洛克的目标设置理论

三、洛克的目标设置理论

案例

挑战目标

是什么让飞人迈克尔·乔丹有不同于其他职业篮球运动员的表现，能多次赢得个人荣誉和球队的胜利呢?乔丹跟其他球员截然不同的原因就是他有着与众不同的目标:只要第一，不要第二。

在他念高中时，一次在篮球上的挫败，激起了他不断向更高的目标挑战的决心。

乔丹高中时被学校篮球队退训，回到家哭了一下午。在沉重的打击下，他原可以就此决定不再打篮球了，可是他没有这么做，反而把这个挫折转化为动力，为自己定下了一个更高的标准，更难达到的目标。在升高二之前的暑假，他得到了校队教练克里夫顿·贺林的帮助，每天清晨六点在后者的指导下进行密集训练。在此期间，乔丹的身高能长到6英尺2英寸，在一定程度上得益于他因迫切想要早日达成心愿，每日在学校的攀爬架上的勤奋练习。

在“只要第一，不要第二”这一目标的推动下，飞人乔丹一步步成为全州、全美国大学乃至NBA职业篮球史上最伟大的球员之一。

在成功学的研究与训练中，最为流行的一句话是:积极的心态和明确的目标，是走向一切成功的起点。目标越清晰，它对一个人的激励作用越大。日常生活中，我们常会听到有人说:“尽可能考好”、“尽最大努力去做”。这是每一个人都可以做到的。但是，“尽可能”、“尽最大努力”意味着什么?如何知道自己是否已经实现了这个含糊不清的目标?试想一下，如果你的父母对你说:“这次考试你尽可能考好”、“我相信这次考试你一定能取得前三名的成绩”，哪一句话对你的激励作用更大?目标设置理论的研究就回答了这个问题。

洛克(E．A．Locke)是美国心理学家兼管理学家，20世纪60年代末提出了目标设置理论。他认为，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，明确的目标告诉员工需要做什么以及需要付出多大的努力。

1．目标设置理论的主要内容

(1)目标与动机的关系

人的行为是由动机引起的，受动机的支配，并且都指向一个目标。目标和动机是两个既有联系又有区别的概念。

①联系

凡是能引起人去从事某种活动，指引活动去满足一种需要的愿望或意念，称之为这种活动的动机;动机是比目标更为内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动的因素。

②区别

有些行动的动机只有一个，而可以有几个局部或阶段性的具体目标;同样的动机可以体现在目的不同的行动中。

(2)目标设置的过程

洛克在科学研究和工作实践中发现，外部刺激(如奖金、工作反馈、监督等)都是通过目标来影响动机的。另一位管理学家休斯认为，成长、成就、责任感都要通过目标的实现来满足个人的需要。目标设置的具体性、挑战性能影响一个人的行为和工作绩效。因而目标的设置显得非常重要。具体的目标设置过程如下:

评价环境条件→评估目标设置→接受目标→努力实现目标→取得绩效→获得报酬→获得满足感

①评价环境条件

目标的设置是由环境条件引起的。个人目标的确立是以组织目标为依据的。只有当组织确定了目标，明确了任务以及完成任务的报酬时，员工才会根据组织的目标来设置个人目标，确定自己的目标。所以，明确的组织目标是个人目标设置的前提。

②评估目标设置

根据组织的总目标确定自己的个人目标。在这个过程中，员工对目标的难度、实现的可能性、目标的挑战性以及达到目标后的效价等进行评估。

③接受目标

根据自己的评估，认为所设置的目标经过一定的努力是可以达到的，且完成这一目标对组织、部门及个人都是有益的，员工就能接受这个目标。

④努力实现目标

接受目标后，员工就要设法去实现它。这时，员工要制定一系列行动计划，其中包括步骤、方法、措施，以保证目标的实现。在实现目标的过程中，员工的心理因素对目标的实现有很大的影响。如自我效能感是一个人对他能胜任一项工作的信心，是实现目标的一个重要的影响因素。员工的自我效能感越高，他对自己在完成任务中获得成功的能力就越有信心。遇到困难时，自我效能感低的人容易降低努力或放弃努力，而自我效能感高的人则会更加努力。

⑤取得绩效

在实现目标的过程中，员工要不断地了解每一步的工作结果，及时反馈，随时调整自己的计划和行动，最终实现目标，取得工作绩效。同时，个人的能力、组织所能提供的支持等因素也会影响工作绩效的取得。

⑥获得报酬

完成任务、实现目标后，员工将获得一定外部和内部的报酬，即从外部获得的奖励和从工作本身获得的成就感、胜任感等。

⑦获得满足感

员工获得相应的报酬后，从而会获得一种满足感，其中包括低层次需要的满足感，也包括自我成长等高层次需要的满足感。报酬有外部的，也有内部的，其中内部报酬能给员工带来更大效用的满足感。

在目标设置的过程中，团队目标的设置、目标的明确性、目标的挑战性、目标责任心、员工的参与、完成目标的反馈等因素都会对其产生影响。

(3)基本结论

·明确的目标比笼统的目标更能激发员工的积极性;

·一旦接受了困难的目标，就会带来比容易的目标更高的绩效;

·反馈比无反馈带来更高的绩效。

2．目标设置理论在管理中的应用

(1)目标要具体、明确

目标设置理论认为具体而明确的目标可以提高员工的工作绩效。因员工希望了解自己行为的结果和目标的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。具体而明确的目标可以使员工知道他要完成什么工作，为此需要付出多大的努力。例如，装配工每天的工作任务明确为:装配5台合格的仪器，这要比笼统的“努力工作”、“认真工作”等口号更能使员工取得较高的工作绩效。

