人力资源的培育

第三节　人力资源的培育

一、怎样培育人才

有这样的实例，对于“贵公司是怎样创立的?”这一提问，松下幸之助做了这样的回答，即“是靠人才而创立起来的”。企业由于培育了大批人才才得以成长和发展，企业的发展结局是由人才决定的，而且，人才的状况也决定着企业未来的方向和潜在能力的发挥，人们思维范围的广度和深度也决定着企业成长潜力的大小。善于考虑细小事情的人越多，这个企业就不会有大的发展，也不会培育出优秀的人才。

人才培育的过程，其本质之一是本人在多大程度上考虑重大的事情，它决定着人才培育的方式。常常局限于考虑细小事情的人，即使遇到重大的问题，由于习惯和癖好所限，也不能看到问题的严重性，更不会把握住问题的本质。这样的人只适合小问题的处理，他们会轻易地逃避取得重大教训的机会，在现实中取得相同的经验。因此，能够得到一定规模和标准的重大思维训练的机会就越来越少。

人才培育过程中的另一个本质是，它是一种“自学”的过程。如果自身不愿学习，自己就得不到培育和锻炼，“为了培育人才”，能够向周围的人们学习，这种自学过程会产生对自身学习热情的刺激，明确具体的目标，进行过程阶段性成果的反馈，严格地说，若不能进行人才的培育，只能够起到帮助培育之作用。

这种促进自学和援助的手段，应当称其为人才培育的手段。从这个名称中，可以看出，不应当同人才培育相分割，其具体手段大体上可以分为两个方面，即体验学习和研修。体验学习是通过工作，人们进行学习，这种手段被称为OJT(On the Job Training)，研修是远离工作现场进行的教育，可以称其为off JT。

在企业中，OJT与工作密切相关，除一般的理由外，还有其他两个理由:一是在工作现场的体验学习，学习的成果转化为现实的反馈越快，压力也越高，马上就可以得出结果，而且在成果不优秀时，压力较大。

以OJT为中心的另一个理由是，OJT除应当形成的业务知识和判断能力以外，人们通过这一学习过程，也可以学到眼睛所看不见的组织常规和组织文化方面的知识，它构成人们思维方式的一部分。

二、OJT的运行方式

作为这种体验学习的OJT，为了取得良好的效果，必须具备如下三个条件:①创造体验的场所。②制订确保体验的深度计划。③应达到的目标的提示。

这三个条件是为了使体验学习顺利进行并收到良好的效果，平时所必须具备的条件。因为没有体验的场所，就无法将其同学习联系起来，在体验过程中，如果没有究竟应当学习些什么的计划，学习就令人非常担心而放任自流。

(一)体验场所的创造

为了创造良好的体验场所，作为一个手段，典型的例子是人事的轮换和职务训练。根据企业的长远发展战略，确定企业活动的领域或范围，其中就包含着职员体验的场所。企业业务活动中通过学习所积累起来的情报性经营资源，其中相当的部分会引起OJT。因此，企业战略，作为培育人才的一个手段，应当予以考虑。

在日本，由于日本企业推行所谓的向海外扩张的战略，海外事业的这种体验场所日益扩大，作为OJT的场所，具有重要的意义。在海外事业所中，同国内相比，人们肩负更大范围的责任，而且也不容易同上司磋商有关问题，大多数情况下必须自己做出判断。在国内，越来越见不到广大范围的经营和庞大的体验场所。它作为企业OJT的一个环节，应当积极有效地加以利用。

有不少企业把关键性的工作当作OJT的场所。例如，在IBM公司，晋升候补干部和重要岗位的助手时，要坚持处理顾客的不满和有关问题的回复信这种惯例和常规，这是为彻底体验“IBM Means Service”观念而采取的一种手段。

(二)体验深度的确保

作为为此而制订的计划，可以提高人事评价的严密性。如果评价严密，工作就会严密和完善，体验也就越深刻，就容易和以后遗留下来的问题相联系。不仅是人事评价，周围的眼睛都盯着，应该说，来自同僚的压力也会对工作提出严密的要求。不仅工作要素，从体验中学习的姿势和态度也较重要。

(三)目标指向的提出

人们从相同的体验中，有可能学到各种互不相同的知识，此时，究竟把哪些方面定为学习的目标?对于一个组织来说，必须有一个共同的目标。

它所包含的意义也有不少部分是自然产生的，无论哪个组织，都有明星人才和管理者，有被视为核心的工作和职位，它可以提供人们的职能模式(自己也能完成这种职能，成为人们模仿的对象)。就是说，究竟什么样的人在这个组织中被认为是卓越的或地位高的，这种职能模式，大多数情况下自然成为应当指向的目标。

