三、沟通障碍及其改善
沟通的障碍主要源于沟通中的“噪音”，我们可以从三个基本方面来分析沟通的障碍，即沟通的过程要素，组织的管理体制以及传受双方在沟通中相互作用。
（一）沟通过程的障碍
沟通过程的障碍，主要由于传受双方的问题以及媒介和渠道的选择。
1．传者的问题及其改善
（1）传者方面的问题。主要表现在以下几方面。
①表达不清。信息编码不准确。
②信息传送不全。信息传递不及时或不适时，传者忽视了信息沟通中时间的意义。
③传者有时缩简信息，使得信息变得模糊不清。
④惰性。管理工作中常常发生管理者不去传递必要的信息，其理由可能是“无关紧要”或“谁都知道”等。
（2）传者方面的改善。传者方面的改善主要可以从以下方面着手。
①把自己置于受者的位置。作为传者，要想使沟通达到效果，就必须要熟悉受者。当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果就会大大地减弱。
②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可以根据不同的场合、不同的情况区别使用。当然，也可以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。
③发送信息要准确、及时。无论是向下沟通还是向上沟通，都要注意使编码准确无误和传递信息及时、适时，并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。
④成为受者，倾听反馈。传者发出信息后，应该改变角色，成为反馈的收者。传者应该通过反馈来确定信息是否被接受和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接受有误，传者就必须调整沟通过程。
⑤改进工作作风。领导者要工作作风，学会分析信息的价值，并“设身处地”地考虑不同对象对信息的需求。
2．受者的问题及其改善
（1）受者的问题。受者方面的问题主要表现在以下几方面。
①忽视信息。人们处在众多的信息和刺激之中，必然会忽视其中某些信息。例如在执行上级政策和指示时，下属有时会突出某些方面而忽视另外一些方面。
②信息译码不准确。受者如果对传者的编码不熟悉，就有可能误解信息，甚至朝着截然相反的方向去理解。
③拒绝接受信息。有时受者注意到并理解了信息，但就是拒绝接受它。例如有些领导拒绝接受批评意见。此时，受者的心理障碍就成了信息沟通的重要障碍。另外，对传者缺乏信任也是信息沟通的障碍之一。
（2）受者方面的改善。受者方面的改善主要可以从以下几方面着手。
①积极倾听。对传来的信息有足够的注意，尽量听懂全部意思，不只是理解信息的内容，还要吃透非言语媒介所传递的含义，这样才能充分理解传者的观点。
②要求甚解。对不熟悉的言词不要望文生义，不可自作主张地臆断。
③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真正的信息。
3．媒介和信道的问题及其改善
（1）媒介和信道方面的问题。在媒介和信道选择方面存在的问题有这样四个方面。
①媒介选择不当。例如有些重要的事情用口头传达的效果可能会不太理想。因为受者会认为“口说无凭”而不重视信息。
②几种媒介相互冲突。例如言语媒介和非言语媒介的矛盾。
③沟通渠道过长，中间环节过多，信息在传递过程中歪曲、走样。
④信息渠道本身的物理性问题。
（2）媒介与渠道方面的改善。在选择沟通媒介和渠道时应该注意以下方面的要求。
①考虑对象的特征。力求沟通形式的标准化，做到文字规范，使用的语言要适合沟通对象的特点和要求。
②考虑信息内容的特征。在选择媒介和渠道时要充分考虑主题内容的特点和媒介渠道的特点。
③考虑信息传递的效果和效益。尽量减少层次，使信息“一步到位”。
④考虑渠道的物理特点，注意技术维护。
（二）组织管理体制的障碍
管理沟通的中的障碍，除了上述沟通过程中技术性和技巧性因素以外，组织自身的管理体制在很大程度上影响了沟通的有效性。
1．管理体制的障碍
管理体制的障碍集中表现在以下几个方面。
（1）权责划分不合理。从纵向权力与责任的分配来看，表现在高度集中的权责体系、过度分散的权责体系或上下级之间权责划分不清；从横向权力与责任的分配来看，表现在各部门之间的权责划分不清，权责重叠，或权责失横等。权责划分的不合理，容易造成上下沟通和部门沟通中的矛盾与冲突，或互相扯皮、或推卸责任、或争功诿过，最终带来管理的混乱。
（2）层级设置太多、部门划分过细。层级设置太多会造成不同的管理机构层层截留权力，从而导致“上情下达、下情上达”的困难。部门划分太细，会形成权力过于分散，最终形成部门之间的沟通障碍。
（3）人员配备不合理。由于分工不明确，从而造成岗位责任交叉，在具体工作中引发矛盾和冲突，分工不明确还会造成人员责任心不强，最终会导致人员缺乏沟通协调观念，不与他人配合，逃避责任等等。
（4）沟通渠道不健全。组织内部缺乏制度化的沟通，沟通网络不健全，势必造成组织内非正式沟通盛行，小道消息蔓延，从而给管理沟通带来干扰。
2．管理体制方面的改善
克服管理体制方面的障碍主要是要理顺管理体制，具体来说：
