管理发展的含义和本质

23.2　管理发展的含义和本质

管理发展并没有一个大家认同的概念。通常认为它与以下几个方面有关:旨在获得经理人当前工作高效率的培训、让经理人对工作中可能的变革做好准备、经理人未来的工作和作用。当然，管理发展至少要包括培训这一内容。

但是根据利力的理论，“事实上，管理发展是一个很不准确的提法”。培养高效经理人的方法目前还是一个有争议的话题，在提高管理绩效方面还有许多其他模型。

■你什么都不能做——管理才能是由个人特征和号召力所决定的天赋。

■它是有关当前需要和经验的事物——良好的绩效是通过集体智慧和对一般问题的经验共享而得到的。

■通过参加学习而成为一名优秀的经理人——有关知识和分析的正式课程，如工商管理硕士和企业研讨班。

■业绩是唯一的标准，竞争力是核心——广泛适用的业绩标准的定义，如NVQs，通过业绩和观察来对管理水平进行衡量和评估。

利力（Lilley）认为，尽管在管理发展方面还没有较权威的论断，但是这四个模型中的任何一个都不能单独成立而应该将它们综合起来。它们每一个都有一定的价值。

有关管理发展的一个更广义的定义是将其视为组织发展过程的一部分。例如，赫勒在他最近对欧洲最优秀公司的研究中，他反对将对经理人和新方法的需要看成是对复杂多变的环境的一种适应。

现在，思想和行为安于现状的经理人是守旧的、弱小的和失败的。在未来的岁月中，他们将落后于时代并遭遇失败。对于众多的现有企业而言，不断更新观念和敏捷的思维是必不可少的。对于历史较短的企业而言，更是如此。

在公共部门和私人企业组织中，管理发展同样重要。例如，地方政府管理委员会对各级地方政府组织的管理技能、竞争能力、态度和质量都日益重视起来。还有一个例子，行政管理机构在学校教育中已经开始注重对经理人的培养并寻找有领导潜质的人。

辅助、授权并提供支持

环境的迅速变化、技术革新和企业竞争的加剧都使管理发展的重要性更为突出。尤其是员工广泛参与的潮流、依靠人员来完成任务，这些都更强调社会化的管理方式而不是强调控制型的管理方式。除了个人的能力要符合专业领域的要求以外，管理的本质要求有一个具有辅助性、进行授权和提供支持的氛围。在第10章中曾提及有关辅助和督导的内容。领导监督需要一系列的技能，其中就包括辅助技能。斯特恩提出了一个对经理人很有价值的督导体系。“年长的同事的经验是有价值的资产，一些企业已经引进了督导计划来利用这一点。”

克拉克提出经理人要进行角色转换，未来的经理人必须扮演三种角色或掌握三种生存技能——领导者、辅助者和助推器。

■领导者角色涉及多种技能，包括领导员工实施计划，营造一种能让员工正常工作的环境和产生创造力的空间。

■辅助者角色涉及的技能包括以下几个方面:营造一种容易产生变革的环境，树立自信心和培养多种能力。

■助推器角色包括推动组织向前发展、在组织业绩水平上不断提高、鼓励新思想的产生和充分调动员工的积极性。

实施管理发展战略的不同方法

针对管理发展和组织发展应该如何制订计划及实施，帕奇指出不同的经理人通常会持不同的观点，经理人当中比较流行的五种方法包括:

■自上而下法——所有的活动都被看做由组织高层实行的总计划的一部分。

■学习先锋法——唯一的可持续竞争优势来源于组织的学习能力，所有的活动都应该促使员工们去学习。

■授权法——对各级经理进行授权以寻求他们适当的自我发展。

■社区法——组织最好由讲同一种语言和遵守同一种行为模式的人组成。

■财务法——如同其他组织活动一样，对它的投资不但包括时间还涉及金钱，活动成本和机会成本。

整体方法

管理发展不但与提高经理的个人绩效有关，它还涉及整个组织业绩的改进。为了能够达到整体的效率性，管理发展需要与组织作为一个整体而得到发展的综合方法。这需要高管层的直接参与。“无论总裁的经验如何，无论他们水平多么高、经验多么丰富，都不能无视不断提高其职业竞争能力的需要。”

管理发展已成为一个整体的过程，它不但能给个人带来利益而且能使组织获得成功。更进一步地说，这一过程不仅仅是由那些具有头衔的经理们直接领导的，还需要各种水平的管理技能。人员与个人、组织和提供者共同发展。每一部分都为获取利益而发挥着重要贡献。很少有人赞同这一观点，因而更少有人将其落实到实践中。在组织利益与个人利益之间达到了一个很好的平衡。同时应该产生理想的发展计划。

——管理协会主任格林·麦肯