核心能力是怎样形成的

二、核心能力是怎样形成的

企业的核心能力来自技术创新的源头活水和管理创新的组织活力。历史上，首钢的技术创新在于敢为天下先，管理创新则敢于包打天下。进入新世纪，则注重打造软实力，融入循环经济，走可持续发展之路。

（一）技术创新

1954年，首钢围绕高炉稳产高产开展了高炉原料混匀、强化高炉调剂、推行快速燃烧等技术革新活动，高炉生产水平不断提高。1956年，炼钢生产起步。1958年，中科院化冶所在首钢建成“中科院试验高炉”，有效容积17.5立方米，配置考贝式热风炉3座，其后在该炉上开展了大量的实验工作。1962年11月，建成中国第1座3吨氧气转炉，进行工艺试验；1964年12月，建成中国第1座30吨氧气顶吹转炉并投产，推动了全国转炉炼钢技术的发展。1965年，首钢与北京钢铁设计研究总院完成的高炉喷吹无烟煤粉技术正式投产，并向全国推广。

1979年，首钢建立起生产科研一体化的科技体制。1979至1990年，共投入技术改造和建设资金42.7亿元，完成4036项技术改造和建设项目，全面实现自动化控制。2号高炉首开国内喷吹煤技术之先河，综合采用37项国内外先进技术，成为我国第1座现代化高炉。通过购买国外二手设备进行技术改造，先后建设了第二炼钢厂、第三炼钢厂、第二线材厂、第三线材厂、中厚板厂、3万立方米制氧机、自备电站等一批重点项目，迅速扩大了首钢生产规模。1990年，在全国重点钢铁企业55项可比技术经济指标中，首钢有34项名列第一。其中精矿粉品位、高炉利用系数、入炉焦比、转炉利用系数、吨钢可比能耗等重要指标处于世界先进行列。1994年，首钢钢产量达到824万吨，成为中国名副其实的“首”钢。

这一时期，首钢的科技队伍不断壮大，形成了以8个科研、设计院为中心的技术创新体系，完成重大技术攻关和科研项目690项，获技术专利44项，成为当时国内获专利项目最多的企业。

1995年，首钢进入后承包制时期，面临重要挑战：

（1）统一实行新税制，承包动力（在行业不景气时便成为压力）消失；

（2）首都环境保护压力日益增大；

（3）首钢钢铁规模受到控制，不能扩大；

（4）钢铁行业先抑后扬。

为此，首钢调整发展方针，深挖内部潜力，走内涵式发展道路。为服从和服务于首都经济的要求，能够在北京继续生存发展，首钢提出非钢产业比重超过钢铁业的口号，在非钢产业中重点发展高新技术产业。“九五”期间，首钢累计投资101.8亿元，其中用于高新技术产业投资28.7亿元，用于其他非钢产业投资19.6亿元，用于钢铁业技术改造24.3亿元，用于环境治理9.06亿元，用于建房等福利项目20.15亿元。钢铁业进行了一些填平补齐项目，如三炼钢厂钢包精炼炉、VD真空脱气装置、连铸改造、三线材厂130毫米方坯和控冷线改造等。在钢铁业不景气的这一阶段，首钢技术创新主要集中在非钢行业，钢铁业技术创新不足，人才纷纷跳槽。1993至2000年，首钢技术研究院大学本科以上人才流失74人，博士全部流失，硕士所剩无几，科研成果寥寥无几。

进入新世纪，钢铁景气渐入佳境，北京也进入奥运时代。为改变技术创新的被动局面，首钢开始构建以首钢技术研究院为核心，分、子公司和厂矿技术研究所众星拱月的技术创新体系。2001年，首钢技术研究院在原技术中心、技术质量部、冶金研究院等分散管理的研究开发机构和技术管理部门的基础上重组成立，实行科研开发一体化管理，担负全集团科技项目开发、科技创新体系的组织管理、高素质人才培养、技术质量管理等工作。首钢努力加大科技投入，加快技术改造步伐。2004年，科技项目开发投入1.6亿元，技术改造投入10.5亿元，从国外引进了激光测厚仪、红外探硫仪、等离子光谱仪等先进仪器设备；2005年投资3亿多元，用于技术系统实验室建设；2006年完成了26个实验室建设项目。

首钢从被动适应市场到主动驾驭市场，密切跟踪市场变化，不断优化双高产品结构。一批科研成果获得国家奖励并转化为生产力，高技术含量、高附加值产品的比例从2002年的26.5%提高到2006年的71.3%，拳头产品占双高产品的比例达到65%。累计获得国家冶金“实物质量金杯奖”产品17个。首钢技术中心在国家认定的332家企业技术中心评比中，由2001年的184位上升到2005年的第3位，冶金行业居第2位。

首钢积极进行产学研合作的新探索：分别与钢铁研究总院、北京科技大学、东北大学联合成立了电工钢研发中心、汽车用钢研发中心、宽厚板研发中心；与德国蒂森－克虏伯等国外有核心技术的企业开展广泛合作，培养板材生产和管理人才；成立了由国内外一流专家组成的首钢京唐钢铁厂专家委员会和国外专家小组；参加了国家“十一五”重大科技项目“新一代可循环钢铁流程工艺技术研究”，以首钢京唐钢铁厂建设为依托，承担了主要研发任务；与澳大利亚、美国、日本企业共同投资的熔融还原项目已进行了工业性试验，取得了实质进展；与墨西哥企业合作的首钢50万吨直接还原铁实验厂项目已经开始实施；与美国企业合作研发薄带工艺技术、氢冶金技术等。

