卓越企业的文化竞争力

卓越企业的文化竞争力
Culture　Competitiveness　of　Excellent　Enterprise

苏　勇

Yong　Su

摘　要　中国改革开放以来将近30年的历程中，企业间的竞争经过了产品竞争、服务竞争以及文化竞争阶段。一个企业的文化模式无论是偏重于西方式，还是偏重于东方式，在很大程度上无所谓孰优孰劣，而是看其是否适合该企业的实际及其应用效果。中国企业在追求卓越过程中，如何处理中西文化的融合问题是其能否取得成功的关键。

关键词　卓越企业，文化竞争力

Abstract In the recent 30years，Chinese enterprises have undergone three competition stages：product competition，service competition and culture competition．Culture model can’t be thought as bad or good by its inclination to western or eastern culture．The most important judging criterion is whether the culture model is suitable or not．Chinese enterprises are facing a big problem about how to deal with the amalgamation of eastern culture and western culture．

Keywords Excellent Enterprise，Culture competitiveness

追求卓越，是每一个企业都孜孜以求的结果。在当今全球性激烈的市场竞争中，企业只有不断追求卓越，才能赢得竞争优势。

俗话说，“条条大路通罗马。”企业追求卓越，可以有各种途径，而企业家更是由于不同的理念及风格，在管理实践中进行着自己所坚信的色彩纷呈、卓有成效的实践。

世界著名的埃森哲咨询公司，最近发布了一项《2007年中国卓越绩效企业报告》。值得关注的是，在这项报告中，埃森哲咨询公司列举的中国卓越绩效企业全球最佳实践模式中，提出了五个思路，即它所认为的中国卓越企业在实践中行之有效的五种管理模式。其中所提出的一个观点是：中国的卓越绩效企业以独特的方式融合中西两种管理模式的特色。我以为，这一问题涉及管理哲学的层面。在埃森哲公司所提出的中国卓越企业各种有效管理模式中，这一观点颇值得引人注意，也最值得中国企业领导人深思。

中国改革开放以来将近30年的历程中，企业间的竞争经过了这样三个阶段：

第一阶段，产品竞争。产品竞争阶段我用一句话来形容，叫做“我做得出，你做不出”。在20世纪80年代末、90年代初中国改革开放初期，企业之间的竞争主要是以产品为主的竞争。当时只有少数企业能够生产出适销对路、消费者满意的产品。因此，一个企业只要能够生产出这样的产品，保持较高的市场占有率，就能够在市场竞争中获得优胜。

第二阶段，服务竞争。随着我国改革开放的深入，越来越多的企业可以购买国外先进技术，或者与外商合资，开始生产出越来越多的优质产品，这使得企业之间的竞争重点从产品竞争发展到服务竞争。服务竞争的特点，我也用一句话来概括，“我做得到，你做不到”。产品日益丰富，质量也都不错，消费者有了很大的选择余地，在这种情况下，企业之间所要比的就不仅限于产品，而是扩展到服务层面。我们曾经在上海市内的某家电城做过调查，某些名牌家电产品在质量和功能上很难说有明显优势，而且售价比同类产品高出不少，但是销量居前，而消费者的反映则高度一致，都说我们相信这一名牌产品的质量，更看重它所提供的优质服务。

第三阶段，文化竞争。当历史进入21世纪以后，中国企业日渐成熟，而企业之间的竞争也进入了更高阶段。从这一时期的基本趋势来说，企业的产品质量已能基本满足消费者需求，市场上商品丰富程度也前所未有，各种基本的售前、售中、售后服务也都能够做到，这时候的企业竞争，就从服务竞争跨入到文化竞争阶段。文化竞争的特点，我同样用一句话来概括，“我做得好，你做不好”。所谓文化竞争，是在考量一个企业的综合管理水平、员工综合素质，考量企业是否具备优秀的企业文化，在企业的经营管理模式中是否兼备中西文化的优点，博采众长，为我所用，真正为提升企业竞争力发挥了作用。

