危机管理中在维护企业声誉上的角色

危机管理中CEO在维护企业声誉上的角色

理查德·海德（Richard C.Hyde）

早上好！欢迎各位与会。我们今天的话题是“危机管理中CEO在维护企业声誉上的角色”。我是设在纽约的伟达公共关系公司危机管理部门的负责人。我在危机管理方面有着35年多的从业经验，曾参与一些知名机构的工作，并处理过几起有名的事件，如苹果杀虫剂致癌事件、联合碳化物公司化学物质泄漏事件以及三里岛核电站事故。

公众对某公司及其CEO的印象会在相当的时间里对企业的声誉以及公司的价值产生影响。我说的公司的价值，如果是上市公司，则指公司的股价；如果是民营公司，则指其对潜在买家/合伙人或顾客的价值。它还指公司销售产品或服务的持续能力。

布伊亚传播公司隶属于WPP集团，主营特殊的传播沟通业务。据该公司的调查，那些被认为是“最受尊崇”的公司的利润率平均为12.9％，而那些“最不受尊崇”的公司则是1.4％。58％的公众称“极有可能购买”他们视为优秀的公司生产的产品。67％的公众称愿意被推荐到声誉良好的公司就职。因此，像可口可乐、默克、强生和宝洁等公司这些我们认为是“优秀”和“管理有方”的公司占据榜首，就一点也不令人吃惊了。而且好口碑对公司的股票估价也意义重大。

我们今天将要探讨的就是企业以及CEO的声誉，在危机势态下是如何演变的。众所周知，企业声誉意义重大。但企业声誉究竟又意味着什么呢？公司如何建立良好声誉呢？公司的CEO又可以采取什么措施去培育这一形象呢？我还将探讨企业和CEO声誉以及公司应如何准备应对危机。

在进入正题前，很重要一点就是要了解公众是如何看待公司的。哈利斯公司最新一项调查表明，目前公司的前景暗淡，而且江河日下。1973年时，29％的公众对大公司“信心十足”。而今天（指1998年），这一比例下跌到21％。伟达公司最近发起的一项企业民意调查研究发现，在公众信任度中，大公司和律师行及国会一起位于最底端。只有13％的公众信任这些机构。62％的公众认为，大公司会把利润置于公众需要之上。这些数字显然令大公司坐卧不安，对身陷危机的公司来说也是不祥之兆。另外一个引起注意的现象是，商界人士继续以反面角色的形象出现在银屏，例如电视卡通系列片《辛普森一家子》中从J·R·尤因到蒙哥马利·伯恩斯这些角色。他们代表的形象只会加重公众心目中对商界人士的负面看法。

企业声誉在危机中扮演着至关重要的角色。CEO可以是危机触发者或加重者。CEO也可以在维护企业声誉上扮演最重要的角色。每家公司都必须为应对危机而进行训练和做好准备。

公司的声誉及其CEO的声誉在推销产品和服务方面作用重大。不过，它们在危机中的作用尤其巨大。假如公众认为这位CEO和该公司是负责任的和值得信赖的，那么公司将在度过危机上容易得多。反过来，假如公众对这家公司持有负面看法，那么危机就会造成严重后果——不管是政府对其管制加强、销售锐减、股票贬值，还是官司缠身。处理危机不当会对公司股价造成损害，这是早已得到证明的。据《风险管理》杂志的观点，一场危机平均会给股东带来大约8％的资产损失。此外，危机还会显著影响公司股票的交易量。按照该杂志测算，平均说来，发生危机后，交易量是平时的4倍还多。

举例为证。1996年美国瓦卢杰航空公司592次航班坠毁事件给该公司带来了严重的经济后果。多少是由于人们认为公司管理层要对导致灾难的安全防范上的过失负责，事故发生后头几天公司市值锐减高达35％，致使公司股东资产受损。瓦卢杰航空公司从此一蹶不振，最终与一家地区航空运营商合并。有理由说，如果瓦卢杰航空公司过去有更好的声誉，并且能使人们相信其最高管理层有能力化险为夷，那么它或许就能度过这次危机。

