公司职权责任划分模板

5.4　组织结构设计

组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用，但合理的组织结构必然提高管理人员成功的机会。

组织结构的类型虽多，但任何组织结构都存在着三个相互联系的问题:（1）管理层次的划分；（2）部门的划分；（3）职权的划分。因此，组织结构的设计就是把为实现组织目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责和职权的过程。管理层次的划分上面已有介绍，这里重点介绍部门划分和职权划分问题。

5.4.1　部门化

一、部门化的概念

这里所指的部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。

二、部门化的方法

部门划分方法的确定实际就是确定划分部门的标准，主要有产品、职能、服务对象、地区和生产工艺等。

1.按区域的不同进行部门划分

对于一个规模较大、区域分散的组织来说，按区域划分部门是一种比较普遍的方法。这种方法是当组织分散在不同区域，各区域的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个区域的业务工作集中起来，委派一个部门负责人全权负责。如图5－8所示。

这种按区域划分部门的方法把责任下放到各区域的基层，有利于更集中精力了解当地的情况，改善区域内的协调，取得区域经营的经济效益。在充分调动基层积极性的同时，也有利于培养全面型的管理人才。但是，这种方法的缺点是:需要更多具有全面管理能力的人员；增加了总部对各个分部控制的难度，而且区域之间的协调也不易进行；存在机构设置重复，集中进行的经济服务活动也得不到很好地开展等问题。

图5－8　按地域划分的组织结构

2.按职能的不同进行部门划分

按职能划分部门是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。大多数的企业在采取这种方法时，通常按法约尔的界定方式，把企业划分为技术、商业、财务、安全、会计和管理等部门，并在此基础上进行细分。比如，技术职能细分为工程、生产，商业职能又细分为销售、采购等等。如图5－9所示。

图5－9　制造业企业按职能划分的组织结构

这种划分部门的方法优点在于:它遵循分工和专业化原则，充分发挥专业职能，提高了管理的效率；加强了高层管理者对整个组织的控制，同时也简化了对人员的训练工作。但是，这种方法也容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野”，即除了自身领域外，无法了解整个组织的运行状态，给各部门之间的横向协调带来一定的困难；无法充分调动基层管理者的积极性，组织对外的反应能力减弱；也不利于培养全面型的管理者。

3.按产品的不同划分部门

这种方法是指按照产品或产品系列来组织业务活动。例如，大学中的系、研究所就是按照培养不同人才的目标或按照不同的科研要求来设置的。如图5－10所示。

图5－10　按产品划分部门的组织结构

这种按产品划分部门的方法一般能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，取得产品专业化的效益；也可以调动基层管理者的积极性；组织对外部环境变化的适应能力较强。另一方面，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性却比较差，这就加重了各部门之间协调的负担；同时，这种方法也存在机构重复设置的问题。

4.按服务对象划分部门

这是一种多用于最高管理层以下一级的管理层次的划分部门的方法。它根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上划分各个部门。比如，某电脑公司的产品分别卖给科研部门、教学单位、银行系统、医疗机构等，企业就可以按照顾客类型的不同组织不同的产品推销小组。如图5－11所示。

图5－11　按顾客划分部门的组织结构

这种划分部门的方法的最大优点是能满足各类对象的要求，社会效益较好，企业的对外适应能力较强；但也可能造成由这种方法组织起来的部门与其他方法组织起来的部门产生冲突的现象，另外由于机构的重复设置和资源的分散使用，可能导致运作成本的增加。

5.按不同工艺阶段划分部门

这种方法主要用于生产部门的划分，它按照工艺性质的不同分成不同的工艺阶段。某汽车生产过程的工艺阶段划分，如图5－12所示。

图5－12　按工艺阶段划分部门的组织结构

采用生产过程的不同工艺阶段划分部门所形成的组织结构形式可以提高工艺的专业化水平，使企业能采用专用设备进行生产，提高企业的生产效率；有利于提高工人的熟练程度和操作水平；在每个部门内部，从事相同或相似的工作，有利于成员之间的配合和协作。其缺点是组织对外适应能力较差，难以对各个部门进行定量的考核，部门之间协调难度大，也不利于调动基层的积极性。

