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第一节　管理的基本原理

管理原理是指管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论，是对管理活动基本运动规律的概括，是对管理现象内在本质的反映。所以，它是管理学在不同业务领域都需应用的概念、理论、准则和方法，对组织的管理活动具有普遍的指导意义。

关于管理原理的体系，管理学界存在较大的分歧，许多学者曾作过深入的研究和探讨，并提出各自不同的管理原理体系的构成模式。一般认为，在当今的社会技术经济环境下，环境原理体系应包括以下六个基本组成部分，即系统管理原理、人本管理原理、责任原理、效益原理及创新管理原理。

一、系统原理

1．管理系统的概念

（1）管理系统的要素

前面已谈到，管理系统包括管理主体、管理对象、管理机制与方法、管理目标和管理环境五个方面的内容。这五个方面就是管理系统的五大要素。管理主体指的是管理者，管理的主体是管理系统的核心要素，对管理的运行起着主导作用；管理对象就是管理的客体，是管理系统的重要要素，离开客体，管理就无从谈起；管理机制与方法是管理主体作用于管理对象过程中的一些运作原理与实施方式、手段；管理目标是管理目的的具体化，也是管理效果的预期，对管理系统起着导向作用；管理环境是指实施管理过程中的各种内外部条件和因素的总和。

（2）管理系统的特性

任何一个系统都有集合性、层次性、相关性和动态性的特性。生物系统是一种高级系统，除具有以上四个特性外，还具有目的性和环境适应性。而社会系统是更为高级的系统，它除具有一般系统的四个共性和生物系统特有的目的性和环境适应性外，还具有创造性。

2．系统原理的主要内容

（1）整体性原理

所谓整体性原理，就是指管理系统各要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调。就其目标来讲，要实现局部目标与整体目标、短期目标和长远目标的一致。在不一致的情况下，要遵守局部服从全局、短期服从长远的原则。就功能来讲，始终要把追求整体功能放在首位，牢记实现整体优化是管理系统最主要和最直接的目的。在贯彻整体性原理时，要坚持两个管理原则：

①整分合原则。这是指在实现管理工作整体优化时，要对系统的整体性，如整体目标、整体功能、整体任务等有深入的了解，而这要在科学分解的基础上才能做到，然后进行科学的组织综合。这就是整分合原则的含义。

②能级原则。即根据系统要求，首先要实现位置要素的优化。所谓位置要素的优化，一是指每个位置要素只要能保证发挥其位置功能即可，不可低，低则影响整体功能；亦无须高，高则是一种浪费，有破坏系统特定性的可能。二是指对系统要素，要按照其价值大小、功能类别等构成的能级放在该放的位置上，做到人尽其才，物尽其用，从而实现位置要素的优化。这是非常重要的一条原则。

（2）动态相关性原理

任何系统都处在不断地变化发展之中，系统状态是时间的函数，这就是系统的动态性。系统要素之间、要素与整体之间以及系统与其环境之间的有机联系，就是系统的相关性。系统的动态性取决于其相关性。系统的动态相关性的实质，就是揭示要素、系统和环境三者之间的关系及对系统状态的影响。在贯彻动态相关性原理时，应遵守以下管理原则：

①弹性原则。即管理活动中，要保持一定弹性，以及时适应管理系统及其环境的各种变化，实现有效的动态管理。实行弹性管理是由现代管理的复杂性和动态性决定的。一是管理者面对的问题是极其复杂并常有明显的社会化特点。在管理中，要求通过广泛科学的调查研究和预测，尽可能多地掌握现在和未来对管理影响的因素，但即使如此，也不可能做到百分之百的掌握，这就要求管理的各项工作必须留有余地。二是对管理的主要因素、各种关系、各个环节的认识有一个过程和深度，既要抓住主要因素，又不能忽视次要因素，必须统筹兼顾，综合平衡，要做到这一点，必须留有一点余地。三是系统是不断发展变化的，为了适应各种情况和对可能产生的结果做到有备无患，必须有多种方案，根据系统及环境变化选出满意的方案。在执行弹性原则时，要做到适当弹性和积极弹性，反对消极弹性。