在管理学的发展史上，历来有科学与艺术之争，或曰“器”与“道”的分歧。不少学者认为，西方管理学重视定量分析，重视数字与模型，重视制度化的管理，即所谓在管理实践中更重视“器”的运用，把管理学塑造成一门精确化、严格界定的科学。而东方管理重视人的作用，重视人性化的权变管理，更偏重于艺术性，所谓“运用之妙，存乎一心”，更偏向于是一种让管理者具备更多个人创新空间的艺术。管理学科的发展，从本质意义上来说，是在科学理性、制度理性和道德理性三者之间寻求一种“最优解”。或许对每一个企业来说，这种寻求“最优解”的实践活动永远是一个过程，而不是结果，但这却丝毫不会降低有效管理活动的意义。管理的科学性和艺术性，是自管理学诞生以来一直具有争议的话题，其实这也是在管理的具体过程和最终成果、管理行为的人文性和最终状态的科学性之间寻求一种“最优解”。所以从这一意义上来说，一个企业的文化模式无论是偏重于西方式，还是偏重于东方式，在很大程度上无所谓孰优孰劣，而是看其是否适合该企业的实际及其应用效果。

在埃森哲公司的报告中，特别提到了烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司，认为这是一家在管理上对东西方文化采用“兼收并蓄方法”的典型。确实，张裕公司作为一家中国传统的民族企业，有着自己深厚的文化底蕴，其座右铭“爱国、敬业、优质、争雄”，既体现了公司所特有的历史传统，又反映了公司对于当代市场竞争具有清醒的意识，体现出公司所具有的企业文化特点。而该公司还有一个“中西融合，引领时尚”的长期战略，配合这个战略的行为，埃森哲公司的报告中指出，该公司大量聘用外国专家和有MBA学历的毕业生，并将出色的员工送到欧洲和美国去研究国际葡萄酒行业发展的趋势。我们仔细分析张裕公司的这种管理模式，是和它所处的行业、企业背景有着密切的关系。张裕公司本身是一家成立于1892年、迄今已有110多年悠久历史和传统的优秀中国民族企业，它历经风雨沧桑，正在走向辉煌。而其所处行业，则又是比较西方化的葡萄酒行业。葡萄酒是一种西方式的饮料，它和时尚等现代性元素有着密切的联系。所以在张裕公司的经营中，需要处理好的一个突出问题是：传统与现代的对接，东方与西方的共融。在这一点上，该公司领导非常高明地采取了中西文化兼收并蓄的方针，既没有固守老本，一味地强调东方色彩；同时作为一家在中国土地上生存的企业，又没有盲目崇拜西方，一味西化，而是很好地做到东西方文化的兼收并蓄，使两种文化有机的融合在一起，并将其具体体现在该企业的文化模式和管理方式之中，从而有效地提升了企业的竞争力，使张裕公司成为一家具有卓越绩效的企业。

从世界上一些国家成功企业的发展历史来看，如何把握外来文化与现有文化的关系，既是发展中所遇到的困难，同时也是很多优秀企业得以成长的秘诀。早在20世纪80年代初，美籍日裔管理学家威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》中就指出，日本企业之所以能够在20世纪六七十年代迅速发展，其管理方面的成功经验，就是很好地兼容体现美国文化特征的西方管理理论和日本的文化。他谈到：“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境。因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式，可能使其具有很大差别。”他经过调查以后发现：“设在美国的典型日本企业所使用的管理方式与典型美国企业迥然不同。他们不是把日本本土所发展的形式照搬过来，而是修订他们的管理方法以适应在美国的需要”^[1]。因此，作为一项面对人的活动，企业管理不能将一种理论、原则、模式一成不变地照搬照套到世界上任何一个国家的任何一个企业，而必须将这种理论、原则、模式加以灵活性的改造，以适应每一个企业的具体情况。在我11年前出版的一本著作中，我曾经谈到：“管理是一种文化。第一，每一种管理思想，都是建立在前人的管理理论基础之上，都是一种文化的积累和传承；第二，每一个时期的任何管理思想，都受到当时所处的社会文化的影响，是当时社会文化环境下的产物”^[2]。所以说到底，管理的科学与艺术之争，实际上也就是如何看待每一个企业在把握外来文化与本土文化、管理文化的普遍性与企业文化的独特性之间的尺度和融合问题。

