团队工作的重要性

13.4　团队工作的重要性

人们如何以群体成员的身份做出行为和表现，这与其作为个体的行为或绩效一样重要。群体成员必须要以团队的方式认真工作，而且每个群体还必须要与其他群体合作良好。和谐的工作关系和良好的团队互助有利于形成较高的员工士气和工作绩效。有小的团队工作是现代管理实践以及群体如何管理变革的基本元素，这些管理实践包括授权、质量环和全面质量管理。在任何组织中，团队工作都是重要的，但是，它对于服务行业尤其重要，例如，医疗组织，在这里，团队工作对于顾客满意度能产生直接作用。

在（仲裁、调解和咨询服务公司）ACAS看来，自人们有记载以来团队就已经存在了，很少有组织会不采用这样或那样的团队。通常而言，当人们想强调合作、想强调利用各员工长处的优势时，他们就会谈及团队工作。如果要更专业地使用这个词汇，团队工作就应该包括对工作执行方式的重构。通过以下方式可以提高团队工作的竞争力:

■提高生产率；

■提高质量、鼓励创新；

■利用技术进步创造的机会；

■改善员工激励和承诺。

在行动中的管理13.1中描述了一个小规模（40人）企业的团队工作状况。

现在，普遍存在着扁平化组织的趋势、更大管理跨度的趋势、降低中层管理层级的趋势，以及提高员工授权的趋势，所有这些更加强调了有效团队工作的重要性。“毫无疑问，有效的团队工作是极其重要的，它使组织比其竞争者做得更好、更快、更有收益。”

有效团队工作的技能

在对欧洲顶尖企业的一项最近的报告中，海勒研究了对于新管理者和新方法的需求，并将其作为对于新型管理者的一个关键战略纳入到急剧变革的环境中:“要创造团队工作方式——这种新的、不可或缺的技能。”我们将在第14章中进一步探讨团队工作的本质及其重要性。

我们所有人都很明白，适合某个职位的完美人选是不可能找到的——但是，如果说没有人能够具有一个好的经理人所需要的所有必要品质的话，那么，一个由个体组成的团队能够做到这点——经常如此。此外，整个团队不可能保持同一个步调。这就是为什么不是个体而是团队成为了管理层获得已有的、持久成功的工具。

——安东尼·杰

一个成功的登山团队需要运用任何组织所必需的管理技能……基本的计划工作是基础，在此之上决定阶段性的成果。即使是对于单个人的概念，也很快地需要考虑越来越多的人，这正是团队工作和领导者的起源。

——克里斯·伯宁顿

在吉拉德汉看来，团队工作的发展导致了人们对工作中的界面技能越来越关注。

现代组织中越来越多的任务要求团队来工作，在那些高科技行业和服务行业中尤其如此。任务组、项目团队和委员会成为了现代工作场所中的重要元素。团队工作布景仅取决于组成团队的个体的技术能力，还有取决于他们“凝结”的能力。为了良好地共事，团队成员必须不仅要具备团队精神。他们还需要合作技能——他们必须能够相互支持，能够以建设性的而不是破坏性的方式来解决冲突。

图13.3　海内克职业化团队思考宣言

资料来源:Robert Heller，In Search of European Excellence，Harper Collins Business©1997，p.231.

阿什莫斯和内森也作出了相似的评论:“为了应对竞争挑战，团队的应用得到了急剧的拓展。事实上，新工作所要求的最普遍的技能之一就是以团队方式工作的能力。”

海内克（Heineken）的快乐团队

在对欧洲顶尖企业的研究以及“让团队工作发挥作用”的文章中，海勒介绍了海内克的快乐团队。在海内克，作为文化优势的一个部分，有这样一种认识:“组织中最好的文化就是团队文化”，以及“任何大型组织都是由团队组成的团队——不得不以团队的方式在一起工作的人们必须也要以团队的方式进行整体思考”。海勒还列出了海内克关于“职业的团队思考”（见图13.3）的宣言，他认为，“在这11个要点上进行争论是愚蠢可笑的”。

提示13.1

团队工作自身的目标

这是由维多利亚·格里菲思所描述的在工作领域应用团队工作的局限性。

团队工作已经成为了20世纪90年代管理理论的时髦词汇。理论家们认为，通过将员工组成为了处理问题的群体，企业可以授权给工人，从而创造出职能交叉的环境，并调整缺乏效率的层级制度。

