通用机器公司

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通用机器公司（GMC）成立于55年前，当初主要生产铁路机车零件，到现在已发展成一家具有6万雇员，营业额为5．5亿美元，共有12个事业（产品）分部和23个制造厂的、从事多种经营的大公司。根据通用机器公司总经理威廉·舒尔茨的见解，该公司之所以能取得成功，是“因为它一直紧紧抓住了某些主要的目标：比对手更低的价格，大规模生产的经济性，以及采用高超技术达到比对手更好的质量”。

图5 1画出了该公司的组织结构框架图。基本的事业分部（如柴油机分部、采矿设备分部）根据舒尔茨先生的看法，“它们是相对自主的。我们希望各分部的负责人保持积极性，使GMC生产出最好的产品系列。例如，电子设备分部的负责人就得决定生产什么产品，决定他需要哪一类的推销人才和推销办法，尤其重要的是，如何通过大批量的生产以尽可能低的成本来制造这些设备”。

这份案例就该公司在实现某些科研项目中所面临的问题提出报告。根据舒尔茨先生的意见，这些目标是：先于竞争者发展出新产品，并开发出大批量生产的新工艺，以保持产品的高质量和低成本。我们为现在的事业分部开发这些产品和工艺，一方面是为我们现在的作业分部服务（我们称之为“作业研究”），另一方面也是为我们长远的业务变革服务（我们称之为“长期研究”或“纯研究”）。

图5-1

本案例中的问题原是由负责中央科研实验室的副总经理赫曼·霍夫曼博士提出的。

一、霍夫曼博士对问题的看法

霍夫曼博士认为，当前经营中央研究实验室的体制对实验室本身和对整个公司来讲都是不利的。他这样描绘情况：

存在好几个问题。我和我的科学家们一起调查哪一个作业项目对分部最有利、哪一个长远项目对公司最有利，然而我们的许多提议在执行委员会会议上被否决掉，对此我有点厌烦了。我们花了大量时间来写技术建议报告，列出详细的成本数目，并对何处应花钱作出判断。对于从事这种工作并用自己的头脑判断什么对公司有利的科学家和工程师来说，看到自己的努力化为乌有，会极大地影响他们的工作情绪。他们会感到自己的判断不是受到了冷遇就是受到了指责。

在“作业研究”中，我在很多时候知道哪些项目是重点、在该项目上该花多少钱。但是对有价值的项目，有时执行委员会拒绝拨给足额的款项。因为委员会的分部负责人往往担心他们得不到自己的一份公平合理的研究经费，因此就不支持别的分部的申请。同样，对于委员会的两位最高成员来说，他们也很难判定某一技术研究项目什么时候是必要的、什么时候是不必要的。他们很自然地会从财务角度来考虑。但由于往往会很难证明某一项目有收益，因此他们就会考虑这笔钱究竟该不该花。我当然不是在批评负责财务的副总经理西伯脱先生，因为他是要对公司财务工作负责的。当他认为对公司来说花这笔钱不值得时，他就会否决一个项目。舒尔茨先生也是这样做的。

另一种错误与上面情况正相反。委员会有时在某一项目上花太多的钱——对项目的重视超出了它应有的程度。我记得采矿设备部门曾向中央研究实验室提出过一个项目。它只需要6万美元，但却做了8万美元的预算。我认为采矿部门的人员为了保险起见，要求进行超出必要程度的研究工作。你知道，他们是在花我中央研究实验室的预算，而不是他们自己的钱。

就“长期研究”（“纯研究”）而言，我有一些对公司的发展肯定很有益的项目，但是却被执行委员会否决了。有时是分部负责人否决你的主意，有时则是最高层管理人员。我再次认为，否决掉这样的项目是不明智的（甚至是危险的）。很自然，分部负责人有他们自己的事要干，而不可能具备那么多的时间和专门知识。最近我们有一个例子。我们中央研究实验室的人员，需要加强在表面和摩擦物理以及热力学方面的研究。我提出在表面和摩擦物理方面增加2名科学家，在热力学方面增加7名科学家。但在今年的执行委员会会议上，有6名成员反对这一增加人的提案。

我认为执行委员会的成员们把我们中央研究实验室看成了一个昂贵的、耗费成本和费用的，只是一个劲地要钱，但从没能证明有用处的部门。这就是我与预算拨款程序多年打交道后得出的结论。而我们的提案最终受到了仔细检查。有时我认为在决定应该进行哪些研究方面授予负责研究工作的副总经理以更大的职权的话，热力学方面的研究就一定能开展下去了。

