会议供应链设计和优化

在供应链的设计过程中，运用创新性的管理思维和整体的观念尤为重要。 因此，要把供应链的整体性思维观融入到会议供应链的设计和建设中，企业之间要进行并行的设计以促进并行运作模式的形成。 这是会议供应链设计中最为重要的思想。 此外，还应考虑未来环境的变化对会议供应链运行的影响，用发展、变化的观点来设计会议供应链，使其具有较高的柔性以提高会议供应链对环境的适应能力。

会议供应链的合理设计既是从管理新思维的角度去改造企业和会议运营模式，也是先进制造模式发展的客观要求。 没有全球制造、虚假制造这些先进的制造模式的出现，集成化的供应链管理思想将难以出现。正是先进制造模式的资源配置沿着劳动密集→设备密集→信息密集→知识密集的方向发展，促使企业的组织模式和管理模式产生变化，逐渐从制造技术的技术集成演变为组织和信息等资源的集成。 供应链管理适应了这一模式。 因此，在会议供应链的设计过程中也应把握好这一内在的联系。

5.2.1 会议供应链设计

1）会议供应链设计的原则

（1）自上而下和自下而上相结合的原则

系统建模设计的方法主要有两种，包括自上而下的方法和自下而上的方法。 自上而下的方法是从全局走向局部的方法，是系统分解的过程。 自下而上的方法是从局部走向全局的方法，是一种集成的过程。 在设计一个供应链系统时，往往是先由主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策过程，因此供应链的设计应当坚持自下而上与自上而下相结合的原则。

（2）简洁性原则

简洁性是供应链设计的一个重要原则。 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的，能实现业务流程的快速组合。 比如供应商的选择就应以少而精为原则，有的企业甚至选择了单一供应商原则（即一种零件只由一个供应商供应）。 通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，有利于减少采购的成本，有利于实施JIT采购和准时生产。 生产系统的设计更是应以精益思想（Lean Thinking）为指导，设计精细的生产模式到精细的供应链。

（3）优势互补原则

供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源互补的目的。 每个企业集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

（4）协调性原则

供应链业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。［14］和谐是描述系统是否形成了能够充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性，只有和谐且协调的系统才能发挥出最佳的效能。

（5）动态性原则

供应链中的供应节点各自独立，都有各自具体的生产环境，不但其生产和服务具有动态性，而且市场需求也具有动态性，诸多不确定性因素是影响供应链质量和稳定性的重要方面，因此，供应链设计过程中，遵守动态性原则是十分重要的。 在供应链设计的过程中，要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延宕和失真，增加透明性，减少不必要的中间环节，提高供应测算的精度和时效性，使供应链各个节点处于动态平衡的状态，才能有效降低不确定性因素的负面影响。

（6）创新性原则

没有创新性思维，就不可能有创新的管理模式，因此在供应链的设计过程中，创新是很重要的一个原则。 要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。 开展供应链的创新性设计，一方面，要注意创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；另一方面，要从市场需求的角度出发，综合运用企业的资源和优势，充分尊重各类人员的创造性，集思广益，并与供应链企业共同协作，发挥供应链的整体优势，达成供应链系统的最优。

（7）战略性原则

供应链设计还要坚持战略性原则。 一方面，供应链的设计是建构一个供应网络或供应商集群，需要做好供应链发展的长远规划和设计；另一方面，供应链的系统结构设计应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略的指导下进行。

2）会议供应链设计的重点

会议供应链强调以客户服务为核心导向，它提倡企业与供应链的其他参与者通过积极的合作和经营实现共赢，因此，会议供应链设计应当关注以下重点领域：

（1）基于客户需求导向的会议供应链结构

在进行会议供应链设计的过程中，客户需求导向是核心。 作为服务集成商，必须准确了解客户需求，分析满足客户需求的服务供给的分布，研究会议服务供应链的供应水平和集成度，等等。 构建与众多客户差异化需求相匹配的服务供应链结构，这是会议供应链设计的首要重点。

（2）基于产品分类的会议供应链集成化

由于会议供应链提供的产品通常具有多样性和易变性的特征，因此，会议供应链在构建过程中必须对服务产品进行分类。 通常可以分为一般会议服务产品、模块化会议服务产品和定制化会议服务产品。 不同的产品，所需要的供应链类型也有所差别。 在会议供应链设计过程中，基于产品的科学分类，进行供应链的集成化运作，以确保会议服务达到预期的水平，会议运营成本降到最低。