②环境适应性原则。一是指要根据环境变化而调整系统关系，使之与环境相适应；二是指要改造环境，根据系统能力和要求对环境产生有利于系统发展和整体功能发挥的影响。坚持环境适应性原则，首先要构造一个开放系统。

（3）有序性原理

系统的有序性是指构成系统的诸要素通过相互作用，在时间和空间上按照一定的秩序组合和排列，由此而形成一定的结构。它决定系统特定的功能，表示系统结构实现系统功能的程度。贯彻有序性原理应遵守的原则：

①层次性原则。层次性是系统等级的划分，是系统结构的普遍存在形式。任何一个系统，系统中的任何一部分都是有层次结构的，不同层次有不同的功能。不同等级层次的系统之间相互联系、相互制约，处于辩证统一体中，低层对高层有影响，高层支配低层。但低层也不是被动的，它保持自己的相对独立性，对高层亦起重要支撑作用。在管理实践中，如果没有层次，就没有效率，严重时就会引起系统混乱。

②开放性原则。开放是系统有序的前提，对于一个封闭系统而言必然要走向混乱，甚至死亡。但这里要知道，开放只是系统有序的必要条件，而非充分条件。在开放中要实现有序，还必须吸收有助于系统发展的要素、能量和信息。

（4）反馈原理

管理中反馈是实现组织目的的重要形式，也是一种重要的控制机制。管理反馈原理应遵守以下原则：

①控制原则。这是反馈目的的要求。如无控制，反馈也无用。如提倡群众提意见、建议，而没有采纳，不对系统发生影响，反馈就是多余的。

②闭合原则。这是实现反馈的手段，没有闭合就难以反馈，也就无从控制。管理的各个方面、各个环节都要闭合。如管理过程：决策→执行→监督（反馈）→决策；人事任免；任命→使用→监督（反馈）→再任命（晋升或降职等）。另外，由于系统的动态性特征，在还没得到反馈信息以前，系统已发生了很大变化，这时就要采取前馈手段，即在对系统状态预测的基础上，增加一个前馈手段对其系统状态进行控制，以实现系统目标。

二、人本原理

1．人本原理的概念

所谓管理的人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。

管理思想发展的每一个阶段，其焦点之一就是对人的看法。泰罗科学管理理论把人当成“经济人”，认为人的一切行为都是为最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。而以梅奥、马斯洛为代表人物的早期行为科学管理理论则把人当成“社会人”，认为人的社会性需求的满足往往比经济报酬更能激励人，人们不但要有经济上的需要，更重要的是还要有人际关系、社会交往等方面的需要。当代管理理论则把人当成所谓“复杂人”，认为人是复杂的，所以需要也是因人、年龄、地点、时间的不同而不同，且随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。当代管理思想高度重视人在管理中的重要作用和管理目的的本质，这也是人本原理的社会历史根源。人本原理主要包括以下主要观点：人力资源的观点；人是管理系统的主体要素；管理的终极目的是发展人本身以及应当遵守的动力原则和竞争原则。

2．人本原理的内容要点

（1）人是管理系统的主体要素

人是管理活动的主体。管理活动是由人、财、物、技术、时间、信息这些基本要素相互作用的过程。而在这些要素中，只有人是管理的主体，其他要素都是管理的客体。当然，在一定意义上人也是管理的客体，但首先它是管理的主体。也就是说人是这些基本要素中的第一要素，也是最重要、起主导和决定作用的要素。但是，并非因人是管理的主体要素，就无须管理或使管理简单化，若是这样，管理的目标就不能实现。

激发人的工作热情是管理的首要问题。现代管理理论和大量管理实践已证明，对任何一个组织的管理，都要贯彻人本原理，而贯彻这一原理的首要问题是调动人的积极性、主动性。

（2）人力资源的观点

人是一种特殊资源。生产的所有要素中，只有人这种要素在管理过程中具有创造作用，正如西方一位管理学家讲的，一个单位的人力资源是它能有效运转的最大关键，也是最重要的资产。因此，每个组织在管理中，必须重视人的作用，做好人的工作，使这个特殊资源发挥特殊作用。人力资源可以开发，而开发的最主要目的就是提高其生产力。

