业绩测评需要如何改变

业绩测评需要如何改变

全面和综合的业绩测评

重新回到业绩测评这一话题的另一个主要原因是，我们从经验中认识到制定单个的、无系统的测评标准完全忽视了这样的事实，即任何组织中的任何一个运作部门都是整体的一部分。这个整体不能一块一块地完全分开去进行业绩测评。

你的汽车维护得好不光是机械师的事，完整的维护取决于维护链条中的每个人，包括预约登记员、零部件部门，甚至包括汽车清洗工。只有当这些人全都行动起来时，你才会有一个完全满意的结果。

让我们来看一个运作部门，比如说医院的一间单独的病房。虽然对它的效果可以设立某种单一的测评标准，但它的全面的业绩测评还要从更为广阔的角度去看。这取决于在这间有病人病房内的医生和其他医务人员：看护人员、清洁工、服务支援人员（包括内部和外部的）以及与这间病房签订了合同的所有行政人员和保障人员。因此，若把病人满意度作为一条主要的业绩测评标准，那么就只有全体人员都动起来才能保证这种满意度的最大化。

显然，在实践中这意味着与这间病房有关的所有人员都必须服从同一条整体的业绩测评标准，以及他们自己的具体测评标准（如外部供货商必须在24小时内交货）。共同遵守业绩测评标准，强调每个人都要为了最终目标而努力，这样就可以采用整体测评标准。这还可以导致平衡业绩测评标准的思想。

平衡业绩测评标准

多年来，管理方法已变得越来越复杂和精密。平衡经济学得到提高的技术以及一眼看得出来的效率的提高已使得很多单位在业绩上处于完全不同的阶段。只要看看现在人们办事是多么容易，一切就都明白了：付款或订货，打个电话就办完了。

在业绩压力增加时就产生了一个问题，即不同的测评标准间相互产生冲突。市场销售团队强调增加市场份额，而产品开发人员在设法降低成本。强调某些涉及面很窄的测评标准，如成本，可能使成本降下来，但对质量则产生了不成比例的影响。

因此，由于种种原因，涉及面很窄的一些金融和运作测评标准明显地无法产生更高的业绩水平，以满足市场竞争的需要。成功的组织是这样的：他们能够利用组织各方面力量，并强调对其加以提高。换句话说，成功的是这样一些组织，他们使等式的每一部分都正确，即竞争目标和效果测评标准之间保持正确的平衡。

正是这一情况成为了现实，才导致了诸如用于业绩测评的平衡商业记分卡思想的产生。虽然这种模式有专有的模式，但很多组织都以其最简单的程度（水平4）获得了这一概念，而且现在以平衡的方式在整个测评标准领域产生着管理信息。

在谈平衡商业记分卡（BBC）之前，“记分卡”（scorecard）一词应予强调。虽然它的意思是管理方法，但它们名字首先清楚、明白地宣布它是关于记分和测评的。因此，它与所选择的测评标准的质量和意义共命运。没有测评标准，什么都谈不上。

依我看，这就是说，平衡商业记分卡对一个非常复杂的问题做出了聪明的回答。你怎样才能把一些看来相互冲突的力量吸引到一起并使之平衡？怎样才能组合一个有凝聚力的测评框架？

你可能没见过这种情况，但对组织的竞争和冲突的压力是大量存在的。甚至“关照你的顾客，你的顾客就会关照你”这条基本的商业定理也是建立在固有矛盾的基础之上的。大部分企业家都很想创造一种垄断地位，以便使自己能有更多的收益。相反，顾客则要求有更多的竞争以便能有更多选择和低廉的价格。企业和顾客都在往相反的方向使劲儿。

不论你用什么华丽的辞藻说“对顾客服务优良”或声言“让顾客满意”，公司的行为往往会清楚地表明缺乏把顾客放在第一位的真诚的承诺。在等式的另一方，大多数顾客只有当你的价格、质量和服务水平值得的时候他们才忠实于你。电子商务的不断成长，使得生活中的这种事实变得比以往更为明显。

把这两种矛盾的力量带到一起来的是某种平衡。好的公司设法以自己的收费价格为代价向他们的顾客提供最好的服务。竞争使得他们倾向于这样做。把目标定为让顾客满意的公司，他们会比竞争对于更加努力地确保在其运作的各个方面都协调一致地为这一目标而努力。采用平衡商业记分卡就是实现这一目标的办法之一。

在理论和原则上，平衡商业记分卡是一个好主意。但在实践中它的可行程度如何呢？