所谓的决策其实就是落实的思路，也就是告诉你：该做什么，不该做什么，怎么做。
一个伟大的决策往往会带领企业走向快速发展的辉煌之路。一个企业取得成功，关键原因在于它产生了智慧的决策，而一旦决策失误，将很有可能使企业背离原来的发展目标，使得企业离组织愿景越来越远。所以，管理学上有一句名言：一个错误的决策，100个行动也无法挽救。我们要“做正确的事”，要“把事情做正确”。
摩托罗拉公司就是因卓越决策而成功的典型。它的发展历程成功地印证了决策的重要。摩托罗拉第三代掌门人，前总裁克里斯托夫·高尔文的独到之处就在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的决策，并在不久以后证明这些远见的正确。回顾公司在全球的发展，克里斯托夫·高尔文认为，正是不断果断地作出符合市场竞争的正确决策，才帮助摩托罗拉开拓了新的市场领域，成就了摩托罗拉公司今日的辉煌。其中，在中国建立庞大的生产基地正是摩托罗拉发展史上十分英明的决策之一。
克里斯托夫·高尔文在一次演讲中说：“1986年，我跟随父亲访问中国三个星期，走了一些地方，看到中国正在寻求更快的发展。通过这次访问，我们意识到与中国人民建立一种密切的伙伴关系，将为我们带来巨大的市场，并且对摩托罗拉的生存与发展是不可或缺的。”
1992年，摩托罗拉经过一番考察及评估之后，出资12亿美元在天津开发区注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。
十多年过去后，摩托罗拉在天津投资已达34亿美元，建有6家现代化的高科技工厂，生产手机、芯片、半导体、双向对讲机、基站和手机配件等产品。在天津成立了亚洲通信产品和半导体集成生产中心两大基地。天津已成为摩托罗拉在全球主要的生产基地之一。
摩托罗拉公司这艘巨轮找到了中国市场这片广阔的海域，为公司的进一步发展提供了巨大的推动力。如果当年摩托罗拉公司惧怕中国这个未知的“海域”，不愿承受开拓市场的风险，没有果断地作出这个决策，那么如今中国的市场很可能已经没有摩托罗拉的一席之地。如此巨大的机遇没有好的决策来掌控，只会让它白白浪费在市场的浪涛之中。摩托罗拉的管理者总会为目标的达成而果断地作出英明的决策，带领公司员工夺取竞争的胜利。
克里斯托夫·高尔文在每次决策过程中都有一个习惯，即不单单考虑到这个决策带来的机遇和发展，也考虑到这个决策的后果和影响。这种思维体现了一个企业决策者的成熟。
在复杂情境中要勇于决策，敢于冒险。正是因为勇于决策、果断决策、正确决策，摩托罗拉才渡过了发展中的种种难关和困境。在近年来一些公司面临诚信危机、通信行业发展整体下滑的情况下，摩托罗拉的决策能力在确保其优秀业绩上发挥了极为重要的作用！
摩托罗拉公司从成立至今已经历经80年的风风雨雨，回首摩托罗拉所走过的路，那是一条充满艰难险阻、荆棘丛生，同时又铺满鲜花的辉煌之路。摩托罗拉能有今天的成就，靠的就是决策的有效落实。
决策给人以持久的动力，它是企业的指南针。“做正确的事，把事情做正确”是决策的核心内容和思想，它是判断一个企业的落实是否具有目的性的很重要的标准。
架构落实系统——海尔OEC执行系统：把每一件简单的事情做好。
企业落实力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而在于企业是否形成了执行体系。有很强落实力的组织，都是通过体系去掌控企业中每一个个体的行为的，每一个个体的落实力汇集起来就表现为企业落实力。因而，架构企业落实系统是实现企业落实力的核心，而个体的落实力不过是执行体系的组成部分。
那么，如何架构企业的落实系统呢？
执行体系是提高企业落实力的关键。它包含目标系统、行为系统、评估与监督系统三部分。在架构企业执行体系上，海尔总裁张瑞敏创立的OEC管理模式可谓是国内的经典案例。
当张瑞敏接管海尔时，海尔正是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，张瑞敏建立了OEC管理漠式，即依据企业的总体目标，对每一个企业、每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行，也就消除了懒惰现象。
在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强企业奠定了基础。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题堆积，确保工作责任的真正落实；所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善，不断提高。公司算了一笔账，员工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。
这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做“3E”卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。“3E”是英文everyday、everything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张“3E”卡，“3E”卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩），并填写记账、检查确认后给班长。不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字，并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来。就这样，单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
在海尔的OEC管理法中，执行体系的几大方面内容都被设计得十分巧妙合理。工作计划明确清晰，工作要求量化；组织结构完备，职务设置、人员编制及薪资方案安排合理，且面面俱到；控制系统及时跟进，杜绝拖延，避免浪费。OEC被称为海尔的“管理之剑”，上自总裁，下至一般员工，在OEC的体系下，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，干到什么标准，要达到什么效果。OEC的成功之处，在于解决了落实的顽症：做事不认真，落实不到位，每天工作差一点，久而久之差很多。OEC找出了落实上的症结，专攻这一落实的顽疾，从根源上大大提高了整个企业的落实力。
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