【摘要】：对成果的理解摩托罗拉的例子是个很复杂的故事，但我们能不能从这些事实的背后，对到底发生了什么有一个概念性的了解。27下面是他们对“冶炼”的描述：在晶体的形成过程中……29的确，鲍勃·加尔文利用各种方式——例如，调查和含糊不清的指导原则——创造了政治舞台，激励人们充分发挥自己进行管理的主观能动性，这最终将有助于变革的整个过程。
对成果的理解
摩托罗拉的例子是个很复杂的故事，但我们能不能从这些事实的背后，对到底发生了什么有一个概念性的了解。要形容这样一个活跃的、混乱的过程，用比喻可能最恰当。当组织的变革过程像摩托罗拉公司那样时，它可以被比喻成“冶炼”——一种利用加热后再冷却以得到新的晶体的化学过程。埃里克·雷弗和哈里森·怀特曾经建议，用“冶炼”来形容在大规模的“混乱”组织里推动变革的模式。27下面是他们对“冶炼”的描述：
在晶体的形成过程中……高温下的分子系统可以用很慢的速度冷却，让它在每次温度改变时都可以形成均衡的结构。当晶体开始形成时，冷却过程可以反复使用，直到得到一个令人满意的初步结构为止（这形成逐步精炼的过程）。反复运作是冶炼过程的关键，它能够避免区域性的“不良”条件。28
为了在摩托罗拉公司进行变革，鲍勃·加尔文一开始时在脑子里并没有一个明确的目标；相反地，他遵循冶炼原则——他只是把事情搅热后等待冷却，看以什么预料不到的方式进行变革。在整个变革过程中，他避免列出清楚的变革计划，他让管理者充分利用他在演讲中所开启的自由发挥机会。29的确，鲍勃·加尔文利用各种方式——例如，调查和含糊不清的指导原则——创造了政治舞台，激励人们充分发挥自己进行管理的主观能动性，这最终将有助于变革的整个过程。鲍勃·加尔文愿意让制度“从坏到好”。30他也愿意偶而点燃火花，好让现存的相互交叉的模式瓦解，再重新进行组合。
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