“不将就”

保罗·F·纽恩斯（Paul F. Nunes）、拉里·唐斯（Larry Downes）|文

对于许多国内读者而言，“一加科技”这个名字还稍显陌生，因为这家公司成立至今只有一年半多的时间，但就是这样一个手机行业的新进入者，却成功打入欧美等海外主流市场，并引起国外一流媒体的关注。究竟是什么原因令一家初创企业短时间内取得这样的成就？在《大爆炸式创新》一书的作者保罗 · F · 纽恩斯和拉里 · 唐斯看来，一加的商业实践很好地诠释了书中所分析的现象，即一个企业如果能够生产出更好、更便宜、更贴近用户需求的产品，那么就能全面超越竞争对手，在短时间内引爆整个行业。

不久前，该书的两位作者实地参观了一加科技，并对其CEO刘作虎先生进行了访谈。访谈中，刘作虎先生分享了一加手机迅速成功的关键所在，其与用户和供应商的独特关系，以及未来的发展规划，以下为精彩访谈内容节选。

战略诀窍：国际触角和一流硬件

一加科技可谓初战告捷，过去这一年发生了很多有趣的事，有些可能也出乎了你们自己的预料。那么，相比竞争对手，你们与众不同之处是什么？

刘作虎：其实大家看到我们在海外市场有一些不错的表现，这是基于我们一开始就打算做一个全球性品牌。这可能和很多其他中国公司是不同的。海外智能手机市场和未来移动互联网市场中蕴藏着很大商机。从某种角度来说，中国智能手机市场的竞争激烈程度远远超过某些海外市场。

所以我们一开始就比较全球化，甚至可以说骨子里就有国际化基因，比如我们的员工都是国际化人才。因为只有一个国际化团队才能让企业拥有一些不一样的行事方式。当然这很难说是一个永恒的优势，但这的确是我们一开始能取得成功的关键。

消费者似乎非常喜欢你们的第一款产品“一加一”智能手机，它有什么特别之处？

刘作虎：坦率地讲，我们自信能够做出最好的硬件，我们公司的核心人员多年来一直致力于生产卓越的产品，而硬件则是我们的优势所在。其他方面，我们抱着一种更加开放的心态，愿意和任何商业伙伴合作。

对初创企业来说，首要目标很简单，就是存活下来。创业之初，我们与美国安卓系统开发商 CyanogenMod进行合作，它有非常好的用户基础，我们需要这样的资源。所以，我们的战略就是坚持硬件等核心竞争力，在其他需要的任何领域建立合作关系。

硬件的核心竞争力具体指什么？手机设计还是组件的选取？

刘作虎：硬件主要是指一个实体产品。实体产品包括很多，比如设计、材料、工艺等等，这些都很关键。我们在材料、工艺上有很多投入，另外，还要洞察用户需求。举个例子，当我们的手机刚推出时，刚好有一个品牌因为塑料机的材质而受到大家的诟病，所以业内都在做金属机，而我认为，消费者其实真正讨厌的并不是塑料材质本身，而是它带给人的体验。消费者希望手机拿在手里一定要漂亮、有质感、质量非常好，这才是用户关注的价值点，至于用什么材料并不是用户真正关心的。

就智能手机硬件而言，目前没有一家企业能在上游优质资源上形成垄断。其实这些资源是社会共有的，比如苹果的硬件来自富士康，而富士康的资源我们企业也是可以用的，关键是你想做什么，这才是最重要的。

许多初创企业最开始都想集中精力做好产品，但是迫于投资方的压力，渐渐开始做出妥协。你是怎样避免这些压力的？

刘作虎：我相信很多公司都会遇到这个问题，我们的原则就是不管谁要投，必须要接受我们的核心理念。去年我们接触过一些VC，很大的VC。在会谈之前我们会列一些条款，这些条款基本是原则性内容，如果发现双方基本理念不一致，那我们就会放弃后续谈判。如果投资方老是问我，“什么时候上市？”那我们就不会再继续谈判。

我们不会与那些太追求短期利益的企业合作。我们的“秘诀”就是制造更好的产品。与之相比，其他任何事情都是次要的，这是我的一个核心原则。智能手机市场已出现高度差异化，因此不能直接说哪个品牌的手机最好。但是，我相信一加在350美元左右的目标价位上，是安卓系统里最好的产品之一。

“不将就”：满足挑剔的用户

你们推出的邀请制和网络销售制度收获了许多好评。这样做主要是为了控制成本，还是一项战略手段？

刘作虎：两者兼有。对于初创企业而言，互联网是一个非常强大的销售渠道。从成本角度考虑，线下销售渠道并不是真正可行的选择。网上销售能够削减部分成本，从而将节约下来的部分利润还给消费者。

