组织文化的维持与变动

10.4.3　组织文化的维持与变动

1.组织文化的维持

一个成功的组织，不仅能够创立优秀的组织文化，而且组织文化形成以后，还能够很好地维系和传承。优秀的组织文化一经创立，需要精心呵护，管理层应采取相应、必要的管理措施，通过给组织成员提供一系列制度文化和形式载体来维系和传承组织文化，使组织文化保持活力和生机。

(1)组织文化维系的人员因素

组织人员的甄选要通过组织文化的筛选。组织总是按照自己的价值观和判断标准选人，除了要选用那些有知识、有技巧、有能力的人来做好组织的工作以外，还要努力筛掉那些可能会对组织核心理念产生威胁的或与之不协调的人。这样保证留在组织内的人员的价值观与组织的价值观基本一致，或能与组织的价值观相融合，这样能起到维护组织文化的作用。

组织文化通过组织的高层管理人员的身体力行得以灌输。由于高层管理者在组织中特殊的地位和影响力，他们可以通过在日常管理中的所作所为，把行为准则渗透到组织中。高层管理者的行为会潜移默化地告诉成员哪些行为是可接受的，哪些行为是组织反对的；哪些行为是组织约定俗成的；哪些行为是组织忌讳的。可见，组织的高层管理者不仅应该是组织价值观的忠实支持者，更应利用一切可能的机会向组织成员传播组织文化。

员工自身对组织文化的适应和被同化，实践和传播着组织文化。员工进入组织以后，不断受到组织文化的影响，逐渐改变了自己原有的一些行为方式，在和同事、领导长期的接触过程中，逐渐接受组织的价值观、行为规范，并把它内化为自己的认知评价体系和自觉行动，通过自己的社会活动实践去传播组织文化。

(2)组织文化健全的配套机制

组织文化作为一种软性管理方式，需要有一定的载体和相应的“硬”手段与之进行配合。因此，健全配套机制是使组织文化渗透到组织的日常管理中的一个重要方面。

建设稳定的组织制度文化。组织的经营管理制度必须体现、维护组织文化。制度建设既是组织进行生产、经营和管理的必要条件，也是保障组织文化的重要手段。成功的组织制度文化最大的特点就是把组织成员的价值放在极其重要的地位，从充分尊重、信赖、依靠、激励的角度出发，把通常硬性的制度加以软化，使那些刚性的制度富有弹性，让那些强制和外在约束变成自觉和自主管理，变防范、制裁为充分依赖和不断激励。

改善组织的内部环境。组织文化不仅体现在组织的容貌、劳动环境和生活娱乐设施方面，也体现在组织的各种仪式和活动变得具体、生动，员工通过各种生动活泼的组织仪式更进一步领会组织的文化。因此，在改善组织硬环境的同时，也要逐渐把组织文化渗透到组织的各种仪式和活动中，完善组织的软环境。

加强人员的教育培训，努力提高组织成员的素质。优秀的组织文化依靠组织所有成员的努力得以实现和体现。一方面，组织应努力培养下一代的管理者队伍。可以通过组织为管理者的成长创造良好的条件，激发管理者自我学习、完善自我来实现；也可以通过招聘的方式直接向社会招纳英才来实现。另一方面，要加强对成员的教育和引导。因为成员对组织文化的认识、领会是其认同、内化和实践组织文化的前提。而组织成员的知识水平和素质直接或间接地决定其长期对组织文化的认知程度。因此，拥有优秀的人才队伍是保证组织文化发展的前提。

(3)组织文化传承和维系的渠道

文化仪式。礼仪和仪式是组织文化的重要表征，是强化组织核心价值观的重要活动。文化仪式以生动的形象化的形式，把本来抽象的价值观念变成具体的有形的东西，向成员灌输本组织的价值观，是培养组织成员一定价值观念和行为方式的手段和载体。这项文化活动不仅体现了组织对员工的期望和要求，而且能够增进员工对组织的认同。文化礼仪的形式很多，如各种表彰活动(表扬、批评、树标兵)，企业仪式(迎新、欢庆、升旗仪式)，各种类型的文艺、体育活动等。

人物塑造。每个组织都有自己值得尊敬的英雄人物。他们可能是组织的创始人，可能是领导者，可能是普通员工。但共同的是，他们通过在组织发展中所作的贡献及在组织中形成的威望和影响，使组织抽象的价值观被“人格化”，他们成了组织成员心目中有形的精神支柱，他们使得组织成员在理智上明确方向，在感情上奋发进取，在行为上有所模仿。一般来说，英雄有两种类型：第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”。共生英雄在数量上很少，多数是公司的缔造者。第二类是企业在特定环境中精心塑造的英雄，包括引导式英雄、固执式英雄和孺子牛式英雄。组织可借助英雄的感召力和组织成员对英雄偶像崇拜的特殊心理，达到维系和传承组织文化的目的。

故事。组织的神话、组织英雄的传说、奇闻轶事，往往成为组织文化维系和传承的一条无形渠道。神话故事是超越历史的，甚至是超越文化的。组织的故事以其特有的方式概括了组织过去的精华，以及当时人们对组织的态度。故事可以帮助组织成员了解组织的核心信仰和设想，达到一般思想工作所无法取代的作用。

对外宣传和影响。组织文化对外的宣传可以为组织的发展创造良好的社会环境，为组织创造更大的市场。具体的方式有：将组织的文化用标志、口号、雕塑等形式表达出来，有助于强化人们对组织文化的接受和继承；通过组织成员的行为和组织的形象对社会产生影响；通过各种传播媒介在社会中传播、扩散；通过组织正规的或组织自身的教育体系在社会中传播、扩散。

2.组织文化的变动

组织文化的变动也许是通过以下六个方面来实现的：(1)改变经理和团队注意的对象；(2)改变处理和把握危机状况的方式；(3)改变招募新成员的标准；(4)改变组织内部提升的标准；(5)改变奖金分配标准；(6)改变组织的仪式和庆典。例如，倾向于惩罚冒风险和创新、奖励回避风险的企业文化，也可以考虑通过改变奖金制度来加以改变。雇员可能被鼓励在训练和目标设置会上，为自己设置更多的创新目标。在表现评估会上，通过表扬优点和成绩，个人可以因尝试更具挑战性的任务而获得奖励，即使他们有时会遭受到失败，也比达到不要求的安全稳妥的目标要好。

改变组织文化，在组织失败的时候是适宜的，有时也是必要的。成功改变组织文化要求：(1)理解旧文化。首先是因为如果经理和雇员们不明白他们从什么地方着手，新文化也无法形成。(2)对于雇员和团队较好的文化思想，以及按这种观点去采取行动的愿望提供支持。(3)在组织中发现最有效果的次级文化，并以雇员可以从中学到东西的次级文化作为样板和例子。(4)不要先抨击文化，而要找出方法帮助雇员和团队更有效地做好工作。(5)把一种新的文化观点作为变化的指导原则，而不是作为一个神奇的工作者。(6)认识到重大的组织方面的文化变动需要5～10年的时间。