福特公司与通用公司之间的竞争

福特汽车公司与通用汽车公司虽然都是制造汽车的公司，但却有着完全不同的组织结构，这是因为两家公司有着完全不同的经营目标。上个世纪初，汽车只是富人的专用品，虽然很有趣，但是价格昂贵，大众买不起。

1903年，福特汽车公司成立。亨利·福特的目标非常明确，就是为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。福特的目标决定了他的战略，他的战略又决定了公司的结构、规模和范围。要让大家都买得起，那就必须是一种规模经济，规模越大，成本才会越低。

福特在参观芝加哥一家肉品包装厂时受到了启发，当时他看到肉品切割线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只切割事先指定部位的肉品。于是福特建立了装配线，通过装配线把汽车部件传送到每位工人面前，工人们只装配事先指定的零部件。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，1914年，福特公司的13000名工人生产的汽车超过26万辆，相当于其他所有汽车制造商的总产量，而工人数量仅为其五分之一。

于是，成本控制到了最低，价格也降下来了。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55％，而通用汽车仅占11％。这种生产方式决定了福特汽车公司也是典型的命令和支配型的组织结构，每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行集中组织、垂直管理。

在20世纪20年代初期，通用汽车公司的总裁是斯隆。斯隆明白，通用汽车公司无法与福特汽车公司的低成本车展开竞争。不过，如果将自己的雪佛莱汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，虽然价格高了，但为消费者提供了“超值”产品，仍会有人买。

所以，通用汽车公司决定根据人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化就是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。

为了实现这个战略，需要在公司机构设计上进行大幅度改进。一方面，要生产可以满足不同消费者需要的汽车，管理就不能过于集中；另一方面，要让汽车价格能为人们接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此管理也不能过于分散。

所以，通用公司的组织机构应该介于像福特公司那样的高度集中与通用公司过于松散之间的状态。斯隆将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了强大的专业办公中心，以协调各分公司之间的关系。因为通用公司的这种机构更贴近市场，适应性更强，所以销售额大幅增长。

到1940年，通用汽车公司的市场份额，占到了45％，而福特汽车公司则下跌到了16％。事实证明，斯隆的组织设计取得了成功。

在实践中最常见的组织结构有四种，分别是：垂直一体化的组织结构、矩阵型组织结构、控股型结构、网络型组织结构。

垂直一体化的组织结构包括直线制、职能制、直线职能制和事业部制几种形式。以企业为例，直线制实行厂长、车间主任、班组长这样的直线领导；职能制在这个基础上增设了一些职能部门，如生产科、会计股、调度室等，这些职能部门在自己职权范围内有权向下级发布命令和指示；直线职能制综合上述两类组织形式的特点，不过其职能部门只是作为直线管理者的参谋与助手，没有对下直接指挥的权力；事业部制适应规模较大、多品种或多地区经营的企业，它在工厂上面设有事业部，事业部上面是总公司，各事业部独立核算，自负盈亏。

职能制结构和事业部制结构在纵横两个方面的结合，就产生了矩阵型组织结构。这是和垂直一体化组织结构不同的新的组织形式，是一种纵横交错、具有双重指挥链的组织结构。矩阵型组织结构在事业部的基础上吸收了职能制结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中都加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。在矩阵结构组织中，员工受到职能部门和项目部门的双重领导。

网络型组织结构是以某一企业为核心，以合同为基础依靠其他组织进行设计、制造和销售活动的一种组织结构形式。在网络结构中，作为核心的中心组织，主要工作是创建网络，与许多独立的设计者、制造商、代理商保持联系，将组织的大部分职能外包给这些外部组织，而中心组织的高层管理者则可以集中精力做最擅长的事，协调、控制各种外部关系。

组织设计是组织工作最重要、最核心的一个环节，它着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员的分工协作关系作出正式的规范和安排。