三、划分部门应注意的问题

组织部门的划分实际上是组织分工的问题。其所依据的标准是利用各种专业化的效果来达到提高效率的目的。各组织在不同的时期、不同的层次可能采用不同的划分标准，这样，一个组织往往使用两种或两种以上的方法进行部门的划分。在这个过程中，还必须注意以下五个问题:

（1）避免无目的地设置部门。应使每个部门都有其特定的工作任务，其他部门不可能取而代之。同时，各个部门的工作任务有明显的边界，避免任务的交叉和重复。

（2）组织结构应具有弹性。部门的划分应随着业务的需要而增减，在一定时期划分的部门，其增设或撤销应随业务工作而定。可设立临时部门和工作组来解决临时出现的问题。

（3）确保组织目标的实现。应使各个部门的工作能涵盖组织的所有工作任务，组织目标的各项工作通过部门的划分而落实到各个部门，由各部门经过协调配合来共同完成。

（4）各部门之间应达到平衡。各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均、工作量分摊不均。

（5）检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员，不应隶属于受其检查评价的部门，以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查职务的作用。

总之，部门划分，解决了因管理宽度的限制而约束组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作的划分不可避免地会带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门时，必须考虑到这种不协调所带来的消极后果。

5.4.2　职权划分

要对职权进行划分，首先要界定权力的含义。“权力”通常是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所管辖的单位与人员的一种影响力。权利主要包括三种类型:专长权，个人影响权和制度权。我们这里所说的职权的划分指的是制度权的划分。

职权是指职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。在组织内，员工基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时的反馈，从而进行有效的控制，做出合理的决策。

组织内的职权有三种基本类型:直线职权，参谋职权，职能职权。

一、直线职权

直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。在组织的各管理层之间，在指挥权的基础之上，形成自上而下的指挥链系统，各种信息在其中进行传递。在这个指挥链中，职权关系必须分明。

二、参谋职权

参谋职权是指对他人提供咨询和建议、供他人参考的权力。参谋的种类有个人与专业之分。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。而专业参谋常为一个单独的组织部门，即所谓的“智囊团”、“顾问班子”，它聚合了一些专家的集体智慧，协助直线人员进行工作。

就一个管理者来说，他在组织中的身份是双重的，既可以是直线人员，也可以是参谋人员，取决于其发挥作用及行使职权时的环境。当他处于自己领导的部门时，他行使的是直线职权；而当他同上级或其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。

三、职能职权

职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。在纯粹参谋的情况下，参谋人员拥有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，直线人员仅仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，因此，为了改善和提高管理效率，直线人员将部分权力转化为职能职权。职能职权大多数是由部门的负责人来行使，例如，一个公司的总经理统揽管理公司的职权，为了节约时间，加速信息的传递，他就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等部门一定的职权，让其直接向有关部门发布指示。

四、正确处理直线和参谋的关系

在实际工作中，三种职权经常容易混淆，它们的关系如果处理不当，就有可能导致管理的混乱，管理效率的低下。其主要原因有:忽视参谋的作用；参谋职权扩大，削弱了直线人员的职权乃至威信；职能职权的扩大导致“多头领导”。因此，如何正确处理它们的关系对一个组织来讲是至关重要的。要处理好直线与参谋的关系，必须注意以下五个方面的问题。

（1）每个管理者应该明确自己的角色。组织中的每个管理者都具有双重身份，管理者应该明确自己在什么场合是直线人员，在什么场合是参谋人员，以正确履行自己的职责与作用。

（2）建立强制性的参谋助理制度。组织中的直线人员在进行管理决策时，应先征求和听取有关参谋人员和参谋部门的意见，以提高决策的科学性。

（3）直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助，指导和支持参谋人员与部门的工作，直线人员对各种活动具有最后的决策权。

（4）明确规定职能职权的应用范围。职能职权的应用有利于高层管理者集中精力于重大问题的决策，但是，为了避免造成多头领导和多头指挥的现象，必须适当限制职能职权的使用，明确规定职能职权的范围。

（5）明确建立工作责任制。直线人员在进行决策时，应听取参谋人员的意见。如果参谋人员提出了好的建议而未被采纳，并给组织带来严重的后果，就应追究直线人员的责任；如果参谋人员提出了不恰当的建议，或提供了不准确的情报，或有越权行为，给组织造成了严重的后果，也应对此负责。