（3）基于准时制采购的供应链渠道管理

由于会议产品自身的特点，只有及时集成供应链各方高质量的服务，才能确保会议产品的高效生产。 会议供应链协调的主要内容是服务能力协调、服务计划协调，服务供应链的稳定度较低，最终客户的不稳定性，异质化的客户服务需求，同时，服务产品的不可储存性等，都使得基于准时制的会议供应链渠道管理成为会议供应链设计必须关注和研究的重要内容。

准时制的英文表述是Just In Time（JIT），与传统采购模式相比，准时制采购有其明显的特点（详见表5-2）。 虽然准时制采购一开始是针对有形产品的，但是随着现代服务业的兴起，准时制在服务业中得到了很好的应用。 基于准时制采购的供应链渠道管理，通过功能型服务提供商的选择、确定及能力的匹配，可以使会议供应链集成商能够随时购买到相应的服务能力并为客户提供可靠的服务。

表5-2 JIT采购模式与传统采购模式的区别

（4）供应链服务质量管理

服务产品的可测量程度与服务产品的自身特性、服务产品质量评价指标的健全等因素相关，越接近纯服务，产品的质量越难测量。 会议服务产品是有形产品和无形产品的结合，对会议服务的质量测量具有较高的难度。 在会议供应链的设计中，必须高度重视供应链服务质量的管理，科学测量和管理功能型服务提供商的质量素质（如企业资质、社会信誉以及社会综合评价等情况），从而确保会议服务的质量，保证会议供应链的稳健运行。

3）会议供应链设计的步骤

对每个企业来说，设计和运行一个有效的供应链是至关重要的，因为它可以提高客户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、快速进入新的市场、通过降低库存提高工作效率等。 但是，供应链的构建也有可能因为设计不科学而导致失败，遵守科学的设计流程和步骤是做好会议供应链设计的基本保证。

供应链是针对产品生产而言的，不同的产品，对供应方的需求不同，供应链的复杂程度也千差万别。 因此，科学的供应链设计流程必须建立在产品的基础上。 美国的费舍尔（Marshall L.Fisher）教授提出了供应链的设计要以产品为中心的观点。［15］供应链的设计首先要明白客户对企业产品的需求是什么，因为产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要因素。 同时，不同的产品类型对供应链的设计也有着不同的要求。 人们将产品分为边际利润高、不稳定需求的创新型产品和边际利润低、需求稳定的功能型产品，供应链构建时就应该考虑这方面的问题。 功能型产品一般用于满足客户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，但它们的边际利润较低。 为了获得比较高的边际利润，许多企业在产品式样或技术上进行革新以刺激消费者购买，从而使产品成为创新型的，这种创新型产品的需求一般不可预测，生命周期也较短。 正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 基于这一理论，会议供应链设计一般遵循以下8个步骤：［16］

（1）分析市场竞争环境

分析市场竞争环境，可以准确了解到产品的需求、产品的类型和特征。 分析市场特征的过程要向卖主、客户和竞争者进行调查，提出诸如“客户想要什么？”“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认客户的需求和因卖主、客户、竞争者产生的压力。 这一步骤的输出是每一产品的按重要性排列的市场特征。 同时对于市场的不确定性要有分析和评价。

（2）总结、分析企业现状

这一步主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

（3）供应链设计项目的必要性分析

针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。

（4）提出供应链设计的目标

根据产品的特点提出供应链设计的目标。 主要目标在于获得高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还应包括以下目标：

·进入新市场；

·开发新产品；

·开发新分销渠道；

·改善售后服务水平；

·提高客户满意程度；

·降低成本；

·通过降低库存提高工作效率等。

（5）供应链基本框架的提出

供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及客户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。

（6）供应链方案的技术分析与评价

这不仅仅是某种策略或改善技术，更是开发和实现供应链管理的第一步。 它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。 这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下一步设计；如果不可行，就要进行重新设计。

