卓越企业的悖论

2001年，《从优秀到卓越》出版，该书是超级畅销书《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯的又一力作。^[77]詹姆斯·柯林斯及其研究团队进行了一项规模巨大、时间长达5年的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强榜单中的每一家公司（共1400多家）逐一进行分析。研究发现，只有11家公司实现了从优秀到伟大的跨越，包括吉列、金伯利－克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司。基于这一发现，作者发现了优秀公司成功实现向伟大公司跨越的路径。柯林斯认为，公司从优秀到伟大的跨越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能成为伟大的公司。

柯林斯提出了一个“飞轮理念”指导下的实现“从优秀到卓越”的行动框架。首先要有训练有素的人员，这包括两个方面：一是公司领导者往往是第五级经理人，这类人不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞，他们往往是矛盾的混合体——个性谦逊但又表现专业；二是先人后事，即先请进合适的人选，同时请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位——然后再考虑下一步怎么走。其次要有训练有素的思想，这包括两个方面，一是直面残酷的现实（但决不失去信念），每个实现跨越的公司，都能成功地解决“斯托克代尔悖论”：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够最终获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质；三是树立“刺猬理念”，要想完成从优秀到卓越的跨越，就必须改变关于企业能力的认识，打破企业能力的束缚，不能因为企业已经在某一行业经营多年，就认为自己在这一行业能够做到最好，更不能因为企业已经在某一行业领先多年，就认为自己在这一行业已经做到最好，伟大的企业总是树立“刺猬理念”，不断超越自我，突破现状，实现从优秀到伟大的跨越。四是要有训练有素的行为，这包括两个方面，一是建设训练有素的企业文化，这是因为，当拥有训练有素的员工时，就不必在公司设置等级制度；当拥有训练有素的思想时，就不需要在公司设置层层科室；当拥有训练有素的行为时，就不需要过多的控制——把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，就可以得到神奇的能创造卓越业绩的炼金术；二是打造技术加速器，实现从优秀到卓越的公司不把技术当作引发转变的首要工具，因为在这些公司看来，技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因，但在确定公司的业务之后，他们都是运用技术的先锋，通过技术创新来促进业务成长。从优秀到伟大的过程酷似一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。而那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地的重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到伟大的跨越。当然，无论最终结局多么激动人心，从优秀到伟大的转变从来都不是一蹴而就的。

尽管《从优秀到卓越》在《基业长青》之后出版，但是，詹姆斯·柯林斯认为，前者不是后者的续篇，而应该是它的前篇。《从优秀到卓越》讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业，而《基业长青》则是讲如何管理一个卓越企业，使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。柯林斯对此书的研究结论同样非常自信。他指出，“只要采纳并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。

但是，颇具讽刺意味的是，《从优秀到卓越》里实现跨越的公司中，有些已经不再卓越了。那些无法摆脱衰落命运的公司只能让人感叹“造化弄人”。例如，1980～1998年，吉列公司取得了极大的成功，股票价格上涨速度是整个股市的9倍多，但在1999年却出人意料地跌入低谷。2003年，伊拉克战争爆发后，吉列重施故伎，试图通过赞助美国军队来走出困境，结果却导致吉列的股票大跌。正所谓祸不单行，吉列在德国的工厂因在刀片包装纸上使用了希特勒的头像而被判罚停产1年，并处罚金100万欧元，这使得吉列的财务状况雪上加霜。与此同时，一直希望收购吉列的宝洁公司又出了530亿美元的高价，这使吉列的董事会出现了动摇。接着，宝洁公司把收购价提升至570亿美元，终于使吉列董事会同意以换股的方式进行收购。同时，宝洁宣布，吉列公司停止存在，并入宝洁，成为了宝洁公司旗下的一个重要品牌。一个被称为伟大的公司就这样因为自己的失误而成为别人的囊中之物。在美国金融危机中，全美第二大消费电子连锁商“电路城”（Circuit City Stores Inc.）挽救破产命运的努力最终破灭。由于未能与债权人和贷款方达成协议，也没能及时找到买家，“电路城”宣布清算资产，成为美国在金融风暴中倒下的第一家大型电子零售商。在电路城2008年约70亿美元的销售收入中，有一部分将被Best Buy、Costco及沃尔玛等竞争对手瓜分，而另一部分将可能转为网上销售额。因为次贷危机而在全球大名鼎鼎的房利美（在中译本中被译为联邦国民抵押协会）就不必说了，结局几乎无人不知——如果不是美国政府的紧急救助，恐怕早已破产。曾经将美国钢铁公司逼入破产绝境的纽科钢铁公司在1994年达到了辉煌的顶点，股票价格上涨速度一度是整个股市的14倍，但在随后的十几年里，由于管理混乱，经营不善，纽科钢铁公司元气大伤，黯然走下神坛，在2008年爆发的美国金融危机中，纽科钢铁公司更是落到了收不抵支的绝境，几乎重蹈美钢覆辙。

