦兼任香港大学商学院荣誉教授、清华大学经济管理学院顾问委员会委员、人民大学名誉教授、哈佛大学商科学院亚太区研究中心之亚洲咨询委员会主席等学界职务。他不但喜欢在学校院墙内奉献智能，也乐意与各界一道分享他和利丰的经营之道，以及他对香港和祖国经济发展的思考。这让他在喜欢保持沉默和神秘的香港企业家中显得十分特殊。作为香港华资公司中屈指可数的成功的百年企业领导人，冯国经并不刻意地保持神秘或者回避媒体的“盘问”，一切，他似乎都可以非常坦诚和积极地分享。

为人低调、作风平实、谦卑诚恳，这是冯国经留给外界的一致印象。虽然他贵为香港机场管理局的主席，但从香港机场出行，他一般都是和大部分旅客一样，慢慢排队，自己拉行李，不走快速通关，这令人很惊讶。有人分析说，他这样做，其中一个原因是希望亲身体会机场一切设施，找出问题以改进。另外，则是因为他做人的修养。香港机场在他和同事们的努力下，也取得卓著的业绩，连连入选全球最佳机场，成为香港最重要资产之一。很多成功人士对冯国经也都非常尊重，很重要的原因，也是因为他的为人，而不仅仅是因为他的成就。

卓越的成就，再加上良好的个人修为，让冯国经广受赞誉。其间，他不但先后被香港大学、香港浸会大学授予荣誉博士学位，被北京大学授予“名誉校董”称号，而且还于1998年被《星岛日报》和《英文虎报》选为该年的“香港杰出领袖”，于2001年被哈佛大学授予“哈佛杰出服务奖”。同时，他也先后被美国《商业周刊》评选为“领导亚洲脱离危机的五十位领袖”之一，被《时代》（Time）杂志列为亚洲60年来的英雄人物。

2008年6月，冯国经还被推举为“国际商会”（ICC）主席，这是国际商会90年历史里的第一位亚洲籍主席，国际商会是全球最具规模及代表性的商业组织，其众多的公司会员来自超过130个国家和地区，涵盖各类型企业。商会的活动十分广泛，包括商业仲裁及纠纷调解、推动贸易开放、提倡市场经济、鼓励公司自我监管等。冯国经在就职辞中表示，希望在任期内提升国际商会在亚太区的知名度。他指出，国际商会与环球的专家、政府、政府间的组织，均保持紧密联系，因此，国际商会有优势为经济增长的障碍寻求解决方法。

2012年5月18日，利丰董事局宣布，利丰集团管理层将进行变动，主席冯国经将于2012年下届股东周年大会时退任集团主席职务，由现任副主席冯国纶接替。冯国经对外表示，管理层的变动已经计划多年，在集团最新的3年计划下，全球业务将更加多元化，相关的管理层变动可以帮助利丰更为有效地管理业务的发展，且他认为弟弟冯国纶是继任主席职位的最佳人选。而他在退下主席职位之后，将继续担任集团非执行董事和风险管理及可持续发展委员会主席，并将专注于带领家族控股业务进一步发展。同时，为表彰过去23年的领导，利丰董事局也邀请冯国经续任利丰非执行董事，并担任荣誉主席。同日，利丰董事局也宣布委任冯国经的儿子冯裕钧为该集团营运总监。出任此职位前，冯裕钧为LF Europe总裁，管理该集团的欧洲分销业务。

张钰和 台湾题陞企业有限公司总经理

张钰和并不是通常意义上的商人。

从一个人的田间试种，到一个品牌的良心运营，他带领自己一手创立的题陞自然农场，始终将高端质量与惠及生态的环保诉求奉于首位。在历经九年的潜心摸索下，他不仅确立起一套遥遥领先于同行的有机耕作模式，且打通了有机蔬食从种植生产到后期包装、销售的全产业链，更在深度拓展有机休闲产业、植树造林的同时，积极与同行分享满腹心得，以期众志成城，共襄盛举。