（7）新供应链方案的正式提出

这一步主要解决以下问题：

·供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）；

·原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）；

·生产过程设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）；

·分销任务与能力设计（产品服务于哪些市场、运输、价格等问题）；

·信息管理系统设计；

·物流管理系统设计等。

在供应链设计中，要广泛用到许多工具和技术，如归纳法、动态规划、流程图、模拟和设计软件等。

（8）检验新供应链

供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行。 如有不行，返回第四步进行重新设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。

4）会议供应链的集成设计

与传统的产品供应链不同，会议供应链的各个节点更加难以确定和管理，因为会议供应链是跨行业、跨企业进行的，必须实现跨界提供快速有效的服务和信息。 在现代会议供应链中，服务代理商以其专业的姿态逐渐成为连接主办方和参会者的关键节点，在供应链中成为核心企业，因此，以服务代理商为核心构建会议供应链具有重要的实践意义。

所谓会议服务代理商，是为主办方直接提供专业服务和所有配套服务的企业。 从某种程度上说，会议承办方的本质就是会议服务代理商，但是会议服务代理商并不仅限于承办方。 会议服务代理商为主办方直接提供会议服务，包括会议场地的搭建租赁布置、宣传方案、流程设计等专业服务，配套服务包括餐饮、旅游、住宿、交通、保洁、安保等相关行业的服务。 直接服务的内容因代理商的不同可能存在一定的区别。

在以服务代理商为核心的供应链中，每个企业都将自己作为核心企业，并对其成员和网络结构形成不同的看法，所以，表面上看起来供应链与每个企业的目标并不一致。 但是，作为供应链的企业，理解它们的地位关系和前景对每个企业的管理来说又无疑是非常重要的。 只有每个企业都清楚供应链的前景，才有可能成功实现跨企业边界的业务流程重组和优化管理。以服务代理商为核心的会议供应链管理最重要的基础就是各节点企业之间的合作和信任。 因此，会议供应链的集成管理思想应运而生。

集成化供应链管理是围绕核心企业，通过对信息流、知识流、物料流、资金流的控制，从采购原料开始，支撑中间产品以及最终产品，最后销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终客户连成一个整体的功能网链结构模式。［17］供应链企业通过自己的基础业务，提取整合供应链上的合作伙伴，重构企业计划，共享信息等手段以达到为顾客服务的战略目标。 会议供应链集成内容包括业务集成、关系集成、信息集成和激励机制集成等，通过集成形成了精益供应链、敏捷供应链、精益敏捷供应链，克服了服务具有生命周期短、采购量波动性大和预测不确定等缺点。

会议供应链的集成设计需要进行供应链中的核心企业需求分析，采用合理的服务产品设计，根据服务产品的特点确定服务供应链的类型，根据供应链的类型选择合适的供应链成员或合作伙伴，从而形成一条完整的供应链，再加以策略和约束机制运行服务供应链，通过动态的评估，不断调整服务供应链以适应市场变动的需求（如图5-5所示）。

图5-5 服务供应链的集成设计过程

（1）会议供应链构建的需求分析

会议供应链构建的需求分析包括：会议供应链目标的确定、顾客服务产品需求分析、供应链运营能力分析。［18］

会议供应链目标确定是最基础的一环，服务代理商通过目标确定，明确会展供应链的服务水平和服务成本的目标，为会议供应链联盟提供管理理念和集体战略。

顾客服务产品需求分析是服务代理商根据市场调查和经验进行顾客需求分析，挖掘顾客的一般需求、特殊需求和隐含需求，将这些需求的特点进行分别归类，找出其需求的特性和需求数量。

供应链运营能力分析是服务代理商通过顾客需求分析，找出所要建立的会议供应链的运营管理特点，例如是否需要较高的柔性、服务的个性化程度如何、服务计划性特点如何、服务能力的安排有什么特点等，然后分析目前供应链能力是否能够满足客户的需求，对自我运营能力做出判断。

（2）服务产品的设计

服务代理商需根据客户的需求结果，将自己的服务产品按照客户的需求进行分类设计，如主营服务设计、配套服务产品等主要业务或增值服务。 这里的服务产品的设计包括两类：一类是服务产品整体方案的设计；另一类是在整体方案设计后，根据这些服务所包含的服务子模块进行分解，依据自身服务能力和外部服务资源的情况，进行服务产品的结构化设计。