加强人力资源管理是指，一是有一个科学的人力资源计划和激励政策，保证组织所需要的人力资源有可靠保障，并能吸引到组织最为需要的人，而不至于使管理成本和产品成本上升过多；二是把组织的人做到合理使用，使人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥作用；三是组织发展，运用行为科学理论和方法，使组织成员的态度行为、价值观、信念和需求改变，有计划地从上至下提高组织效率。这是造成良好组织气氛的一种管理行为和努力。

（3）管理的终极目的是人的发展

这里讲的人的发展主要是讲人性的发展，但研究人性的发展问题离不开人性的观点。关于人性的理论古今中外学者都有很多论述。但探讨的问题主要有两个方面：一是人的本质，二是人性改变。认为人性不能改变和人性绝对可以改变属两个极端情况，这种结论难以成立。而公认结论是人性有改变的可能和限度，最有效的改变必须依据一定的条件。

3．贯彻人本原理的途径

（1）动力原则

管理的动力是管理活动持续而有效进行下去的合力。对于一个组织和个人来讲，需要的是推动我们思考的动力，也是维持管理的动力。具体有：物质动力，如薪金、条件等；精神动力，认可、受尊重、表彰等；工作动力，如兴趣、挑战性、创新，有利于爱好的发挥和好奇心的满足；结构动力，如组织中的职位、权力、掌握的要素、获得信息的多少、及时程度等。

总之，这四种动力都是满足员工的某种需要的依据。在这四种动力中，前两者为基础动力，后两者为从属动力。因为结构动力和工作动力最终都是在物质和精神方面得到某种满足或有实现这种满足的预期时产生的。

（2）竞争原则

没有竞争就没有发展，但文明社会的竞争要以公开、平等、合法为前提。通过竞争，可以实现人力资源的有效配置，促进人性发展，但不正当竞争是扭曲人性的一种机制。

（3）职工参与管理

如参加董事会、监事会，让更多人成为股东；让职工了解决策过程，并参与日常管理等。

（4）拓展人性发展的含义

人性的发展是有层次、有内涵的，也受社会历史条件和组织文化等因素的限制。一种好的组织管理都是以人为本的管理，而这种管理的终极目的是促进人性的发展，挖掘人的潜能。主要内容有：内部平等，团结友爱，竞争协作；担负一定的社会责任；提供良好的服务和优质商品，真正树立顾客至上、服务第一的思想，树立管理就是为人的思想。

三、责任原理

1．责任原理的概念

管理过程就是追求责、权、利统一的过程。因此，研究管理中责、权、利三者之间的关系、责任对实现管理目的的影响以及实现责任原理要求的途径，就是责任原理所研究的问题。管理的最主要目的就是追求效益。要实现这三个目的必须开发人的潜能，要在合理分工的基础上明确规定每个部门和个人必须完成的工作任务并承担相应的责任。

职责，指特定职位应当承担的责任，是组织赋予部门或个人的，是组织维持其正常秩序的一种约束力。职责听起来很抽象，但实际上它是在数量、质量、时间、效益等方面对组织及组织成员行为规范的严格规定。表达职责的形式主要有条例、规章、合同等。职责是在合理分工的基础上确定的，因此，分工明确，职责才会明确。

权限，指完成工作任务而授予的权力。任何管理都是对诸如人、财、物、信息等要素的配置，借助一定的权力才能实行真正的管理。

能力，这是一个关键因素。管理能力是由科学知识、组织才能和实践经验三者构成的。科学知识主要指管理者实行有效管理所需要的诸如社会、经济、心理学等基本知识和诸如生产、技术管理方面的业务知识；组织才能指以处理人际关系为核心的对人、财、物关系的协调能力；实践经验主要是指以管理实践为主的经验。

2．责、权、利与能力之间的三角形关系

职责、权限、利益是三角形的三个边，是相等的。能力是等边三角形的高。在实际管理中，能力略小于职责，从而使工作富有挑战性。这样，管理者的能力与其所承担的职责相比，常有能力不够的感觉，会产生一种压力，从而促使管理者加强学习，不断学习新知识，并且可以发挥参谋、智囊的作用。使用权力时，会做到谨慎小心，工作本身就是工作的一种动力。当然，能力不能过小，以免承担不起职责所需要的能力。也有人认为，高层次应是能力略大于职责，而中低层管理人员职责能力略小于职责。