（1）完善权力责任体系。在组织内，应正确把握管理体制中的权责集中与分散的限度，防止高度集中或过分分散，要明确各管理层次及管理部门的职责范围，并依此授予相应的权力。
（2）精简机构，简政放权。从纵向来看，要减少管理层次，减少中间环节，确保组织沟通渠道的畅通；从横向来看，要缩小管理幅度，减少职权交叉，对各部门之间的不可避免的权力交叉，则应明确主次关系。
（3）明确岗位责任。建立严格的监督、考核、奖罚、升降等制度，组织内的每个人员都应有特定明确的职务、权力和责任，各司其职，各行其权，事事有人负责。
（4）建立健全组织内的沟通渠道。必须建立制度化的沟通渠道，健全组织内的沟通网络。一般来说，可以围绕着以下几方面完善和健全组织的沟通制度：健全信息的发布系统，完善会议制度；力行“巡回管理”；完善员工的建议制度等。
（三）沟通中的相互作用障碍
人与人之间的信息沟通总是在一定的心理状态（自我状态）下进行的，但是个体在与他人沟通时所表现的心理状态，可能并不是他人所期望的，这种心理状态的差异是造成沟通的心理障碍。另外，这种心理状态又不是固定的，往往会由一种状态转变为另一种心理状态，一个人如果没有确切地了解他人在沟通中所处的心理状态，就不能作出适当的反应，从而造成沟通中的冲突。
1．沟通中的相互作用分析
（1）三种心理状态。
相互作用分析也称为交流分析，它是由贝尼尔在《大众的游戏》一书中提出来的。这种理论认为一个人的个性有三种自我状态构成：即“父母自我状态”、“成人自我状态”和“儿童自我状态”，这三种自我状态指的是不同的心理状态，与年龄没有关系。
①父母自我状态。“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感，通常表现出统治人的、训斥人的、命令责骂式的以及其他权势作风。当“父母”成分占据个人个性结构的优势时，其行为往往表现为：独断专行、滥用权威、以命令的口吻、权威的架势训斥人。这种人在沟通中惯用的语气是“你应该……”、“你不能……”等等。
②成人自我状态。“成人自我状态”的个性特征是客观和理智，当“成人”成分占据个人个性结构的优势时，其行为往往表现为：待人接物冷静、理智，尊重他人。沟通中总是避免权威的架势，这种人讲起话来总是“我的看法是……”、“我是这样想的……”等等。
③儿童自我状态。“儿童自我状态”的个性特征是服从、任性和冲动。当“儿童”成分占据个人个性结构的优势时，其行为往往表现为：无主见、任性、喜怒无常、易冲动、感情用事。这种人惯用的语式是“我不知道……”、“我猜想……”等等。
（2）相互作用的三种类型。
上述三种自我状态同时不同程度地存在于人的个性之中，蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，它们会不自觉地表露出来。人在沟通中的相互作用包括信息的相互作用和心理的相互作用。相互作用有三种类型：互感性沟通、交叉性沟通和隐含性沟通。
①互感性沟通。互感性沟通是一种符合正常人际关系的自然状态下的反应，沟通的双方表现出对方所预期的自我状态，因此，这种沟通中的相互作用是平行的。沟通同双方都以成人状态出现，即相互作用的形式是“成人刺激—成人反应”，是一种最佳的沟通方式，沟通双方没有心理障碍。不过，一个人在与他人沟通时并非一定处于成人自我状态之中，也可以以其他心理状态进行沟通，但只要是对方所预期的反应，它们之间的相互作用就是平行的，就属于互感性沟通。
②交叉性沟通。如果在沟通中没有表现出适当的预期的反应，也就是说双方都没有以对方的所预期的自我状态出现，双方心理上的相互作用是交叉式的，这时，沟通过程就会出现中断，甚至出现争吵和冲突。
③隐含性沟通。这是一种最复杂的相互作用方式，传者没有把真实的观点明白地表达出来，而是隐含在社交客套之中。在隐含性沟通中，双方虽然没有正面的冲突，但双方在相互试探、揣摩中进行交流，沟通的障碍隐含在相互的客套中，也很难达到沟通的目的。
2．相互作用的改善
了解相互作用分析的原理，有助于提高沟通效果和改善人际关系。
（1）了解他人的心理状态。
人在沟通中的相互作用不仅包括信息的相互作用，而且存在着心理的相互作用，因为，人们总是处在某种心理状态下进行沟通的。领导与下属沟通时，必须确切地了解对方在沟通中所处的心理状态，以便做出适当的预期的反应。同时，只有确切了解了他人的心理状态，才能调整自我的心理状态并引导对方的心理状态，使双方沟通中平行地相互作用，最大限度地减少双方相互作用的障碍，取得预期的沟通效果。
（2）确立成人自我状态。
各级管理者和领导者应该确立成人自我状态，同时也应鼓励他人确立成人自我状态。一般来说，“成人刺激—成人反应”是最佳的相互作用方式，其次是由“成人状态”参与的任何沟通方式。在推行各种改革措施时，领导者要以平等的态度、商量的口吻，尊重下属的意见，使他们感到自己有一种参与感和自主感。尽量少用“你应该……”、“你必须……”这一类“父母自我状态”的架势与口吻，避免引起他人的“儿童自我状态”而增加各种阻力。
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