（3）会议供应链类型的确定

由于不同的服务产品所需要达到的服务目标不同，运营的特点也不同。 因此，服务代理商在会议供应链类型确定的过程中，通常采用的是多种供应链类型的组合方法以使得整条供应链达到最优的状态。

对于主营业务服务产品，由于具有个性化要求、功能性创新服务的特点，可以采用精益敏捷型供应链。［19］通过确定订单分离点的方式，在分离点上游的生产环节采用精益服务模式，在分离点下游的采购环节采用敏捷服务模式，既保证成本优势，也保证服务水平优势。

对于配套服务产品，由于具有大规模、性质和特点雷同的特点，在运作过程中可以采用精益供应链类型，服务集成商通过与功能型服务提供商之间的密切协调与合作，降低服务能力供应、服务生产、服务销售等成本，以成本领先确保会议供应链的竞争优势。

（4）供应链成员的选择

供应链成员的选择不但要考虑定量方面的要求，还要考虑定性方面的要求。 选择需要考量的因素包括：服务能力类型、数量、价格、时间、能力和质量等。 应当重点考察供应链成员服务能力类型是否与服务产品吻合，是否具有较大的服务能力配置和服务过程调整的弹性，是否愿意达成战略性协作，是否能与本企业的文化、理念较好地衔接，能否遵守联盟契约等。［18］服务代理商通过评定各功能型服务提供商或服务型服务提供商的定量和定性特点，选择适合其企业文化、战略、理念的提供商作为合作伙伴，建立联盟的供应链合作伙伴关系。

（5）会议供应链的形成和运行

会议供应链的形成和运行需要按照一定的原则进行管理，通过不断的协调，形成符合一定要求的会议供应链。 会议供应链运行是一个动态的过程，从会议服务能力的协调与匹配，到会议服务供应链的形成，对会议服务供应链进行评估，确定会议供应链的有效性，再根据评估的结果进行调整，进一步优化会议服务能力的协调性，修订会议服务供应链，这是一个生生不息的动态循环，会议供应链也就是在这样的循环中不断得到提升和优化（如图5-6所示）。

会议服务代理商通过会议供应链的形成和运行机制，不断地调整供应链，通过对办会客户的需求分析、产品设计、供应链类型的确定、供应链合作伙伴的选择和确定等，构造具有竞争力的会议供应链。

图5-6 会议服务链的形成和运行

5.2.2 会议柔性供应链模型的构建

1）柔性供应链的定义

进入21世纪，随着社会经济的飞速发展，市场竞争日趋激烈，产品生命周期日益缩短以及顾客需求的多样化和对时间的日益敏感性，使得现代企业面临着严峻的挑战，对供应链的管理也提出了更高的要求。 供应链管理中难以掌控的因素越来越多，从市场环境、消费需求的多变到系统内部各环节的库存数量，供应商产品和服务的质量，信息的传递等管理的难度越来越大，不确定性已成为现代竞争条件下的重要标志，而“柔性”被认为是应对不确定性最为有效的策略和方法。 因此，实现灵活、开放、有效、动态和敏捷的供应链管理，建立柔性供应链是行之有效的途径之一。

“柔性”，本质上就是一种应变能力。 生产规模化以后，大量的产品源源不断地从生产基地制造出来，但是市场却千变万化，如果不能与市场一起协同变化，就会出现产能过剩或产能短缺的问题。 因此，管理学界开始探索和研究生产系统应对市场环境变化的应变能力问题，这就是生产系统柔性研究的发端。 生产系统柔性是指生产系统对应环境的变化，或者环境变化带来的不确定性的快速反应能力。［20］这一概念包括3方面的含义：一是行动柔性，即通过组织和过程的结构变动，增加系统的适应变化的能力，它反映企业的以变应变的能力，也称为适应能力；二是状态柔性，是指保证系统不受环境变化的影响使生产系统相对稳定、继续有效地运转的能力，它反映企业以不变应万变的能力，也称为缓冲能力；三是创新柔性，是指系统采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件的能力，也称创新能力。 在生产运营过程中可以从3个维度对柔性进行度量：［21］即空间（scope），一个系统所能表现状态或采取行为的作业空间；时间（time），从一种状态转移到另一种状态所需要的时间；成本（cost），从一种状态转移到另一种状态所付出的成本（如图5-7所示）。