我们创建邀请制的主要目的是管理不确定性，因为我们不知道有多少人会买产品，而这样做有助于准确地进行销售预测。例如，如果一部手机售价200美元，5万台就是1000万美元，10万台就是2000万美元。如果我们进行这样的存货准备，将冒很大财务风险。因此，通过邀请制的方式，能提前获取用户需求量，从而做出合理管控。

这有点类似于戴尔的延迟购买模式。

刘作虎：其实不是。用户是先收到邀请，然后才登录网站下订单。如果用户获得一个邀请码，那就意味着其所在地区仓库里有一部手机现货，已准备好交货，三天之内即可到货。但是我们会等用户真正拿到手机后，才收取货款。因为如果由于任何原因造成不可预测的生产延迟，可能会令一部分消费者感到失望，而我们不愿意冒这个风险。

“我们擅长把手机的每个工艺细节都做到最好——这就是我们的竞争优势所在，而目标用户也愿意为此买单。”

此外，这一方法还有助于管控需求不确定风险。比如，如果预期售出100万台手机，我们不会立即生产出100万台，事实上我们只会发出大约80万份邀请。在手机行业，失败常常源于过于自信——对用户需求预期太高，生产过多。因此，我们最初的产量会比预期市场需求总数少很多。

“我们希望十年后，用户会将一加视为一个平台，而不是单纯的手机制造商。”

顺便说一句，我认为也不能单纯依靠数据来做预测，因为需要考虑的因素太多。例如，当竞争者推出一款新产品时，可能会对销售造成巨大的负面影响——你们在《大爆炸式创新》一书中也提到了这一点。因此，我们必须密切关注市场变化。

一加的目标用户群体是什么？

刘作虎：以前大家定义目标用户时，习惯用收入、年龄、性别、地域等传统的划分方式。而我们对目标用户的划分有着自己的理解，是通过对生活的态度这种方式去定义。比如有些人是追求高品质的、务实的；有些人是好面子的。

我们的目标用户是追求品质生活的年轻用户，而不是一味追求低价的用户。因为我们擅长把手机的每个工艺细节都做到最好——这就是我们的竞争优势，目标用户愿意为这样的品质买单。

鉴于用户需求难以掌握，你如何深入定位他们的需求？

刘作虎：直觉是关键。我们很少做用户调查，其实我对很多用户调研报告持怀疑态度。因为各种因素的影响也很难通过调研来发现。我们更多依赖对日常生活的观察，这才是最重要的。

我们的座右铭是“不将就”。实际上这是我和一个用户聊天时得到的启发。当时我们的产品还没上市，我拿着一款其他产品去问用户觉得怎么样，他说，还可以。我问，做工怎么样，他说还可以；设计呢，也还可以。

他最后一句话令人印象深刻，“两千块钱买这样的手机就可以了。”这句话听起来好像没问题，但是我的理解是用户实际上是“将就”，而且我知道两千块钱我可以给他更好的产品，而不只是让他将就。而这些是无法通过用户调查获得的。

长远发展：打造与供应商的关系

目前一加的生产和组装环节都是外包给其他公司的，未来你们会增加自身的生产和组装能力吗？还是会继续目前的做法？

刘作虎：生产制造领域可用的资源太多了。这并不是一加的核心竞争力所在，正如我之前所言，一些大型制造公司的资源对我们也是开放的，比如富士康既可以为苹果生产，也可以为一加生产。

刘作虎（中）与部分员工

有些人可能会有疑问，对于一家初创公司，对方为什么愿意与你合作？其实，在我看来，许多代工厂商非常希望与真正专注于产品的公司合作。

对于我们这样的小公司，打造协作制造关系的核心就是专注于做好的产品，做差异化产品。这才是制造商的兴趣所在。如果一家公司对产品没要求，即便量大，对方也不会有兴趣合作。

随着企业规模的扩大，被组装商和零件供应商控制的风险会不会越来越大？

刘作虎：我们对于供应链有一个理念：真正好的供应链，在商务合作时是与企业价值观相吻合的。我把每一家供应商都视为战略合作伙伴。而不是总想着供应商一有机会，就会遏制我们——即利用对合作方的影响力来控制价格和生产进度。

其实，只要合作条件合理，而且与供应商建立起战略关系，供应商就愿意跟我们一起努力。例如，如果我们达成了一笔100万台手机的交易，我不要求供应商给我们的报价比别人五百万台的报价更低。我只要求比五百万台的报价有合理的加价。其实我们很少和战略采购供应商去谈价钱，我们就是谈原则。

我们和供应商签署建立战略伙伴关系协议后，就不会去寻求和其竞争者合作。这样，我们就建立了互信关系，这是最重要的。当我们再和供应商和分销商谈判时，大家全部的努力就是达成价值共识，其他一切都可以简单化。这就是我们的商业哲学。