在如何融合中西两种管理模式上，中国另一家杰出企业也有着十分出色的表现，这就是海南航空公司。海航凭借“内修中华传统文化精粹、外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化，创造了一个新锐的航空公司。自1993年正式开航运营以来连续14年，海航保持持续、快速、健康的发展态势，各项生产经营指标均呈现出持续增长势头。2005年，海航实现年总周转量18．10亿吨，货邮运输量16．22万吨，旅客运输量1　280万人次，年销售收入突破100亿元，跻身中国四大航空公司之列。

剖析海航的管理模式，有很多独到之处。海航员工进入公司的第一件事，就是接受企业文化培训，第一课就是听董事长陈峰开讲“人道，做人的学问”。然后由培训师指导每个员工修读由董事长陈峰主编、以国学大师南怀瑾的《论语别裁》为底本的《中国传统文化导读》，海航的管理干部，都要接受“三为一德”的培训。三为即“为人之君”、“为人之师”、“为人之亲”，海航强调“以德治企”，把做人的规矩作为第一道防线，体现了浓厚的中国传统文化特色。

但是在另一方面，海航从成立之日起，就开始按照国际水平和国际准则，在管理上严格要求。在海航的管理模式中，吸纳了西方最先进的现代企业管理制度，但是并没有照搬照抄，海航在外融国外先进管理理念和技术的基础上，发展出了自己的管理模式。无论对员工的约束激励机制，还是在品质控制体系上，海航都以西方国家先进的航空公司为参照系，又很好地融合了中国文化的特点，刚中有柔，收到了很好的效果。诚如海航董事长陈峰所言：“在现代文明当中，人们接受了电脑，接受了一系列现代化的知识，这些东西对于人类社会的进步起了重要作用。但是我发现不能解决全部问题，我形容这种管理制度是刚性的，在刚性当中还缺乏一种过渡。这种刚性的东西如同窗户和玻璃一样。刚性的东西就有缝，需要一个腻子，我认为企业的文化就相当于那个腻子一样。中国文化在这种企业文化当中，有强大的生命力，我在中国文化思想宝库中，发现有很多非常宝贵的财富和武器可以用，所以我们在企业的发展中，探讨中华民族文化和现代管理如何融合的问题，我们自己找到了一种可以遵循的方法”^[3]。

企业之间的竞争，说到底是文化的竞争。这已经成为众多企业家的共识。而这种文化的竞争，并不是很虚的“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”，而是要真正落实在企业经营管理中，使其成为企业行之有效的管理模式，为提升企业竞争力发挥切切实实的作用。航空公司可谓是一家相当现代化的企业，西方发达国家在这一行业领先我们很多，所以海航必须要学习西方国家先进航空公司的管理经验，借鉴其各方面的管理制度，同时又对其加以本土化的改造，在整个企业的管理模式中，创造性地运用很多中国传统文化的要素，将优秀的中国传统文化应用于现代企业管理之中，在企业管理中很好地做到了中西文化的融合和平衡，用自己的案例为埃森哲报告的观点提供了一个有力的佐证。

将企业对于文化的把握落实到管理模式中去，是一种高超的管理艺术。具体而言，它可以分为五个层次来进行，即精神文化的提炼、制度文化的创新、行为文化的倡导、物质文化的构建、形象文化的塑造。其中最为核心的是精神文化的部分，它是企业文化和管理模式的核心。精神文化是一个企业之魂，有了正确的理念，才会有正确的行动。因此，中国的卓越企业如何提炼自己的精神文化，例如在求稳和求变、做强和做大、提升核心竞争力和扩大企业规模、专业化与多元化等问题上都要审时度势，明确思路，然后由内而外，将其分步骤地落实到企业的管理制度、员工行为、物质设施、社会形象等各个层面，创建起全面而有效的管理模式。

追求卓越，是企业经营永恒的主题。中国企业的发展正受到世界的瞩目，中国经济也正以前所未有的崭新面貌呈现于世人面前。每一个中国企业，只有不断在发展中创新，在创新中发展，克服自身的文化弱点，才能在世界竞争舞台上立于不败之地。

【注释】

[1]〔美〕威廉·大内著．Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战［M］．中国社会科学出版社，1984，第11—12页．

[2]苏勇．中国企业文化的系统研究［M］．复旦大学出版社，1996，第26页．

[3]摘自海南航空网站。