二、总经理所看到的研究中的问题

下面是舒尔茨先生所谈的他在通用机器公司科研管理中所看到的两类问题：

首先，我担心是因为今年我们已决定拨款700万美元用于科研，但我们将只用650万。董事会定下一条政策：如果要继续领先于竞争对手，那么我们公司在今后的年代里要将销售额的5%用于研究与开发上。根据当前的销售额，这笔款将是2800万美元。董事会还进一步决定将这笔款分别拨给中央研究实验室（总数的1/4，即1．25%）和各分部（总数的3/4，即3．75%）。按照当前的销售额，中央研究实验室将得到700万美元，来进行各种试验性研究工作。各分部将得到2100万美元，以将成功的研究项目转入实际的大规模生产。现在我担心的是中央研究实验室的预算。我们知道，为了公司的利益，我们应该花700万美元。各分部的负责人和霍夫曼博士总是不断地提出他们认为重要的项目，这些项目加起来超过700万美元。那么，为什么我们结果会花费得少于董事会和部门所决定的最高数量呢？

中央研究实验室雇有550名雇员，其中1/4（140名）是科学家和工程师。中央研究实验室的工作是绝对重要的。我们早就知道研究工作是划得来的。我们是世界上某些种类机器的最低成本的制造者——低于美国的开脱匹勒公司、意大利的菲亚特公司和瑞典的沃尔沃公司。

成立中央研究实验室是作为一个中央参谋职能部门来进行这种工作，因为我们无力让各个分部进行各自的研究工作。例如，我们在物理学上所做的研究工作立即就能应用到许多分部。我希望霍夫曼博士和他的助手们主要负起从我们的各分部发现可进行改进的各种思想，并使各分部负责人确信某一具体项目的必要性。

为了发现为什么我们不能让通过的项目达到700万美元这一目标，我对未落实（未花去）的那部分预算作了分析。这份分析表明，在过去5年中，交到执行委员会的每10个项目，只通过8个。霍夫曼博士告诉我，在这段时期内，中央研究实验室认真提出的项目每年平均有15个，但因受到一个或几个分部负责人的反对，这些项目未能提交到执行委员会的正式会议。在过去5年中预算一直比目标（销售量的1．25%）低40万—70万美元。按照规模区分，这一时期提出的项目见表5-2。

表5-2

以下是我们的正式程序：所有的提案都由中央研究实验室起草。其中约80%的项目实际上是由实验室发现或发起的，其余的20%是由分部的人员首先提出的。霍夫曼博士和他的工程师们一年到头拜访分部负责人，当萌芽状态的思想转变成霍夫曼心目中明年预算提案的项目时，他就与该项目最可能为其产品带来益处的分部的负责人联系，看他是否需要此项目。分部负责人可能非常需要此项目，可能持无所谓态度，也可能反对该项目。当然最后的决定权属于霍夫曼。他和他的工程师们是我们产品和生产工艺过程的保护人。没有其他人有兴趣或者有这种专门知识来使我们跟上时代。执行委员会的备忘录显示，90%的作业研究项目是由霍夫曼博士及有关的分部的负责人共同提出的，其余10%由霍夫曼提出，其他人只给了他适度的支持。

至于纯研究，那是完全由霍夫曼博士提出来的，因为它们不能应用到任何一个具体的分部。这些是他的主意，而且我得承认有时候我和委员会的其他成员也不知道他在谈些什么。

每年10月1日，执行委员会开始开会研究科研预算。委员们包括四个方面的代表：其下属分部的副总经理，财务副总经理西伯脱先生，霍夫曼博士和我。我们逐项讨论每个研究项目，以判定该项目是否与整个公司的需要相吻合。我们必须以这种方法来工作。没有任何一个人是真正的万事通。代表各个方面的副总经理不能简单地拿来自己分部的预算然后再相加起来——因为根据经验我们知道这样一来肯定会超过700万美元，因此必须有人来确定重点，并把总数限制在规定的数额之内。这项工作由谁来做呢？我不能单独一人做这件事。因为我对科研工作或分部的工作都了解得不够——除非我既是汽车发动机专家又是电视行业的内行！对于推荐重点的工作，霍夫曼博士负有官方的职责，但是他是一位科学家，因此他并不负责向医院推销或管理电视显像管生产线。这里需要全面平衡的委员会来作判断。

于是就出现了委员会从来调拨不满研究经费的现象。在我们这方面，我感到大家都认为自己的工作不合逻辑，而分部和中央研究实验室的人员看来也对预算会议不满，且当会议结束后还对它耿耿于怀。

三、压铸项目

有一个项目在执行委员会中引起了很多争论。这是一项旨在提高柴油发动机分部金属铸造质量的提案。根据这个提案，中央研究实验室相信可以发展2台用于铸造的新机器，以及一种在某些金属的铸造工艺中可运用的新的化学工艺过程。

柴油机分部的负责人朱丽安·休斯说：“我不能理解他们为什么要否决它。这项工作对于保持我们在竞争中的领先地位是完全必要的。这项目只需要14万美元。而且，对这一提案我们竭尽了全力——我不愿意再这样干了。最后，虽然我们现在还领先，但是，我认识竞争对手公司中的某些分部负责人，他们不断得到大量的研究支持。去年在非正式的场合，我与一家这样的公司接触，他们向我提供了一个职位。当然我认为我的事业在通用机器公司。这就是为什么我关心我们是否能保持领先地位的原因。”