从手机制造商到开放性平台

现在技术变化很快，能在设备上添加的功能也是日新月异。什么样的产品创新方法最好？你们有自己的设计人员还是依靠零部件供应商的技术？或是二者兼有？

刘作虎：当企业规模还小的时候，更多是通过和供应商、方案商接触获得信息，进而做好产品；但当企业规模到了一定程度，就可以主动去做一些事情。比如去设计、开发芯片，这时企业与方案商和供应商还应保持密切联系，获取最新的信息。当企业规模很大的时候，就需要主动地去引领供应商做定制、做改进。

我们希望十年后，用户会将一加看作为一个平台，而不是单纯的手机制造商。

现阶段，我们关注如何制造更好的产品，吸引更多用户。为了实现这一目标，我们需要最优秀的人才，并在研发领域进行较高投入。我们已在许多地方设立了研发中心。而市场上有大量高素质的技术人才可以为我所用。

今天，硬件是我们成功的关键。但是我们也会逐步开发自己的软件，进一步打造一个生态系统。目前一加的两款ROM已经发布，在海外叫氧OS，在国内叫氢OS，我们希望在未来做成一个平台，引入更多优秀的移动互联网服务。而一个更开放的平台，会吸引更多合作伙伴。

我们理解的开放性平台就是展示所有合作伙伴的水准和贡献。这是不是意味着，如果你能打造一个平台，最大限度去支持和宣传这些供应商的能力，那么最好的供应商会主动来找你？

刘作虎：这是一个方面，另一方面是企业如何找到自身的强项。如果你拥有了一个平台，那么从性质上你就是一个集成者，企业需要决定自己是否想要扮演这样的角色，还是想独自拥有所有软件？是想打造自己的即时通讯软件，还是拦截骚扰来电的过滤软件？这些都是战略选择。

我们愿意和其他厂商合作。在我的设想中，生态系统中的每家公司都会将他们最好的服务放在我们的平台上，从而带来最佳用户体验。我们想要在平台上整合所有最佳产品，但这也带来了一个更大的挑战：即在花样繁多的服务面前，如何能够保证用户体验的一致性？因此，达到这一目标还需要很长时间，并做出很多努力，但是这将有助于我们在市场中获取差异化竞争优势。

智能手机市场的未来

至今为止，智能手机市场还非常年轻，还被一些大公司主导着。你认为未来市场会分散化吗？例如诸如一加这样的初创企业能够后来居上、引领市场变革的节奏吗？

刘作虎：智能手机市场将会出现许多竞争力量，主要原因有两个：其一，智能手机和其他设备市场出现高度多元化，不太可能被少数“寡头”企业控制；其二，许多年轻用户都期待开放性和平等。

你们未来是否会瞄准旗舰区间——也就是高价值、高售价的区间？

刘作虎：我们瞄准的是300～350美元的市场，因为我判断未来的旗舰机应该基于这个价格区间。如果渠道成本降低了，假如5年以后电商渠道占50%，那基本上产品价格都会落在这样的区间。为什么现在很多产品还卖这么贵，主要原因还是有渠道成本。

苹果是一个特殊案例，因为其产品有很强的独特性，因此其定位的就是高价。

现在很多人会说苹果有品牌，我认为，品牌是产品代言人，特别是电子产品，归根结底品牌是产品塑造的。品牌溢价只是一个表象。苹果产品今天没有可替代性，所以它有高溢价，但假如5年以后安卓手机超过了苹果，那苹果还能不能卖这么高的价钱？当然苹果也在进步，大家都在竞争。

让利润追逐你

现在我们来谈谈第二代一加手机。你们之前推出的第一代一加手机获得了许多积极评价，那么现在你对新产品有什么期待？或者说，你认为提前做预测和计算是否有帮助？

刘作虎：我们今年会推出两款产品。针对这两款产品我们内部肯定会有一个目标，比如300万～500万台，我们觉得能做到300万已经很不错了，如果努力达到500万当然更好。

但销量并不是我们的优先要务，我们的目标是获得持续的积极用户反馈。去年卖了100万台，用户的口碑很好，那如果今年卖了300万台用户的口碑依旧很好，那就不用担心后续的销量，但假如虽然卖了500万台但用户口碑很差，那产品就没有未来。

我们追求的是做更好的产品，让用户满意，而销量和利润都只是结果。像去年我们根本没想过会挣钱，我们准备两年亏本或不挣钱，结果反而挣钱了。

现在我们信奉的是日本管理大师稻盛和夫的名言：“不要追逐利润，要让利润追逐你。”意思就是这样，不要老是想着能够赚多少钱，而是想着做好产品、做好服务，挣钱只是这一努力的结果。

访谈者

保罗·F·纽恩斯是埃森哲卓越绩效研究院全球董事总经理，常驻波士顿，

paul.f.nunes@accenture.com；

拉里·唐斯是埃森哲卓越绩效研究院特约研究员，常驻硅谷，

larry@larrydownes.com；

延伸阅读

《大爆炸式创新》作者：拉里·唐斯　保罗·F·纽恩斯