（二）勇于改革

改革始于放权让利。1979年，首钢力争成为“利润留成”的试点单位。在1981年的经济调整中，国家指令首钢减产钢铁9%，首钢预测年利润（包括留利）最多只能达到2.65亿元。北京市要求首钢当年上交利润2.7亿元，同意首钢实行上交利润定额包干。国务院办公厅转发国家经委《首钢用经济责任制促进减产增收情况的报告》，北京市工业系统迅速推广首钢的做法，北京市冶金局扩大企业的7项自主权：利润、折旧留用权，自有资金使用权，生产计划补充权，新产品和2%计划内产品的自销权，内部机构设置权和中层干部任免权。黑色冶金工业的管理体制，开始由计划统一管理、物资统一分配、生产统一组织、产品统一调拨、人员统一调配、收入统一安排、国家统负盈亏的高度集中的计划经济和企业管理体制，向政企逐步分开、指令性与指导性计划相结合的方向转变。

1982年，国务院批准首钢试行专家建议的承包制方案：包死基数、确保上交、超包全留、欠收自补的上交利润递增包干，内容包括：

（1）上交利润以上年2.7亿元为基数，每年递增6%；

（2）留利按照6∶2∶2的比例分配，分别用于发展生产、职工奖励和集体福利（此前分配比例为4∶3∶3），不再提取计入成本占工资总额11%的福利基金和占12%的奖励基金，全部改由企业留利列支；

（3）基本折旧基金全部留给企业，技术改造所需资金全部由首钢自筹，国家不再返回投资；500万元以下的技术改造项目由首钢自主立项；

（4）在完成国家产量计划的前提下，15%的计划内钢材及超产钢材允许首钢按照市场价自销，以利在计划内钢材分配不出去的情况下调整产品结构；

（5）实现利润比上年每增加2%，奖金可增加0.1个月的标准工资，实行企业内部浮动工资制。

1983年，首钢主动将上交利润的年递增率调到7.2%。1984年，经财政部同意、国务院批准，首钢的承包期延长到1995年。1986年12月，全国推行第二步利改税；次年8月，国务院决定在国有大中型企业推行承包制，财政部在《推行承包经营责任制有关财务问题的暂行规定》中明确：企业对于国家承包的是所得税、调节税，不能包括产品税、增值税、营业税和其他各税。但国务院对首钢网开一面，仍执行工商税的办法，由市税务局单独立户。

1992年7月，国务院发布《进一步扩大首钢自主权改革试点的通知》，扩大首钢的投资立项权、外经外贸外事权、资金融通权。随后，首钢加快在国内兼并企业的步伐，成立了中国首钢国际贸易工程公司、华夏银行，通过国际招投标收购了秘鲁铁矿，与李嘉诚的香港长江实业公司联手收购香港东荣钢铁股份有限公司，以及宝佳集团等4家香港上市公司。

1995年，首钢的承包制划上圆满的句号，并于次年实行新税制。随即，公司制改革起航。第一阶段，在分设分、子公司的基础上，成立首钢集团。1997年中共十五大以后，首钢的体制改革进入第二阶段：以有限责任制度、法人财产制度、国家通过市政府和国家经贸委向首钢董事会实行国有资产授权管理的这三项基本制度作为建立现代企业制度的基础。首钢集团共有成员企业83家，以首钢总公司为母公司，境内全资子公司42家，境内控股的联营企业19家，境内控股的中外合资企业14家，境外控股企业7家。集团成员分布在18个省市自治区、特别行政区和4个国家及地区的14个行业。

2000年以后，首钢不断推进各项改革和主辅分离、辅业改制工作。通过集团内部的重组，使优质资产向优势企业、优秀管理者转移，对新项目实行新体制、新机制，推行集中一贯制和管理流程再造的信息化建设。通过减员增效和再就业工作，职工总数由1993年的26.22万人减少到2004年的11.97万人。扩大开放、招商引资取得了明显效果。尤其是创新企业文化，创建学习型企业，转变干部职工的心智模式，对加快改革发展起到了强有力的引领作用。

总投资1.7亿元的首钢信息化项目分两期实施。2003年7月至2004年6月，信息化一期工程在北京地区实施，包括钢铁生产主线PP（生产计划）、QM（质量管理）、MM（物料管理）、SD（销售与分销）、FICO（财务与成本管理）等模块及自行开发的三级系统，压力测试成功，顺利上线运行。2006年6月，二期工程主要包括PM（设备管理）、PS（项目管理）、BW（数据仓库）、TR（资金管理）等四个模块开始实施，并于2007年1月正式上线运行。2006年11月，面向迁钢、首秦、顺义冷轧三个新基地的信息化二期工程项目全面启动，实施ERP（企业资源计划）和MES（制造执行系统），构建集成共享的信息管理平台，支撑首钢总部对三个新基地实行“集中整体、分层能级”的管控模式。