而对深陷危机的公司带来损害的可不止股价崩盘、官司缠身和政府管制等这些外部威胁，此外还有危机对雇员造成的冲击，它会引起士气不振、生产率下降和效率降低。优秀人才也许离公司而去，公司也难新聘人员。

CEO在危机中亲身得来的教训对我们来说弥足珍贵。多年来我们发现，从任何商业环境中都能不断积累成功的经验，并从失败中学到教训。把这点牢记心头，让我们来分析教科书中列举的近几年有关企业声誉的案例。

有一个例子讲的是20世纪80年代最负盛名的CEO李·亚科卡的事。这件事与在“经理人员车型”上重新安装里程表有关。亚科卡说：“把里程表从这种车上卸掉很傻，而把测试中受损的车卖出去则已傻到愚蠢的地步……这种错误在我们克莱斯勒绝不能再犯了。就这么定了。”为了彻底了结这件事，克莱斯勒公司在全国各地的报纸上发布整版广告，一再刊登亚科卡先生保证这种事再也不会重演的誓言。

阿什兰石油公司的约翰·霍尔是另一位遭遇过重大危机势态的CEO。1988年1月2日，阿什兰公司意外地将9.6万桶柴油泄漏到距匹兹堡20英里的蒙诺嘎和拉河。在被问及从这次事故中得到什么教训时，霍尔先生说：“得到什么教训？我认为我们得到的教训是，首席执行官很快就站出来面向公众是极为重要的。我们也许仅仅等上一天都觉得太久了。事故是周日发生的，我们在弄清楚所有事实后才在周二向公众公布。”在其他4个教训中，他还引述了这最后一个：“我们发现公司和管理层的声誉是重中之重。营建它需要花上数年时间，然而毁掉它却只在瞬间。”

下面的建议来自另一位CEO。他面临埃克森石油公司的瓦尔德斯号油轮在阿拉斯加原油泄漏事故，此事故发生在上面那次事件大约1年后，但其严重程度却是它的10倍还不止。当被问到会给处理类似危机的其他CEO什么建议时，劳伦斯·罗尔说：“你最好在遇到任何麻烦前就事先想好准备采取何种公共事务观点。你应该随时都有一套公共事务方案，即使很难强迫自己去设想化工厂爆炸或瓦尔德斯号漏油在威廉王子之声海湾这类灾难性事故的发生。”

最后，让我们听一听奥迪汽车（美国）公司CEO的说法吧。他谈及的是奥迪1000车型受到的冲击。该款车由于哥伦比亚广播公司《60分钟》节目的报道而骤然之间成了舆论关注的焦点。马德先生说：“身为CEO，你要为你的公司和雇员的行为负责。”他接下来又说到：“我们得知有几个经验丰富的经理极为优秀，有能力行使……职权，回应美联社记者当时而不是第二天什么时候提出的问题。”

上述案例都提出这么一个关键性问题：在危机中，何时以及如何使用CEO来作出反应？对此有两派意见：始终保护CEO，避免其曝光在公众舆论下；使用CEO，使他成为现场活跃的管理者。第二种做法被广泛应用在飞机坠毁、爆炸、洪水和恐怖爆炸等事件中。

我们认为，除此之外还有第三种办法。我认为它是促使作出战略性使用CEO的决定的主要目的：“机会最大化，曝光最小化。”这句话的意思就是：CEO必须始终被视为领导，他发号施令，拥有才干和能力去承担责任并负责地采取行动。在当今这个许多危机都是由问题引发的市场环境下，这一点就显得尤为重要。20年前，多数危机都还只是一些“外因性”事件，如生产中断或工业事故。而今天，我们看到引发危机的更多的是问题，也即劳工问题、并购问题、性骚扰和性歧视等人力资源问题，或产品质量及声誉问题。所有这些问题CEO都应该预见到，并在它们演变成危机之前积极采取措施予以处理。

