业务流程设计和优化

二、业务流程设计和优化

业务流程设计就是指从顾客需求出发，对企业业务流程进行根本性思考和分析，并通过对其构成要素的重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得企业绩效的巨大提高。如果说，以往的行政性组织理论强调系统内细化——子系统再分子系统，造成信息传播和指挥路线过长，组织反应迟缓，管理成本加大，尤其是系统内过度细化。流程管理理论则正好相反，强调系统内的子系统联系、合作、合并乃至系统内外的联系、合作、合并。

（一）如何实施流程设计和流程优化

1.建立有效的组织保障体系

企业流程设计和流程优化无疑是以业务流程为中心，但不能局限于设计和改革流程，还要设计和改革组织。因为只要有两个人就有“组织”关系，流程设计和流程优化之后，不造新的“组织”，旧的“组织”就会卷土重来。因而，必须建立有效的流程设计和流程优化的组织保障体系，才能保证业务流程再造长期持续进行。业务流程再造实施以后，并不意味着再造工作的结束，它需要制度、规章的维护和保证，并追求不断的改善。

流程设计和流程优化组织的保障体系具体可以包括：建立流程管理机构，诸如流程管理委员会、流程小组及主管、流程总协调等，并明确其权责范围，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。流程优化的组织打破了以往部门的职责和范围。

过去大多数企业都设有这样的一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息，而产生这些信息的部门却无权处理信息。信息传递需要时间，也往往需要核对，陡增了很多“工作”。这其中反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今随着信息技术的应用和员工素质的普遍提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己来完成。

福特汽车公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而须将验收报告送至应付款部门（如图7-10所示）。在新流程下，借助信息数据库系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，从而精简了75%的员工（如图7-11所示）。

图7-10　福特汽车公司传统的财务付款流程

图7-11　改进后的福特汽车公司的财务付款流程图

2.设定保险机制

任何改革都会有风险，谁也不敢保证流程设计和流程优化方案绝对完美、绝对成功。因而，我们实施流程设计和流程优化时，要制定应急措施，说得形象一点，要用“皮带加背带”的双保险办法。在实施中，首要原则是随时准备更改实施计划，从另一个角度说，实施计划本身应该是一种灵活的方案。举例来说，就必须像玩股票指数一样，事先设定止损点数，一旦超过即平仓抛弃，从头再来，宁可暂停有问题的实施方案，也不要想方设法硬把方案推下去，这样可以确保企业再造资源免受损失。

在实施流程设计和流程优化的过程中，为了保证整个企业环境相对平稳，一般应暂停一切不在实施方案中的非至关重要的改革。

3.评估流程设计和流程优化实施的效果

评估应该考虑以下几个方面：与事先确定的目标进行对照，评价是否达到既定目标，在顾客满意度方面提高了多少，在时间、成本、品质等方面的改进有多少，流程信息管理的效率如何；文牍主义和相互扯皮的现象是否得到彻底改善；企业精神面貌、员工士气是否有很大提高。

流程设计和流程优化的效果评价工作也应贯穿于整个流程设计和流程优化工程实施的过程中，即应随着某一阶段性或流程性的流程设计和流程优化工作的完成，而进行流程设计和流程优化过程的评价，防微杜渐，随时调整流程设计和流程优化方案，以确保流程设计和流程优化的全面成功。我们来看得克萨斯仪器公司半导体事业部的战略拟订流程，以半导体事业部为例。

战略拟订流程就是将市场需求转化为企业的发展战略，把发展战略输入产品开发流程，输出新产品的总体设计；而顾客特定设计与辅助流程负责回答解决顾客的询问和疑难，负责把输入的新产品设计的概念及设计的标准化与顾客的特定要求结合起来，转化为顾客满意的产品设计。做订单流程最终给顾客提供所需要的东西（如图7-12所示）。同时，它还显示出其他两个高阶层流程：一是生产能力发展流程，二是顾客沟通流程。这两个流程都是将外部的顾客需求和经过内部转化后的市场需求，转化为产品的市场吸引力和竞争力。这个综合流程图可以说是比较充分地体现了业务流程的特点。