多项目管理中的关键问题

第三节　多项目管理中的关键问题

1.项目之间协调问题

在多项目环境下，管理那些相互竞争的项目的整体目标是项目的共同成功，而不是个别项目的成功。由于项目经理通常只对一个项目负责，他只关注一个项目，因此每一个项目经理倾向于选择那些对他们自己的项目有利的行为。但是企业的资源是有限的，一个能力非常强的项目经理可能会使他的项目获得巨大成功，然而，这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而导致进度延迟，进而使企业利益受损。因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是它的最优选择。企业需要在项目的协调和融合上花费很多精力，尤其应该关注如何在项目之间分配资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之间协调的要求不是很高，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。

2.职能部门之间的协作问题

环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动日益复杂，离开职能部门的通力合作，任何项目都不可能获得成功。随着企业的发展，同时进行多个项目的情况在企业里越来越普遍，对职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。在传统的直线职能型组织里，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部门为单位的，部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，从而影响整个企业的效益最大化。员工一般都具有与职能相关的专业知识，他们讨论和关心的是与职能相关的某种技能和方法，部门内部往往有各自的专业术语，从而与外部环境和其他部门割裂开来，导致组织内部的沟通障碍和部门之间的协作困难。各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜，一些很重要的信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟通过程中消失殆尽。

3.职能部门与项目部门间的协调问题

在单项目管理里，也存在着项目部门与职能部门之间的协调问题，但是职能部门都是围绕着单一的项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理。多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目部门之间的责任推脱和矛盾深化。

4.多项目资源配置中的问题

多项目资源配置方法（无论是未修正的，还是修正的资源配置方法），它们在满足动态多项目管理环境和资源配置特点的同时，也带来了比传统项目管理方法更多的管理问题。这些问题如果不能得到很好的解决，将直接导致项目资源配置的效率降低，严重时甚至会导致整个企业效益下滑。这些多项目资源配置所需解决的问题主要是如何协调项目干系人之间的利益冲突。尽管项目干系人之间的利益冲突在传统项目管理过程中也会出现，但是在多项目资源配置过程中这种冲突在程度上更为严重，在范围上也更为广泛。

项目干系人之间的严重冲突是由于多项目资源配置的特殊环境所引起的。无论是项目的发起人、项目经理和项目团队等具体项目的干系人，他们都是理性的市场参与者，也就是他们都要谋求自身利益的最大化，表现在项目管理中就是谋求所处项目的利益最大化。这种寻求具体项目的利益最大化行为，在以往项目管理实践中表现的尤为明显。比如项目经理为了使自己的项目能够以最好的绩效完成，他们会努力为自己的项目争取最好、最多的资源（材料、人员和资金），尽管项目本身可能并不需要。这种利益最大化的行为在传统项目管理中可能是有效的，它可以使最重要的项目得到最好的资源并使其尽快完成。但是在多项目管理环境中，这种项目干系人的寻优行为却极不可取，因为在传统项目管理中，项目管理的目标是单个项目的效益最大化，而在多项目管理中管理的主要目标却是企业效益的最大化。企业效益的最大化并不是单个项目效益的最大化的叠加，而是要达到整个企业中所有项目整体效益的最大化，在实现这种目标的过程中，往往要求某些项目做出一定的牺牲，这些项目可能是重要的，也可能是不重要的。个人自身利益要求和企业利益要求的内在冲突将直接导致多项目管理所特有的项目干系人之间的冲突，这种冲突简单来说就是项目干系人对多项目资源配置是采取合作或不合作甚至反对的态度。

多项目资源配置方法，他们的顺利实施将极度的依靠项目干系人的配合和合作。因为在多项目管理资源配置过程中，所有项目的资源是共享的——各个项目对资源的占有是短暂的，一旦项目活动完成，活动所占有的资源就会重新在项目之间进行分配。资源分配活动的持续进行，要求资源分配的计划部门对资源的状况有详细、准确的了解，否则他们将无法做出资源配置计划。资源的共享性使对资源使用的控制要求与传统项目管理相比就更高了，而计划部门关于项目各种资源的信息的主要来源是各具体项目的干系人，尤其是项目经理，他们是项目资源使用的直接接触者。项目干系人之间的严重冲突和多项目资源配置所必须的项目干系人之间的合作要求构成了多项目资源配置方法实施的主要问题。