图5-7 生产柔性的3个维度

供应链柔性是指整个供应链系统针对顾客需求的变化做出反应的能力，包括生产柔性和交货柔性。［22］其中生产柔性是指改变生产批量的能力，交货柔性是指改变计划交货的能力。也有学者提出，从流程的角度看，供应链柔性包括：制造系统柔性、物流系统柔性和信息系统柔性。［23］李耀华指出，［24］供应链柔性指双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受需求波动的估计。

对于供应链柔性，仅仅从现有技术和管理的角度展开分析是不够的，还要考虑到系统本身的要素和技术与管理水平的提升等因素。 在现代服务业中，供应链始终是一个动态的网络，建立柔性供应链，保持服务供应网络的灵活性与平衡是供应链管理的核心任务之一。 一方面，动态的、合理水平的柔性，能够提高企业的生产效率并降低运行总成本；另一方面，改善和提高柔性水平又需要增加投资，并最终转化成为产品总成本的一部分，当产品进入流通渠道成为商品时，柔性成为增加商品价值的要素之一。［25］在供应链的组建过程中，供应链各成员之间要建立动态的合作机制、动态的协调机制和合同体系；在供应链运作过程中，供应链成员也不是铁板一块，有的合作方会退出，又有新的合作伙伴加入，处于动态变化之中。 供应链的动态特性决定了柔性供应链是运营管理的必然选择。

2）会议柔性供应链模型

会议柔性供应链的体系结构可归纳为以下模型，如图5-8所示。

图5-8 柔性供应链模型

该模型从系统的角度反映了会议柔性供应链的结构特点，主要包括：核心企业和各节点企业，实现柔性供应链成功运作的库存系统、信息系统和运输系统，以及各节点企业以顾客的需求为牵引，通过系统的职能分工、合作与协调，充分利用物流、资金流、信息流实现供应链管理的目标。

3）会议柔性供应链的构建策略

在构建会议柔性供应链的过程中，不但要在思想观念上更新，改变传统的老旧观念，积极主动地适应顾客需求，开展供应链管理变革，还要从制度保障、人力资源保障、技术保障等方面开展柔性供应链建设。 供应链柔性系统主要包括柔性组织、柔性文化、研发柔性、信息系统柔性、决策柔性、柔性计划、柔性收益分配、柔性合同、柔性人力资源、柔性制造、柔性战略等柔性子系统。［26］这些内容都应当受到重视。下面主要介绍3种会议柔性供应链构建的策略。

（1）以市场需求为驱动，建立会议柔性供应链合作联盟

会议柔性供应链的建立，要求核心企业根据自己的核心业务和市场需求，在预先设定的系统整体目标的指导下，综合参照相关指标（如企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等）选择自身经营发展的任何节点企业，它是链体的中心，是整个系统的组织者和协调者。同时，由于环境的不确定性，供应链可能因为某个合作伙伴的经营失败而受重挫，甚至招致链体的整体崩溃，为此，柔性供应链联盟在选择合作伙伴的过程中应建立相应企业的信息资料档案库，保证核心企业在风险发生时具有较大的选择余地。［23］这样的供应链系统既能保持一定的稳定性，又能以市场的变化、顾客的需求为导向，做到及时调整、及时响应不可预测事件和顾客日益多样化的需求，实现动态、柔性的管理。 柔性供应链联盟可以确保各节点企业的比较优势和最大价值得以充分发挥，实现以更快的速度、更好的质量、更低的成本为最终客户提供产品和服务。

（2）以信息平台为载体，建立会议供应链快速反应机制

信息是现代企业生存和发展的重要资源，对于会议产业而言，信息尤其重要。 信息从市场需求反向进入会议供应链系统，到各个节点企业信息的共享、运作进度的控制及最终顾客的使用，贯穿于整个会议服务业供应链系统的始终。 在会议供应链管理的实践中，节点企业如果内部自我封闭、缺乏信息共享机制，就会阻碍企业对顾客需求的快速响应，而如果按照需求信息从下游节点企业逐级流向上游企业，又会造成信息的衰减和失真，最终导致供应不能及时到位而引发问题。 建立供应链信息平台，运用信息系统来实现会议供应链信息的传递、反馈、共享，可以以最快的方式获得最新信息，作出快速反应，实现供应链的柔性管理。 会议供应链信息平台主要包括两部分：一是内部信息系统，主要是指系统内部各环节之间的信息传递，包括订单信息、“库存量”信息、运输情况、钱款收欠、生产技术革新等，节点企业内部通过采取先进的技术和管理方法，建立相应的信息数据库，采用统一开放的信息传递技术标准消除信息瓶颈，借助内部网络实现事务处理和信息共享；二是外部信息共享平台，节点企业获得市场、终端客户信息以及供应链以外的其他供应链信息的通道，这可通过互联网实现外部信息的收集、沟通与控制。