代表电子领域的副总经理赫伯特·迈耶说道：“我在执行委员会中是反对压铸项目的。我尊重休斯·霍夫曼博士，和代表运输领域的维克多·史密斯。但是在公司里已积压了许多研究项目，其中有许多是属于电子领域的。我也知道研究发动机是很有必要的，而且，如果不是这提案听起来不像其他项目那么重要的话，我本来会投赞成票的。”

在中央研究实验室中从事这个项目的负责人彼得·里朱脱说：“我认为这个项目的否决把我们公司的金属加工技术拖后了2年。依我判断，完成这个项目可以再少花2．5万美元。但是休斯先生感到我们对结果需要有更大的把握，因此他指明需要一系列的、我认为不必要的试验性检查。”

案例撰写人问财务副总经理麦克·西伯脱是怎么想的。他回答道：

首先我要说通用机器公司目前正处于极好的财务条件之下。我们发展得很快。如果我们需要的话，我们有足够的现金，可以花1000万美元，而不是700万美元，而且银行还愿意贷更多款给我们。当提出压铸项目时，我听了各方面的论据。当时已不需要表决，因为反对者已有代表三方的副总经理和我。在我看来，发动机方面的代表对自己的论据也并非确有把握。我不怪他们，因为他们一定会先考虑自己的领域，并试图把自己的领域办得最好。日程上的其他项目在我看来更迫切些。

然后霍夫曼博士提出了花14万美元，来增加表面物理方面的2位科学家和热力学方面的7位科学家的提案。我虽然半心半意地支持了他，但是无论表示同意还是反对，我都没有足够的知识来清楚地表达自己的意见。

四、霍夫曼博士的建议

我已建议舒尔茨先生和董事会应该重画这幅组织结构图，它在原中央研究实验室的基础上创建一个研究分部。它不再是设在公司总部的一个合作性的参谋职能机构，而像其他的作业分部那样，本身即为一个半自主性的业务单位。作业分部负责人在任何一个项目上有权花费10万美元以下的钱。只要是用他们本部门的利润来支付研究费用，那么研究总开支就可能大大超过销售额的1．25%。根据各分部负责人研究工作轻重，总开支每年可能都会不同，他们清楚地知道：

（1）他们必须依靠科研来跟上时代；

（2）他们所花的是自己的预算，而不是中央研究实验室的。

我将向他们收取项目的直接费用——人工、实验材料和实验室费用。我将再加上15%的管理费（这是直接用于实验室办公和管理费用的真实比例）和5%的“利润”。我向分部要的这个“价格”将低于外面的研究公司，如日内瓦的贝泰尔研究所或美国的兰德公司。

当需要进行大量的研究工作时，我就扩充自己的人员和设备。当需求数量少时，我就用订合同承包的办法。这5%的“利润”要给研究分部留下来，以应付某些阶段经营量不足以支付工作人员的费用的困难。

对于具体项目，将由分部负责人来作决策，而执行委员会将只管超过10万美元的项目。

和现在一样，研究分部的科学家将向有关的分部建议各种项目，或者他们也可向我们建议。对于低于10万美元的项目只要分部和我同意，就算定了。

对于长期性纯研究，程序是一样的，只是由最高管理者像顾客一样来决定他们需要哪些项目。这只占总销售额中很小的百分比，总值可能达20万美元。依我看此款宜于拨给研究分部。这笔钱可分给科学家，让他们至少花一部分时间从事各自领域中任何有兴趣的项目——这和在大学中工作的科学家很相似。

五、总经理的反应

舒尔茨先生说，1个月前他收到了霍夫曼博士提案的概要。自那时以来，他常考虑这个问题，并征求过财务副总经理的意见。“坦白地说，我感到为难。我不知道这样一种制度是否能像我们现在的制度一样有效。”

思考题：

1．假定公司已决定以一定的投资收益——18%作为判断所有提出的作业研究（非纯研究）项目的取舍标准，那么这样一种标准在如下两个方面是否有作用：

（1）克服公司对研究投资不足的问题；

（2）克服控制系统中的人为障碍。

2．对于纯研究，因没有办法来估计某个项目对公司收入会有多少增加。因此不能定下一个投资收益标准来定量描述项目的价值。那么，可以用哪一种技术来解决这一问题，而且能为这些项目确定一些有用的衡量标准？

3．在本案例开头部分，舒尔茨先生说过事业分部被认为是相对自主的。分部负责人有积极性使GMC生产出最好的产品系列。电子设备的负责人得决定生产何种产品、使用哪些推销人才，等等。运用组织中综合控制的概念，你将如何帮助舒尔茨先生弄明白他目前的控制过程是怎样与他的组织结构的模式相联系的？

4．中央研究实验室是作为公司中12个部门的辅助单位而设置的。把该单位从事业分部中分立出来有哪些有利因素？如果把该实验室的职能放到各分部中，会产生哪些不利因素？用案例中的事实来说明。

5．代表通用机器公司的董事会写一份报告，分析该公司所面临的各种管理问题。开始部分先写背景状况，然后用小标题列出主要问题。分析每个主要问题时，要谈问题的起因。最后，在总结部分列出对未来行动方案的各种建议。