决策和计划

协调、决策和计划

我们已经说过，在人力资源规划行动的不同阶段存在着一个持续反馈的过程，因此，它们是相互依赖的。在软性（组织、行为和文化）方面，未来愿景、环境趋势和当前地位之间存在着动态关系。在协调和决定行动计划时所需要考虑的关键因素就是，对高级管理人员和其他雇员而言的计划可接受性、每项计划的优先次序、那些要受到影响的人员，以及称为计划成功实施的推动力或阻碍的因素。

在硬性方面，可行性主要集中于环境中的需求预测而不是供给预测。因此，硬性方面的可行性措施包括：

●考虑雇员利用率方面的变化来改变需求预测（例如培训、生产力方案，或者是绩效团队）；使用高技能的员工；雇佣能力不充分的员工并迅速培养他们；外包工作。

●通过减少离职或延迟退休来改变供给预测。

●改变公司目标，因为在任何情况下缺乏人力资源都会阻碍企业实现目标。现实的目标需要以所预测的资源为基础，这里要考虑从内部和外部所能够获得的资源。

当某些领域中需求预测低于内部供给预测时，人力资源管理方面的可行性措施包括：

●考虑和计算在不同时期中的冗员成本；

●考虑裁减员工的方法和成本；

●考虑利用率上的变化：找出再培训、调换等方法的可行性和成本；

●考虑是否能够改变公司目标，公司是否能够采取多元化，进入一个新市场？

我们已经指出，在规划的软性因素和硬性因素之间存在相互关系。例如，创造高绩效团队会涉及不同的雇员数量、技能要求、奖励方式以及管理风格。为了使公司能够更好地接近顾客，所提供的员工要涉及重新分配、雇佣、所需要的技能以及所倡导的文化。学习型组织的形成也会影响到离职和缺勤情况、培训和开发投入、倡导的文化以及奖励方式。

一旦考虑过所有的选择，确定了可行的方案，覆盖人力资源管理各个领域的专门行动计划就能设计出来。例如：

1．人力资源供给计划。计划需要考虑雇佣或裁员的时间安排和方法。例如，为了雇佣更充足的员工，公司需要发起公共关系行动来提升特定形象。晋升、继任、换岗以及调换、冗余、退休计划都是相互关联的，应逐渐开发和维持人才蓄水池。

2．组织和结构计划。这些计划关注部门的存在、职权范围、结构和部门之间的关系。它们或许与部门中科层级别和完成工作的层级，以及完成工作时所在的团队有关系。组织和结构的变革通常会导致雇员利用率的变化。

3．雇员利用计划。任何影响人力资源需求的雇员利用率变化都需要加以计划。一些变化将会导致雇员完成的任务以及所需要的人员数量等突然发生变化。其他计划包括工作时间安排，例如年度时间契约的使用；或者是职能灵活性的运用，雇员可以掌握和使用更广泛的技能。沟通也是有意义的，因为所涉及的雇员都需要面对变化，为应对这些变化做好准备。这与供给计划之间存在着联系，例如，如果需要较少的雇员，就需要明确哪些领域的哪些人应当成为冗余人员，谁应当被调换或进行再培训等。

4．学习和开发计划。从人力资源供给和利用率计划中可以明确培养的价值。开发的时间安排是重要内容。例如，如果在设备到达之前的六个月就完成了有关新技能的培训，那么效果必然会大大降低。如果组织希望通过向雇员提供卓越的开发工作以提高雇佣效果，有关培训内容的清晰计划就必须完成并确定好资源，以便吸引候选人加入到组织中。如果组织向顾客服务质量或产品总质量施加压力，需要进行恰当的培训以推动雇员达到这个目标。

5．绩效、管理和激励计划。这些计划包括绩效管理系统的开发或更新，确保能够基于组织成功关键因素的目标或原则对雇员进行评价，还要考虑那些与奖励有关的因素。它们还包括绩效设定和质量标准设定，文化变化计划旨在鼓励专门的行为和绩效，或者通过授权或职业支持来加强激励。

6．奖励计划。通常组织会按照员工所完成的工作给予奖励，奖励也反映了组织认为哪些因素是重要的。例如，如果生产数量是生产工人最重要的，奖励或许就与生产数量有关系。如果质量最重要，那么奖励就会反映产品不合格率或者顾客投诉率。如果经理人员仅仅按照是否完成个人目标获得奖励，这在严重依赖团队工作的组织中就会成为一个问题。

7．雇员关系计划。这些计划包括工作、雇员代表或所有雇员。这里包括需要谈判的任何问题或者是存在着雇员参与机会的任何领域。

8．沟通计划。将计划中的变化告知雇员是沟通的重要方式。计划不仅要包括让雇员知道经理对他们的期望，还包括让雇员表达出成功实施计划中担心的地方和需求的方法。如果经理希望通过更好地告知雇员有关组织发展的信息，能够产生更高水平的雇员承诺的话，沟通计划也是重要的。

一旦计划制定完毕并付诸实施，计划过程仍然持续着。计划应当得到控制，以确定其是否完成以及是否获得预期的结果。计划也需要按照不断变化的条件来重新考虑，以便能够应对不断变化的环境。

本章总结

3.1即使在迅速和持续变革的背景下，人力资源规划依然有着重要作用，但当人力资源规划要面对雇员的时候，计划者在确保可行性的同时还要保证计划的可接受性。

3.2人力资源规划的范畴不仅包括人员和技能的数量，还包括结构、文化、制度和行为。

3.3试图覆盖人力资源规划所有内容的一个整合框架包括：

●分析外部环境和企业战略；

●分析我们要到达什么位置（预测人力资源要求）；

●分析我们现在在什么位置（确定当前人力资源的情况，并向未来推展）；

●比较上述两个情况，制定计划并消除两种情况间的差距。

3.4人力资源规划是一个持续的过程，而不是瞬间即成的行动。