把机会最大化、把曝光最小化，意味着运用这些机会提升企业声誉，并通过建立机制预防或根除问题的发生，把潜在的麻烦减少到最少的地步。我这里说的把机会最大化是指：“你的公司是优秀的企业公民吗？你的公司在所在社区起何作用？”看看麦当劳。该企业有口皆碑的其中一个原因就在于广泛介入所在社区的生活，特别是利用其“罗纳德·麦当劳之家”。这类行动能带来良好的商誉，并有助于提升公司的价值。

通用电气公司就是通过使用CEO把机会最大化的公司的优秀范例。1998年6月8日这一期《商业周刊》杂志的封面故事名为“杰克·韦尔奇在通用电气的治军之道：近观美国的头号经理”。这篇文章盛赞韦尔奇的管理风格以及他对员工的奉献，而不管他们在公司的职位如何。这对通用电气有什么样的影响呢？据布伊亚传播公司的一份研究报告称，通用电气股票估价中的8％要直接归功于韦尔奇执掌该公司这一事实。但假如通用电气过去是一个工作环境不佳的形象，并由此有一大批人才跳槽去了其他公司，那么它的股价就不是今天这个水平了。在韦尔奇指引下，通用电气所聘人员相信公司拥有世界上人才最为丰富的高级管理层。

把机会最大化原则的第二部分就是要突出表现高层管理者的领导能力和管理才干。CEO必须被视为在处理问题和为整个公司定下基调方面的领导者，而不管此时是否发生了危机。这一形象不仅必须让外面人看到，而且还必须为整个公司内部感觉到。

我们上面已探讨了声誉对于深陷危机的公司是有所帮助的。不过，公司及其CEO在这种情况下又能做些什么呢？成功地预防或处理危机的关键在于双管齐下地预先准备好具体的应对方案，以及善于运用公司通过展示企业价值和企业文化而培育起来的良好声誉。

做准备与建立规范是一个问题的两个方面。做准备涉及以下几个步骤：

评估——检查现有的危机应对方案以及可能对公司造成影响的那些问题。

规划——制定一套内容详尽的危机传播沟通方案。

建立早期预警机制——跟踪媒体和因特网，了解它们对本公司和本行业都在说些什么。同时也要建立起有效机制，使得员工能够在潜在麻烦演变成威胁之前及时予以汇报。也许设立监察员一职有助于企业内部的上下沟通。

培训——对一些重要员工进行培训，以使他们可以组成危机应对小组。可以像军队那样进行角色扮演或模拟训练。还可以把应对媒体的培训和陈述培训纳入进来。

审核方案——要不断审核和更新危机应对方案，确保它们适应新的情况变化。

监测早期预警机制——对早期预警机制要进行监测，并视需要加以调整。

另一方面就是要建立规范。指导公司一般行为的准则是什么？建立规范主要是CEO在经营公司当前声誉方面要做的工作。建立规范要求做到如下几点：

决定公司的形象是什么——谁清楚这一点？已有过什么文字说明？

弄清楚公众对公司的期望是什么——要把公司的历史和业务与公众的未来结合在一起。

量化与公司有关联的主要公众——弄清楚公司最广泛的政府管理者、同业竞争者、雇员和其他重要公众的需求和关注重点。

反复审视公司与外界的各种关系——精心呵护那些有意义的关系，开发那些能够增强公司业务联系和社会关联的新的关系。

评估公司品牌和产品的定位、资产和债务——要对商品与服务市场、观念与问题进行比较性分析。

比较公司的公共形象（public profile）与自身行为——确定二者是相互吻合还是对立矛盾。

传播公司的远见卓识——要坚持某个具有远见的主张，一马当先，引领时尚。

最后，我向各位提出我的六点看法：

·企业声誉对公司的价值具有影响。

·企业声誉受公众对公司CEO的看法的影响。

·当前最常见的那些危机都要求有前瞻性的议题管理。

·若公众认为CEO有能力驾驭势态，危机造成的不利影响则会减轻；反之则会加重。

·做好准备应对危机，尤其是建立一套有效的早期预警机制，就有可能处理好问题和防止危机的发生。

·CEO现在行动起来维护企业声誉，就是在为将来的危机做准备，并且是为企业提供保护。

（李　新　译）