7.4 定性决策方法
图7－3 定性决策方法
决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类。
定性决策方法又称决策的“软”方法，是指决策者在系统调查研究分析的基础上，根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定量决策方法又称决策的“硬”方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。
常见的定性决策方法如图7－3所示。
一、头脑风暴法
头脑风暴法，也叫思维共振法，是现代创造学奠基人美国阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出的。头脑风暴法即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策时尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10—15人为宜，会议时间一般以20—60分钟效果最佳。
头脑风暴法专家小组应由下列人员组成:
（1）方法论学者——专家会议的主持者；
（2）设想产生者——专业领域的专家；
（3）分析者——专业领域的高级专家；
（4）演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法应遵守如下原则:
（1）自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
（2）庭外判决。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
（3）以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
（4）结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
实践表明，头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法得到了较广泛的应用。
下面是运用“头脑风暴法”解决难题的一个有趣的事例。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召集不同专业的技术人员参加座谈会，要求他们必须遵守头脑风暴法的四条原则。
大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但是按照会议的规则，会上无人提出批评。相反，有一工程师在听到用飞机扫雪的想法后，灵机一动，一种巧妙的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。
二、德尔菲法
德尔菲法，在我国习惯被称为“专家预测法”，最早出现于20世纪50年代末，是当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”而发明的一种方法。德尔菲法的实质是利用专家的主观判断，通过信息沟通与循环反馈，使预测意见趋于一致，逼近实际值。1964年美国兰德（RAND）公司的赫尔默（Helmer）和戈登（Gordon）发表了“长远预测研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地流传开来。
德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗（Apollo）在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。
德尔菲法以匿名的方式，轮番征求一组专家各自的预测意见，该方法具有反馈性、匿名性和统计性的特点，其一般工作程序如下:
（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其他希望要求等说明。
（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
（3）以通信、电话、网络等方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。如此往复，经过三四轮，意见已经比较集中，再进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短专家难以反馈，时间过长则外界干扰因素增多，都会影响结果的客观性。
德尔菲法的优点:（1）便于独立思考和判断；（2）低成本实现集思广益；（3）有利于探索性解决问题；（4）应用范围广泛。
德尔菲法的不足:（1）缺少思想沟通交流；（2）易忽视少数人的意见；（3）存在组织者主观影响。
虽然德尔菲法的应用具有广泛性，但在下述情形下运用较其他方法更能体现效果:
（1）缺乏足够的资料；
（2）作长远规划或大趋势预测；
（3）影响预测事件的因素太多；
（4）主观因素对预测事件的影响较大。
三、哥顿法
这是美国人哥顿于1964年发明的一种预测方法，又叫抽象提喻法。
具体作法和要求是:召集一个6—10人的专家会议，通过会议形式让与会专家提方案。主持人一开始仅把要解决的问题作抽象介绍，但是，具体研究什么问题，会议的目的是什么，只有会议主持者知道，参加会议的其他人都不知道，以免思路受到约束。在整个会议过程中，会议主持者采用“抽象台阶”的方式，将人们对方案的思考逐步由抽象引向具体。当会议进行到适当的时机，在与会专家充分讨论和发表意见的基础上，会议主持者再把研究的问题和会议的具体目的告诉大家，综合大家的意见和设想，形成若干方案。
以有名的稻谷脱粒机案例为例，主持人首先提出如何使物体“分离”，与会者可以回答“切断”、“锯断”、“剪断”、“烧断”等方法，会议主持人再进一步提出如何使稻谷与稻草分离的问题，最后会议形成一种高效率圆筒式稻谷脱粒机的方案。
哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法，难点在于主持者如何引导。
四、名义小组法
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。具体说来，名义小组法的步骤如下:
（1）组织者先召集有关人员，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。
（2）再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见，以便把每个想法都搞清楚。
（3）在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票和排序，赞成人数最多的方案即为所选方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，可以有效地激发个人的创造力和想象力，而传统的会议方式往往做不到这一点。在这种方法下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。
五、电子会议法
电子会议法是群体决策与计算机技术相结合的决策方法，是一种新颖的定性决策方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己解决有关问题的方案输入计算机终端，然后再将它投影在会议室的大型屏幕上。
电子会议法的特点:（1）匿名。决策参与者可以采取匿名的方式将自己的方案提出来，参与者只须把个人的想法输入键盘就行了；（2）可靠。每个人的想法都能如实的、不被改动地反映在大屏幕上；（3）快速。在使用计算机进行决策时，不仅没有闲聊，而且人们可以在同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效率高出许多。
这种方法也有其局限性:（1）对那些善于口头表达，而运用计算机的技能却相对较差的专家来说，电子会议会影响他们的决策思维；（2）在运用这种预测方法时，由于是匿名，因而无法对提出好的政策建议的人进行奖励；（3）人们只是通过计算机来进行决策咨询的，从而是“人—机对话”，其沟通程度不如“人—人对话”那么丰富。
六、其他定性决策方法
常见的定性决策方法还有淘汰法、环比法等。
淘汰法是根据一定的条件和标准，对全部备选的方案筛选一遍，淘汰达不到要求的方案，缩小选择的范围。
环比法是在所有方案中进行两两比较，优者得1分，劣者得0分，最后以各方案得分多少为标准选择方案。
定性决策方法具有灵活简便、费用较少，特别适用于非规范化的综合决策问题，还有利于调动专家、员工的积极性，提高他们的创造力。此外，吸收他们参与决策，便于统一思想，为决策的实施创造了有利条件。但是，这种方法是建立在个人主观意见基础上，缺乏严格论证，主观成分强，有一定的倾向性。
管理实务
英特尔的参与式决策
不同公司的决策流程各不相同。在英特尔内部，拥有自己独特的决策过程，既不独断，也非一致通过，称之为“参与式决策”。
一个典型的“参与式决策”包括几个流程:
第一步，要清楚地定义问题和解决问题的时间表；
第二步，要确定决策者与核准者；
第三步，为决策小组找一个领导人，这个人汇集所有相关人员的意见，包括赞成、反对以及变通方案等，并做出建议案。
最后一个步骤，召开正式的决策会议，由决策者为其决定做简报，而决策小组的领导人代表的是种种赞成和反对意见以及其他可能的替代方案。很多时候，决策会议上被提出来的替代方案有时会完全替代讨论好的决策——只要是优秀的、合适的方案。
英特尔的参与式决策克服了独断与协商一致的缺点，不但可以广泛吸收众人的建议，还可以使决策更有效率。为了发展参与式决策的工作方式，英特尔专门针对如何处理参与式决策设置了培训课程，成为英特尔最受欢迎的培训课程之一。
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