(2)目标要有适当的难度

目标设置理论认为，困难的目标能比容易的目标带来更高的个人绩效。相对于员工的能力有适当难度，但通过一定的努力又可以实现的目标，能给员工提供一种挑战性，对员工有一定的吸引力，从而使员工在原有的基础上获得更高的工作绩效。例如，识记一篇文章，识记第一遍时会感到有一定的难度，有吸引力，但多次重复之后，就会觉得乏味，努力程度自然会下降。

(3)进行反馈

目标设置理论认为反馈比无反馈带来更高的绩效。及时、积极的工作情况反馈，可使员工对自己的工作完成情况有清晰的认识，以调整下一步的行为。例如，蒙上眼睛进行射击，放出第一枪后，看不到行为的结果，就不能调整射第二枪时的行为。所以进行反馈的意义在于刺激，从反馈中来矫正今后的工作。管理者应善于与员工进行反馈。

(4)员工参与设置目标

目标设置理论认为员工参与设置目标有利于目标的实现。但实际上，关于员工参与设置目标是否能带来更高的绩效，答案并不肯定。有些工作，员工参与设置目标有利于目标的实现，并能带来更高的绩效;而有些情况，领导指定的目标会带来更高的绩效。例如销售工作，销售员的行为及影响销售工作的因素难于控制，销售员参与设置目标，能较客观地评价各种环境因素，并在心理上有对目标更高的承诺感，可以产生最佳的效果;但秘书工作，则在很大程度上不需要商量，上司如何分派，秘书就如何去做，因秘书工作是围绕上司的要求进行的。

(5)要有时间限制

目标设置理论认为，目标要有明确的时间规定，否则效益就会受到影响。例如，生产一批产品，是1周、1个月、还是3个月来完成，这将直接影响工作绩效，影响员工所得的报酬水平。

3．目标管理

目标管理是美国管理学家杜拉克(D．F．Drucker)于1954年在《管理的实践》一书中首先提出来的。目标管理，又称目标管理法，简称MBO，是一种激励手段，是让员工参与管理的一种形式。实质上，MBO是将个人目标与组织目标结合起来，通过目标的激励，调动员工的积极性，从而保证组织目标的实现。

(1)目标管理的主要观点

杜拉克主张在组织中实行“目标管理和自我控制”。

①目的和任务转化为具体的目标

一个组织的目的和任务，必须转化为一个个具体的目标。如果“一个工作领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。例如，“提高产品质量”、“尽可能多地提高生产效率”等目标是不行的，必须把这种愿望转化为具体的目标:“产品的合格率控制在99%”、“本季度生产效率要比上季度提高10%”等。

②员工的意见是制定组织目标的基础

组织的领导者在制定组织目标时，应根据要求、外界环境、本组织的具体情况，并在充分听取广大员工意见的基础上制定组织的总目标。

③分目标是实现总目标的基础

要求组织中的各部门及每个员工根据总目标，分别制定部门和个人的分目标及保证措施，形成组织的全系统、全过程、多层次的管理目标体系，以保证总目标的实现。如果没有配套的分目标来指导员工的工作，则组织规模越大、人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。

④实行自我管理

在目标管理的实施阶段和成果评价阶段，应充分信任员工，实行权利下放、民主协商，让员工独立自主地完成各自的任务，进行自我控制。

⑤目标是衡量员工贡献的依据

各级管理者只有通过具体的目标对员工进行领导，以目标来衡量每个员工的贡献大小，这样才能保证组织总目标的实现。

(2)目标管理的过程

目标管理的整个过程分为三个阶段，即目标制定、目标实施和目标成果评价(见图3-12)。

图3-12　目标管理的基本过程和内容

①目标体系的制定阶段

目标体系的制定包括总目标的制定和总目标的展开。总目标一般由总方针、定量目标和保证措施组成。总目标的展开是指目标的层层落实。在落实的过程中，上下级之间共同协商和调整目标。

组织目标作为一种体系，其制定过程就是一个组织在内外条件下，通过上下协调，制定总目标，并对其进行分解落实的过程。这一过程的实施，是从上至下，将组织的总目标层层分解展开，直至落实到每一个员工身上，形成自下而上的层层保证，构成一个完整的目标体系，以保证组织总目标的实现(见图3-13)。

图3-13　目标管理体系

②目标的实施阶段

目标的实施工作主要包括以下三个部分。

1)通过对下级员工的委任与授权，使每个员工都明确在实现目标中自己应负的责任和所拥有的权限，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标。

2)加强与下级的意见交流以及进行必要的指导等，对于下级用什么方法和手段来完成目标，让其自行选择。这样可以极大地发挥各级员工的积极性、主动性、创造性和工作才能，从而提高工作效率，保证目标的全面实现。

3)各级目标的实施者必须严格按照“目标实施计划表”的要求来进行工作，以控制工作的进程。目的是在整个目标实施阶段，使每一个工作岗位上的员工都能有条不紊、忙而不乱地开展工作，从而保证完成预期的各项任务。

③目标成果的评价阶段

目标成果评价的主要工作内容有以下两点:

·当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按照目标对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩;

·把评价结果及时反馈给员工，使其主动总结经验教训。

目标成果评价的具体步骤:自我评定、上级对评定工作的指导、评定小组的综合评定、奖励、总结等。

目标成果评价的主要目的是:使员工了解自己的工作状况，为下一周期制定目标和保证措施提供依据;改善领导的工作，鼓舞员工的士气，为更好地实现目标而继续努力。