3．贯彻责任原理的主要途径

（1）组织设计要合理

这是贯彻责任原理的基础和前提。在组织设计中，最主要的是职位设计、权责关系的确定和制定有关的规章制度。通过组织设计，可以确定、规范每一个职位的责任以及它与其他职位职责之间的关系。明确这个职位应该做什么，不应该做什么，要负什么责任，出现任何后果都能找到承担责任的部门、职位和个人。

（2）职责要明确，责任要到人

要根据组织设计确定的责任，分配到人并做出明确规定。一是要做到职责界限清楚。实际工作中，有些责任界限容易搞清楚，有些就困难些。一般规律是工作职位离实体成果越近，职责越容易明确；工作职位离实体成果越远，职责越不容易明确。二是职责的内容要具体，便于检查、考核、奖罚。第三是职责中的联系和交叉。联系和交叉中的职责要明确谁为主，谁为辅，谁负主要责任等内容。要注意职责划分中的“真空地带”，以防止许多事无人干。还要解决是否愿意完全负责的问题。是否完全愿意负责，主要是由风险与利益比较的结果。因此上级在划分职责时，还要考虑这个问题。

（3）授权要恰当

作为一个管理者，能力、精力、时间都是有限的，因此，许多工作要授予下级去干。这里有两个问题必须清楚：一是要做到善于授权。这样，既为下级工作履行职责提供了条件，可以调动下级工作的积极性，又可以使自己有足够的精力、时间考虑大的、关键的问题。二是要做到授权恰当。授权太少，下级不好工作；授权太多，无法承担应负的责任，也容易失控，影响全局。

（4）加强考核并做到公正、及时奖惩

只有职责划分和权力行使，而没有完善的考核，轻则会使管理偏离目标，重则会使组织失控，最终影响管理绩效。因此，加强考核是实现有效管理的必不可少的环节，也是对工作人员进行奖罚的前提。只有考核准确，才可能做到奖罚公正。奖罚是对工作成效的一种评价，因此，奖罚必须公正、及时。公正及时的奖罚有助于提高人的积极性，挖掘每个人的潜能，从而提高管理成效。对做出成绩的工作人员进行及时奖励，可以使他们的积极性维持下去。在奖励时，要注意各种动力，使奖励能真正发挥应有的作用。在管理中，及时、公正的奖罚是必要的，但要注意政策、方法和后果。总之，不管是奖是罚，都要做到制度化、规范化，要做到公正和及时，要以提高管理绩效为出发点和归宿。

四、效益原理

1．效益原理的概念

在管理中，重视效益，追求效益，以最小的消耗和代价，获取最佳的经济和社会效益，这就是管理的效益原理的基本要求。

管理的主要目的是创造出最大的效益。追求应有的效益是组织生存和发展的前提条件。因此，学习和研究效益管理，可以使管理者在管理的各个方面、各个环节中都能自觉地运用效益原理来指导管理，检验管理成果，推动管理发展。

研究效益原理，可以使管理者全面理解效益的内涵，自觉做到经济效益和社会效益、长期效益和眼前效益，以及组织效益和个人利益的协调一致。

2．效果、效率、效益的概念及关系

效果是指单位时间经过转换而产出的有用成果。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。效益是指有效产出与投入之间的一种比例关系。

效益与效果和效率是相互联系又相互区别的概念。对于效果而言，有些有效益，有些无效益。只有被社会所接受的效果才是有效益的，如只有市场需要，能卖出去的产品才是有效果并有效益的；卖不出去的产品，只有效果而没有效益。

效率与效益也是有联系的，但实践中两者并非一致。如企业耗费过多的资金进行技术改造，提高技术水平，从而提高了效率，但如果实际结果使单位产品生产的物质劳动消耗的增量超过了活劳动的减量，会导致生产成本增加；还有如产品生产规模过大，生产量超过市场需要而出现卖不出去的现象，这都是效率提高而效益降低的情况。一般情况下，有效益，必有效率，但个别情况，如石油、农业限产有效益，但无效率。