但是，企业的执行官们知道，团队和任务小组并非总是能够达到预期。问题的一部分可能在于组织团队的方式。团队成员们可能会因为多种原因而无法共事，这些原因可能是缺乏幽默感，也可能是彼此目标的冲突。

美国的专业人士们一直致力于研究团队机制，试图识别其中的问题。

过于强调和谐

在能够容纳分歧的地方，团队或许能够运转得最好。迈克尔·比尔是哈佛商学院的一名教授，他说道:“团队领导通常不鼓励分歧，因为他们害怕它会使团队分裂。”比尔在20世纪80年代研究了贝克顿·迪肯森这个医疗设备集团中的团队，他发现，那些试图掩盖差异的努力有时会受到群体成员的漠视。

例如，在这个公司中，其中一个工作群体认为部门的整体战略目标:“强调质量、成本和市场份额优势，但在发展顾客知识和产品/服务创新的同时，也使整个业界发生了改变。”比尔认为，对于什么因素更重要及其原因的问题，这个企业集团并没有提供组织指导。

太多分歧

太多的紧张也会破坏团队的有效性。在1997年6月哈佛商学院评论上的一个研究显示，当团队的每个成员都能够获得最新信息时，如果团队成员间的分歧越少，团队的效益就越高。因错误信息所导致的冲突会使成员间的怨恨不断升级。

琼·凯瓦吉是加利福尼亚基地战略决策群体的一名管理顾问，他也是HBR研究的作者之一，他认为:“肮脏的争斗意味着将会有太多的政治活动，浪费更多的时间。”这项研究认为，团队成员在准备会议时应专注于现实。所有的成员都应该掌握相关议题的详细知识，并运用这些信息开展工作。

强调个人主义

在20世纪80年代，苹果计算机公司的团队未能实现其预期的目标，比尔认为，这是因为该公司早期过于强调个人主义所致。在企业初期，个人的创造性能够很好地服务于企业，但是随着企业的成长，会更加需要员工之间的交流与沟通。

员工们会被委派到一个跨职能部门的团队去实现企业战略。但在比尔看来，这并不起作用，而苹果公司的研发、营销和生产部门的合作失败对企业造成了损害。他认为，“当主流文化强调个体成就和个人责任，而不是集体成就的价值观时，团队结构就不是有效的”。

即使是那些重视集体力量的企业，也可能会因依据个体而不是集体成就来决定薪酬和提升，而对团队造成伤害。凯瓦吉认为，“除非团队成功对于员工职业生涯具有重要性，否则，员工就不会过多地关心它”。

没有权力的感觉

为了运作良好，团队必须能够对决策产生影响。杰·布儒瓦是维吉尼亚大学商学院的一名教授，也是最近一期HBR文章的联合作者之一，他说道:“没有权力的团队只会没完没了地记录没有意义的备忘录。你只需在工人们认定这是无劳之举前去做一下就能体会到这点。”授权能够帮助向那些心存不满的员工讲明项目的重要性。当传真递送公司Unifi要求员工组建团队来实现网络战略时，一旦群体确定能够帮助塑造战略，早期的抵触情绪就逐渐被克服掉了。

高级管理者不能很好地合作

这会产生很多问题，因为团队成员在参加会议时可能会有不同的优先权。比尔认为，“团队并不能排除掉那些高层组织产生的问题”。“团队成员们被期望着能够忠于自己的雇主，如果他们的老板拥有完全不同的特权，那么，就没有什么共同利益基础了。”

会议的含义

团队不应该试图一起去做所有的事情。将大量的时间花费在会议上不仅意味着时间的浪费，而且还意味着群体中的观点将缺乏多样性。凯瓦吉认为，“如果每个人在会议之前都有充分的思考，都形成了自己的观点，那么，会议讨论将是富有成效的，群体也将有更多的选择”。“如果所有事情都是大家共同完成的，讨论就可能会成为少数几个领导性成员的表演。”凯瓦吉警告道，团队中过多的同一性也会压抑创造性。

将团队视为解决所有问题的“万灵药”

布儒瓦说道，他所工作的公司期望其驻国经理——他们分散在世界各地——能够像团队那样工作。布儒瓦认为，“这些经理们很少有联系，他们没有共同的目标，除非是在非常模糊的意义上服务于同一个公司”。“将他们视为一个团队的想法是愚蠢的。”此外，可能会有一些任务更需要有个体而不是群体去完成。他还说道，“当你在希思罗机场降落飞机时，你可能并不需要因此让某个群体来做决定”。“有时候，一个项目由某个人去执行可能是最佳的选择”。

（经金融时代有限公司批准予以转录）