（3）以联合库存为依托，实现供应链系统的无缝连接

在会议运营中，构建柔性供应链还要重视“库存”，即相关服务资源的储备和配置。 如果供应链各方建立联合库存，实现库存信息共享，核心企业可根据联合库存，优化决策，降低供应链不确定性带来的影响，实现供应链系统的无缝连接，以最低的库存水平满足客户的需求。

5.2.3 会议供应链管理优化的步骤

会议供应链管理优化的一般性步骤主要有3步：

1）优化企业内部管理

企业内部管理是优化供应链管理的前提和基础，因此，在开展供应链管理优化之前，首先要优化原有的固定供应链程序，并加强企业内部多个部门与世界各地的固定贸易伙伴之间的运作。［27］特别是从内部的执行系统着手，使每项长远的供应链管理策略都建立在企业内部供应链的执行系统上。 随着供应链应用系统不断改进，逐步将业务伸延至一些较难预计和控制的领域。 通过优化内部管理，可以使会议核心企业增强供应链的影响力，使企业具有足够的能力和条件根据顾客需求和市场状况的变化而进行灵活的运作。

2）对外分享供应链相关数据

企业内部供应链应用系统全面投入运行以后，供应链系统就会源源不断地产生生产运作的数据，系统后台数据的积累成为了供应链各个成员的重要资源，这些数据只有及时便捷地与合作伙伴进行双向分享，才能使供应链效益达成最大化。 当然，这样的双向数据分享并不是完全公开，而是与合作伙伴之间的共享，对于竞争对手来说，依然是保密的。 与合作伙伴分享数据运作的过程是将约定的供应链数据库资料抽出，再存放在一个专供该客户查阅的资料库内，或存放在一个专用的应用系统内，以确保数据的保密性。

3）配置供应链系统

当会议生产商成功与合作伙伴建立双向数据交流后，下一步就是推行配置式的供应链程序技术，进入新的供应链管理模式。 在这个阶段，企业可以模拟合作伙伴的商业运作模式，设计一套特定的供应链管理系统。 这套供应链管理系统应当与现行的应用系统进行整合，包括整合企业资源规划系统以及其他供应链元素等。 供应链管理系统可以让合作伙伴之间实时读取信息和交换信息，使供应链上的每个用户可以从链内的其他用户处取得最新和最有用的信息，以便进行各项商业活动。 由于供应与需求得以同步进行，产品和服务便可以在最短时间内，以最低的成本从产地运到销售点。 供应链管理系统的优越之处在于让顾客可以随时跟踪订单，而供应商则可以通过系统更有效地确定其生产规模和付运时间，大大提高了工作效率，提高了顾客的满意度，使供应商、贸易伙伴和顾客之间关系更为密切。

5.2.4 基于顾客价值创新的供应链优化

会议供应链优化应当以提升供应链整体竞争优势为目标，结合顾客价值创新来进行。 顾客价值创新能力以各企业的人员能力、组织能力、技术能力和信息能力为支撑，是一种具有特定内涵的企业能力，代表了企业在顾客价值创新过程中获得和配置资源并完成特定目标的水平。 基于顾客价值创新的会议供应链优化，应当做到：

1）加强沟通，发现顾客需求与顾客价值

加强与顾客沟通，可以及时发现需求的变化，寻找潜在的市场机会。 对于会议供应链而言，从宏观方面可以通过研究宏观环境（政治、经济、文化等）把握会议产业发展的大环境。 微观方面，一方面可以研究竞争者的业务和市场能力；另一方面可以进行相关的市场调查或者通过基层员工与顾客的交流，发现顾客需求。 此类信息往往是通过供应链成员之间进行信息互换和交流来达到。

