管理架构需要适时改变

要想使公司管理水平实现质的提高，就必须完善公司的管理结构。完善的过程需要内部管理机制的健全、外部环境的改善及相关措施的共同配合。

万科在成立之初，由于业务单一，规模较小，采用的是直线组织结构形式。虽然没有多少规章制度，但这种组织结构却能有效地运转。随着万科的不断发展壮大，企业结构也开始由简单的直线组织结构向混合型结构转变。

在管理架构需要适时改变的理念下，1994年万科实行投资决策与经营权分离，集团的投资权全部在总部，通过资金、人事、项目决策、信息四条渠道管理一线公司。总部是决策控制、资源调动与配置中心，一线则是利润中心。

经过几年的发展，万科又围绕“打造地产行业标准”的战略和“销售额1000亿、利润100亿、市场占有率3%”的发展目标，对企业管理组织架构进行了新的规划。万科在结构调整中，一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。

在调整中，万科将原有的“集团总部——市级公司”的二级架构，调整为的“战略总部——专业区域——执行一线”为主线的三级架构。同时，在原有集团九大中心基础上进行整合，形成了新的“四大主线管理体系”管理组织架构。

万科把新的组织结构称为矩形超事业部制的混合结构。之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的精力也是有限的，难以实行有效管理。在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当地再集中，对有关的部门形成统一领导，以便协调与利用相关的几个事业部的力量，搞好同类产品的开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的低效率现象。

新增的管理层级为深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部分决策权力下放，区域中心承担总部的部分决策权力，特别是拿地的权力。这就使得万科分公司能更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务与市场。

在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线，即产品线、运营线、管理线和监控线。

产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程。围绕产品线，万科内部建立了四个部门，即建筑研究中心、产品管理部、产品品类部和工程管理部。

运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划。在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。该部门是集团内最先与国际资本合作的部门。因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的作用。

管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等。在管理线中，万科的各种行为规范、材料标准、合作伙伴的选择与工作准则已经在全集团形成严谨统一的规则。

监控线负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。监控部门的职责不仅是风险控制，更重要的是把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角去考查公司的楼盘。

董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予一线公司更大的操作空间。

“四大主线管理体系”一方面挖掘了公司现有的各部门资源，把这些零散的资源整合在同一操作平台之上，进行协同化运作，实现企业资源效用最大化；另一方面优化了企业业务运作流程，更加明确了各部门的职能，实现企业运营高效化。

万科的调整，一方面是战略发展的需要，在运营模式上从香港模式转为美国模式，在资源整合上从内部资源整合转为行业资源整合；另一方面则是自身积累到一定阶段后水到渠成的必然结果，尤其是它在专业水平、集成水平、项目操盘能力、内部人才梯队建设和储备能力等核心战略技能方面的积累。

在人力资源整合方面，万科作了大量的前期准备。万科的人力资源系统在“战略合作伙伴”的定位下，通过种种制度安排，对人力资源系统进行整合，对核心战略技能进行整合。在万科的发展过程中，成功地履行了“战略合作伙伴”的职责。

万科之所以能够做到这一点，最根本的原因是他们对人力资源整合有着深刻的认知，对万科的组织发展趋势、对万科在组织发展的各个阶段所需要的各种核心战略技能有着深刻的认知。万科这一次管理组织架构的变革是对房地产企业旧的管理体系的一次颠覆。在经历了业务多地化、品牌全国化发展之后，万科开始了内部手术，这次手术是万科贯彻全方位“打造行业标准”的一种意图体现。通过这样的组织结构以及业务流程的重组，确保了万科的核心竞争力。

有效的公司管理结构不但能提高公司在市场中的影响力，而且能保障公司绩效具有较强的稳定性，保障公司市场战略的实施。任何一个上市公司都应该客观衡量自身的结构是否合理。只有具有合理的组织结构，公司才能稳步发展。