所谓经济效益，是以最小代价创造出最大价值，获得最佳经济效益。它是对管理的经济目标实现程度从数量方面进行评价的依据。如社会生产的经济效益可用如下公式表示：

这个公式说明，经济效益是以生产的物质技术联系为基础的，反映了社会生产力的发展水平以及生产关系的性质和生产关系与生产力结合的状况。如公式的分子是生产目的的物质体现，分母是达到生产目的的手段。因此可以说，经济效益的实质是以尽量少的活劳动和物质消耗，生产更多的符合社会需要的产品。

所谓社会效益，是指劳动所产生的成果对社会产生有用的和积极影响的程度和作出的贡献。可用下式表示：

这个公式也表明了生产关系与生产力的结合状况，但更强调对社会的贡献。社会效益的核心就是必须对社会进步和经济发展带来积极影响，作出有益贡献。

经济效益和社会效益之间既有联系，又有区别。经济效益是社会效益的基础，社会效益是促进经济效益提高的重要条件。它们的主要区别是经济效益较社会效益直接、明显，容易计算，而要衡量计算社会效益就较困难。

管理实践中，应坚持两种效益的统一，确立管理活动的效益观，把长远和眼前、局部和全局的效益统一于经济和社会效益的协调统一之中。影响这个问题的因素很多、很复杂，但主体管理思想正确与否是极其重要的。

3．效益的评价

关于效益的评价，要注意两个方面的问题，一是评价的标准，二是评价的主体。虽然评价标准不是绝对的，但对于任何一个评价主体来讲，应尽量做到公正、客观，因为它的评价越公正、客观，对组织追求效益的动力就越大。因此，在评价前，应分析各种条件，全面掌握情况，制定出科学、公正、合理的评价标准。有了评价标准，就要选择评价主体。可供选择的评价主体有：（1）首长评价，优点是权威性高，能较好掌握全局，其评价对组织影响较大；不足的是难以做到具体、细致。这种评价与首长本身的价值观念、认识水平、能力和见识等有关。（2）群众评价，优点是较为公正、客观，但占用时间太多，且与组织民主机制成熟程度、效益与群众结合的紧密的程度有关。（3）专家评价，优点是细致、技术性强、权威性较高，但容易忽视间接效益。这种评价与专家组成结构及结果的技术处理有关。（4）市场评价，这与市场发育程度有关，市场发育越成熟，评价结果越客观、公正。

五、创新管理原理

1．创新的含义

从哲学的范畴看，创新是一种否定，是积极的、辩证的否定，是“扬弃”旧事物、生成新事物的过程。管理领域所说的创新，是指一种思想和原则，以及在这种思想和原则指导下，组织所从事的不断适应环境变化、满足社会需求的实践活动。

2．创新的作用

（1）创新是组织适应环境变化的基本过程

任何组织系统都与外界环境不断地发生物质、信息和能量的交换，而系统与环境的这种联系，通常是处于不平衡的状态，组织系统要求得与环境的动态适应和平衡，就必须通过不断地创新去实现。

（2）创新是保持组织活力，提高组织竞争力的保证

创新的重要功能是增强组织获取资源、利用资源的能力，以及对社会需要的认识能力，并使员工满意度、组织士气、信心不断提高。组织也因此获得相对于竞争者的综合比较优势，增强其应对竞争的实力。

（3）创新与维持相结合，有利于实现组织最优化

任何社会经济技术系统，一旦开始存在，就首先追求其自身的存在，延续其寿命，实现其发展。因此，维持是相对于创新的另一种组织活动状态。作为组织两种基本的存在状态，维持与创新对组织的生存和发展都是必不可少的。维持是实现创新的成果，创新是为更高层次的维持提供依托。卓越的管理是创新与维持最优化的管理。

作为重要的管理原理，创新已成为组织发展的重要保证，是组织的灵魂。在管理实践中，各种组织既要牢固树立创新的思想，又要采取切实的步骤进行创新活动；既要看到创新为组织发展提供了强大的动力，又要注意分析和防范创新的风险。另外，还要将创新纳入组织制度的体系，使其有章可依，获得保障。