《从优秀到卓越》的许多结论明显夸大其词。杰弗瑞·菲佛和罗伯特·萨顿就直言不讳地指出，管理没有包治百病的灵丹妙药，企业不能一味追求“时尚的理论”，不能听信那些华而不实的管理传言。^[78]例如，詹姆斯·柯林斯认为，企业应当从内部选拔人才，因为“外来的和尚未必能念好经”。但是，很显然，这种说法是片面的。“蓝色巨人”IBM沉沦之时，就从外部请来了“不懂技术”的郭士纳，结果起死回生。詹姆斯·柯林斯十分推崇第五级领导人，认为只有那种“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合”的第五级领导者，才能带领公司从优秀到走向卓越，并用了一个通俗的说法“会叫的狗未必是好狗”来强调高调、张扬、权力欲望和表演欲望超强的领导人都不属于第五级领导人。然而，通过美国通用电气公司的案例我们可以看到，被誉为“世界最佳CEO”的杰克·韦尔奇身上并没有谦逊、低调、内敛等特征，相反，他喜欢抛头露面、指点江山，他不断在公司内部发起大规模的组织变革，最终促进通用电气公司实现了从优秀到伟大的跨越。詹姆斯·柯林斯还认为，“并购不能帮助企业实现从优秀到伟大的跨越”。这话显得有些绝对了。众所周知，美国通用电气公司就是通过并购成为世界级的领袖企业。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年间，通用电气公司平均每周就要发起一次并购行动。詹姆斯·柯林斯特别强调“飞轮效应”，用以说明心无旁骛、持续改善对公司实现从优秀到伟大的跨越的重要性，它可以帮助企业不断累积，最终获得突破。如果詹姆斯·柯林斯想说明企业要实现从优秀到伟大的跨越，就不要急功近利，追求“瞬间的奇迹”，那么，这无疑是有积极意义的。需要指出的是，“飞轮效应”的一个前提是，“飞轮”永远是同一个“飞轮”，或同一个轮必须永远是同一个转向，如果经常变换就会变成“厄运之轮”，即公司因为徘徊不前而没有积累起持续增长的动量。但是，在当今世界，“唯一不变的是变化”。彼得·德鲁克早就指出，一个企业是什么而不是什么，并不是由企业的名称、章程或拥有的资源决定的，而是由其服务的顾客决定的。^[79]顾客需求是不断变化的，这就要求企业必须随着顾客需求的变化而改变“飞轮”的转向，甚至换掉原来的“飞轮”。当然，詹姆斯·柯林斯也强调指出，企业战略必须解决“做什么”和“不做什么”的问题，但遗憾的是，柯林斯并没有给出相应的战略决策准则。甚至，詹姆斯·柯林斯还认为，战略本身并不具有区分功能，因为许多企业的战略几乎是相同或相似的，这种对战略的理解是狭隘的、片面的，因为战略并不是纸面上的、一成不变的所谓规划，而是在实践中表现出来的灵活多变的行为，是一个企业与外部环境之间的持续交互作用的过程。