“核心能力”的终结

“核心能力”的终结

人们也许会想，关于核心能力的用语一定有它的周期性。在写这本书的时候，有一些迹象表明情况真的是如此。1992年，《哈佛商业评论》的一篇文章中，波士顿管理顾问公司的副总裁乔治·斯托克（George Stalk）、菲利普·伊文斯（Philip Evans）、劳伦斯·舒尔曼（Lawrence Shulman）——最先倡导情景计划方案——提出了“公司能力”（corporate capabilities）的概念，随之带来了一些新变化。²³由于乔治·斯托克和他的同事都认为，核心能力只是补充的观点，所以他们觉得有责任指出它的局限性。根据他们的说法：“核心能力特别强调价值链的专业技术方面，而公司能力的定义较广，包括整个价值链。从这个方面看，顾客能够看得见公司的能力，但是却很难看见公司的核心能力。”²⁴

谁不同意这个观点呢？在战略用词的整个发展历程中都是如此：先说现存的观点有很多缺点，自然就需要产生新的观念。而且一旦新观念在整个语言体系中占据主导地位，很多人就会蜂拥而上，争先恐后地使用。当然，过一段时间之后，这个概念就会过度使用，从而失去吸引力——这时，一个突破性的概念又被引进，新的周期又重新开始。

我们只能猜测未来会用到什么用语，但不妨一试。最常见的现象就是，好的变成坏的。核心能力可能会被批评为过于重视公司本身，而忽略了外在竞争对手和产品市场。重视内在的核心能力，可能会导致公司想要保留和市场有关的能力，而这市场只存在于他们自己的想像中。为了保持这些能力，公司可能会不惜一切进行投资，结果成了为了能力而增强能力，而不是为了满足顾客的需要。

重视核心能力也可能会被批评为，把管理的焦点从公司各事业单位的业绩差异上转移。这十分令人担忧：我们知道，有时候为了某项能力所做的投资，在某些情况下只是支撑一个不赚钱的业务。实际上，这种模糊不清的想法，可能让管理者无法做出他们应该做的强硬决策。

这些核心能力的潜在缺陷被人们识别出来以后，又会怎么样呢？对于那些投资在没有价值的能力上而致使业绩衰退的公司来说，最简单的解决方法就是把关注的焦点重新回到事业单位本身——它们的业绩表现、它们的竞争实力以及它们未来的潜在贡献。那些具有较高业绩和好的发展前景的事业单位将获得投资，那些展现出强大的市场潜力的事业单位也将获得投资。这些投资将由那些业绩颇佳，但发展前景有限的事业单位提供。业绩表现不佳、又不具有发展潜力的业务将会被淘汰。

这一管理观念又将管理向前推进了一大步。这种新的说法与核心能力相比，更具有前瞻性和先进性。它特别适用于充满不确定性和变化剧烈的世界，而核心能力则假定：今天的技能与明天息息相关。它听起来很像传统的情景规划。

盖瑞·哈默和普拉哈拉德对这种假设性的转变会说些什么？十分有趣的是，他们显然允许这样做，因为在他们的潜意识里也认识到了战略用语的重要性。例如，他们写到：

运用20年前管理多元化公司的分析方法，我们无法了解竞争活动的新术语。因为当时的竞争限于国内（通用电气与西屋，通用汽车与福特汽车），而且，所有的主要参与者都使用商学院和咨询公司的相同语言。传统的规定会潜在地产生副作用。²⁵

我们将稍微修改这段话，并观察到，所有的规定，无论是新规定还是旧规定，如果运用得不恰当、太简化或由于环境发生了变化，都可能会产生副作用。可以确定的是，新的战略语言有助于我们将注意力集中在重要的问题上，而且给现有的问题增加一点紧迫感。这也许就是为什么管理者愿意运用新的战略概念的主要原因。引进新的语言，是对目前正在流行的组织思维模式的挑战，增加实施新战略的可能性，并让采取的所有行动都在新战略的主题下，有更加合理的解释。一方面，我们要欢迎盖瑞·哈默和普拉哈拉德等人，成功地引进了有助于管理者采取行动的语言。如果他们认为有帮助的话，我们还是鼓励管理者考虑采用更新的语言。另一方面，我们也要建议他们，要特别留意如何使用战略语言，尤其是如何使用新的战略语言。