在人们所要达到的目标方向发生变化时，有必要创造新的职能模式，否则，就无法达到对OJT容易理解的目标。仍旧把错误而过时的职能模式作为人们的目标，这样一来，OJT很有可能妨碍组织的变化。

另一个目标的提出方法是对企业未来形象的提示。“欲达到这种理想模式的企业”，根据所揭示的企业的未来形象，提出人们的学习目标。

三、研修的意义

离开车间进行研修，对人才的培育和成长来说，也是一个重要手段，OJT是教育中心，off JT的研修也有其重要意义。实际上，在企业内部所进行的研修有各种各样的形式，犹如对新录用职工的教育一样，为了使不懂得企业业务知识的新职工能够了解有关知识，也有必要让他们进行研修，或者新上任科长的研修，都是以欲掌握新的管理职能的人们为对象，对管理者的素养、管理者的期望、人事考核的方法等内容进行研修。为了适应新技术的需要，掌握自动控制和机器人的程序设计，也有必要让现场的员工进行研修。

类似这样研修的意义，大体上有三个方面:①业务知识的传递和交流。②集中于研修场所的人们之间人际网络的形成，可以产生人们相互认识和结交的意义。③接受研修有一定的仪式，能够参加这一仪式，对人们具有激励作用，新任管理职能人们的研修大部分就属于这种情况，它也是一种为晋升祝贺的仪式。

作为研修的方针和原则，其目的是怎样进行“能力开发”和“意识变革”。通过研修，能够开发和提高管理决策的能力，如果有意地转向顾客导向，它是一种迅速而敏捷地达到企业革新的方法。但是，也是有界限的，当然，研修与费用和时间有着密切的关系。

全面地对计划加以考虑，具有一定的基础性的意义。从这种研修所期望的目标看，实际上不仅是开发管理决策的能力，而且还包括比其更微妙的意义，主要有三个方面，可形象地将其称为“发芽”、“播种”和“田地的改良”。

(一)发芽

参加研修的人们可以从现场经验培养出各种各样的能力，培养自身的观念和觉悟。其中，尽管大多数情况下未必就能在现场就地开花，但人们的大脑中已埋下了有关这些潜在能力和意识的种子。可以这样说:本人已经得到的种子，由于受研修现场的刺激而开始发芽。研修现场的刺激具有深远的意义，这个芽实际上是培育出对工作有意义的植物，以决定研修后现场的状态。

因此可以说，认为研修没有必要的观点，或许是对这种芽开始萌发的效果做了过低的评价。如果没有离开现场研修的刺激，也许这些嫩芽是不会长出的，没有嫩芽，自然就谈不上开花结果。

(二)播种

从参加者在研修现场中所受到的刺激中，或者从在那里的阅读、了解、讨论中，可以知道，什么种子已经播入他的大脑中，参加者自身此时也许不清楚，这颗种子事后能够在某一场所突然发芽。

在阅读的研修案例中，面对首先登场的某一位经营者所采取的有趣的经营行动及管理决策，突然引发出自己所面临的相似问题。在这个案例中，究竟什么是最重要的呢?成功和失败的原因有哪些?有关诸如此类的问题的种子立即在头脑中就会浮现，基于这粒种子，在现场上，他开始着手能力的开发，或者对自己的意识进行反省，这就意味着现场上已开始发芽，这颗种子是通过研修而发芽的。

(三)田地的改良

在研修计划同参加者的经验在若干种意义上紧密相关的场合，基于对研修刺激和研修场所的思考，自身可以整理出此前已积累起来的经验，并找出其在整个庞大构架或体制中所处的位置。在自身所积累起来的经验中，某些经验可供借鉴的意义较少，对未来的发展也无多大指导意义，可将其称为“意义淡薄”或“没有任何意义”，将类似这样的情况称为“田地的改良”。就是说，对经验进行整理，分析研究，除去杂草，去伪存真，去粗取精。

在优良的田地里，容易播种，也容易发芽，出土的芽也容易培育。在现场本位主义中，对以OJT为中心的日本企业来说，整理和总结现场积累的经验，容易收到“良田播种”式的效果，作为研修的效果来说，可以产生重大的意义。

正因为研修能够产生这三个方面的意义，制订研修计划，并组织实施绝不是一件容易的事。如果不投入足够的能量和人力，耗费一定的时间，绝不可能收到这种效果。

但是，假若有这种可能，这种效果对企业能力的开发和观念变革就具有重大的意义，如同只有发了芽，才会有大的变化一样。播下种子，田地的优劣程度会对其产生长期性的影响，应当表现的效果大概并非是“只有这三个方面”。

图8－2　研修的意义