2）识别顾客价值维度，调整产品和服务

发现顾客现有或潜在需求后，供应链成员还需要进一步对所处在该市场中的顾客进行研究，以识别其希望从会议产品和服务中获得的顾客价值维度，特别是顾客对于产品和服务的结果层和最终目的层的要求。 因为较之于属性层而言，它们通常是较为稳定的而且也更能反映顾客对未来的需求，所以那些对顾客购买决定最重要的价值维度才是供应链节点企业需要集中力量响应的。

顾客关注的价值维度是多种多样的，企业必须对所识别的顾客价值维度进行甄别，确定哪些是有战略意义的价值维度，重点是要围绕这些方面建立差别化竞争优势。［28］在实践中，由于资源的有限性，使得节点企业很难做到在多个维度上同时提升价值交付的业绩，这时成员企业要去调整自己的产品和服务在功能设计方面的不足，通过响应的提高或减弱维度水平，提高顾客价值。

3）建立信息共享机制，保证沟通顺畅

在识别顾客价值维度，对产品和服务做相应调整后，供应链成员就要考虑如何把顾客的要求通过一种高效恰当有独特竞争力的方式，转化为产品和服务的属性，并传达给他们。 这首先要求在供应链内部建立传播顾客价值的信息系统，如果没有基于供应链合作的信息共享机制，这点是难以实现的。 信息共享机制不仅要在供应链内部宣传顾客价值创新的益处，以提高各成员企业让利于顾客，为顾客创造价值的意愿，更好地适应将顾客价值信息转化为实际行动的需要，建立起相应的行动方案，而且，在对服务对象的信息传递过程中，要保证传递的及时性和明确性。 传递不及时，不断变化的市场状况会使其可行动性大打折扣；不明确，会使顾客价值信息的内涵不能得以体现。

4）重视技术创新，降低服务价格

技术创新是企业进行顾客价值创新的一个重要推动力。 顾客价值创新的一个重要方面是产品和服务功能的创新，企业的研究与开发活动。 生产活动及售后活动等都必须建立在相应的技术能力基础之上。 服务价格也是影响顾客价值创新的重要因素之一，较低的服务价格可以提高顾客的满意度，对购买的忠诚度培养也十分关键。 通常，技术能力较强的节点企业往往更有可能为顾客提供新的且更具有价值的产品和服务，通过不断的技术创新，可以降低产品和服务的成本，给节点企业降低服务价格提供了可能。

5）加强员工培训，提高服务质量

企业的服务完成情况、员工态度、服务技能、对顾客表现出的关心将直接影响到顾客的消费体验、消费情绪，进而影响到主办方和参会者的心理成本和精力成本，即影响到顾客感知成本，也直接关系到顾客与本企业合作所能获得的利益的大小。 从市场营销角度来看，消费者购买某些特定产品的目的可能不是为了获得产品本身的某些物理功能，而是借助于产品品牌获得某种知觉满足，或是树立自身的某种特定形象。 服务人员的服务态度和服务能力可能成为顾客获益的主要来源。

6）测量顾客满意度，维持客户关系

在交付了相关的产品和服务之后，供应链成员还需要了解主办方和参会者如何评价供应链创造的价值，也就是进行顾客满意度的调查。 对于顾客满意度的调查结果，一方面，应当研究正面评价的价值，这是供应链成员需要保持和追求更优异表现的方面，也是今后在设计整体沟通方案时，需要特别向顾客强调的要素。 另一方面，应当研究负面影响的因素，进一步查明原因，细化到找出应当承担责任的具体的供应链成员。 比如顾客不满的原因到底是代理商提供的会议服务达不到客户预期，还是酒店接待或是交通方面不尽如人意，或是多个不同因素造成的不满等。 找出原因，与供应链成员协作加以解决。

7）预测价值变化，进行新一轮的供应链合作

动态变化是顾客价值的一个重要特征，这种变化可以表现为顾客价值维度相对重要性的改变。 正确地预测顾客价值的变化，就能赢得市场先机。 对顾客价值变化的预测可以建立在对相关因素（如宏观环境、企业单位组织的办会需求、竞争者的创新等）变化预测的基础上，这不但需要各供应链成员密切注视各自领域的这些因素的变化，还应当通过信息共享机制来共同分析它们所引发的顾客价值的变化，预测出顾客价值的变化后，进行新一轮的会议服务价值链的合作。