一体化战略

一、一体化战略

1.一体化战略的含义

一体化战略就是企业利用自己生产、技术和市场等方面的优势，沿着业务经营链条的纵向或横向水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化可以是全线一体化(参与行业价值链的所有阶段)，也可以是部分一体化(进入整个行业价值链的某些阶段)。一个公司进行一体化的方式可以是在行业活动价值链中的某个阶段自己独立创办有关的经营业务，也可以是购并一家已经开展某些活动的公司。

加强公司的竞争地位是公司动用自己的资源进行一体化经营的一个唯一的绝好理由。如果一体化所产生的成本节约足以保证额外的投资或者足以产生以差别化为基础的竞争优势，那么无论是从利润的角度还是从战略的角度，一体化都会带来真正的回报。

2.一体化战略的优点

(1)它能够提高企业的业绩，降低成本或者加强差别化。

(2)它对于协调更多阶段之间的与经营活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费产生积极的影响。

(3)它能够创造竞争优势。一体化战略的核心在于:公司要想取得成功，必须确定哪些能力和业务活动应该在企业范围内展开，哪些可以安全地转给外部供应商。如果不能获得巨大利益，那么一体化就不太可能成为诱人的战略选择。

3.一体化战略选择的类型和方法

(1)前向一体化。以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售;或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。在很多行业，独立的销售代理商、批发商、零售商都与同类产品的相互竞争的品牌打交道。独立的销售及分销渠道可能导致公司的库存成本高昂，使公司经常处于生产能力利用不足的状态，这样就削弱了稳定的接近生产能力水平的产品生产所带来的经济效果。在这种情况下，制造商将会发现:公司经营前向整合进入批发或零售环节以获取能够完全经营自己产品的渠道在竞争中就会很有优势。在能够提高生产能力利用率或者加强品牌形象的情况下，制造商有时可以自己投资建立下列一些销售机构而获取更大的利益:公司自己拥有的分销机构、特许特约经销商网络和零售连锁店。同时在有些情况下进行前向整合，直接进入最终用户的销售活中去可以去掉很多批发零售渠道，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。对于一家原材料生产商来说，前向整合进入产品的生产和制造可以提高产品的差别化，可以为厂商提供一条阳光大道，逃离以价格竞争为导向的市场竞争。一般来说，在行业价值链靠前一阶段的产品是已经商品化的产品。商品化产品的市场竞争通常是激烈的价格竞争，随着供需之间平衡的摆动，利润也随之起伏不定。不过，在整个行业价值链中离最终消费者越近，公司就越有机会打破商品化竞争环境。例如，企业可以通过下列方式对自己的产品进行差别化营销:设计、服务、质量特色、包装和促销，等等。和价值链中其他一些创造价值的活动相比，产品差别化常常可以降低价格差异的重要性，提高利润率。

1)前向一体化战略实现的方式。通常包括自建、收购、合并和特许经营等。

2)前向一体化战略的特点。①优点是:当零售商利用企业的产品能够获得高额利润时，企业通过前向一体化可以增加企业的利润，也可以使企业控制销售渠道以便消除库存积压和生产下降的局面。②缺点是:可能会增加投入和开辟市场的难度，还可能会得罪经销商。

3)前向一体化战略的适用条件。包括:企业通过控制销售能够提高利润，而不是更多地增加经营成本;企业通过控制销售可以为自己的产品制定有竞争力的价格;企业为了保持生产的稳定性，如果不能很好地控制销售就不能减少库存和避免生产下降;企业所参与竞争的产业正在或将要迅速发展，一个萎缩衰退的产业是不适合实行前向一体化战略的;销售商成本高昂、不可靠或不能满足企业销售需要时，企业必须直接进行销售活动;企业具备销售自己产品的资金和人力资源，这是实行前向一体化战略的基本条件。

(2)后向一体化。以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。如服装生产企业发展纺织面料的生产经营业务，金属冶炼企业自办电厂等均属此项。后向整合只有在下列情况下才会节约成本:所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济，而且在不降低质量水准的前提下可以赶上或者超过供应商的生产效率。通过后向整合来降低成本可以在下列情形下获得最好的潜力:供应商拥有相当可观的利润，由供应商供应的产品是主要的零配件，进行后向整合所需的技术、技能很容易掌握。对关键活动进行后向整合在下列情况下可以产生以差别化为基础的竞争优势:一家公司对先前采用外部寻源的活动进行经营之后，能够提高产品或服务质量，提高公司客户服务的能力，或者能够从其他方面提高公司最终产品的性能。在某些情况下，在整个价值链中，通过整合可以更多地增加公司的差别化能力。因为这样公司就可以建立或加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，或者增加那些能够提高客户价值的特色产品或服务。后向整合还可以排除依靠供应商来提供关键配件或支持服务所带来的不确定性，它还可以降低公司面对那种抓住一切机会抬价的强大供应商时的脆弱性。维持一定的库存，签订固定价格合同，采用多种寻源方式，建立长期合作伙伴关系以及利用替代供应品等是用来对付不确定性供应环境或在经济上强大的供应商的有效方法。如果一家公司处在其供应商客户优先秩序的下端，那么，它就很可能会每一次都不得不耐心等待供应商的送货。如果这种情况经常发生并且影响公司自己的生产活动，后向整合就是一种不可避免的选择。

1)后向一体化战略的实现方式。通常包括自建、收购、合并等。

2)后向一体化战略的特点。①优点是:当供应商通过向企业提供产品能够获得高额利润时，企业后向一体化就可以增加自己的利润;可以使企业保证良好的供应条件;可以扩大企业规模，使企业获得规模效益;可以分散风险。②缺点是:跨产业经营、进入陌生领域会增加投入和加大风险。

3)后向一体化战略的适用条件。包括:企业通过控制供应可以获取高额利润;企业需要通过控制原材料成本稳定产品价格;企业需要尽快地获取所需要的资源;供应商的数量少而需要方竞争者数量多;当前的供应商成本高、不可靠或不能满足需要;企业所参与竞争的产业正在迅速发展，可以使企业进行规模化生产;企业具备自己生产原料的资金和人力资源是后向一体化必不可少的条件。

(3)横向一体化。企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品(业务)同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面可能是有差异的。成长发展的结果并不改变企业原来所属的主业，只是使企业经营的产品及业务的品种增多，市场覆盖面和市场占有率提高，规模扩大、收益增加。如:我国的第二汽车厂，原是以生产载重货车为主要业务的企业，后来根据市场变化先后发展了小轿车、大客车、专用车等产品项目。

1)横向一体化战略实现的方式。包括:适当延长产品线;通过兼并收购实现横向扩张;获得同行业竞争者的所有权或加强对其的控制。

2)横向一体化战略的特点。①优点是:扩大了企业的规模，增加了产品和销售量，提高了盈利水平;有利于资源和能力的流动;同直接竞争者的合并可以避免设施重置，有利于提高生产率。②缺点是:可能会使企业背上沉重的包袱;可能引起企业间的冲突。

3)横向一体化战略的适用条件。包括:企业在不违背反垄断法的前提下准备获取垄断利益;企业想通过扩大规模获取竞争优势，而被兼并的竞争者是由于经营不善或缺乏资源而不是因为整个产业销售量下降;企业在一个成长着的产业进行竞争，因为只有成长中的产业才能维持规模化经营;企业拥有管理更大规模企业的资金和人才同样是横向一体化不可缺少的条件。

4.选择一体化战略应注意的问题

(1)一体化会提高公司在行业中的投资，从而增加经营风险，有时甚至还会使得公司不能将资源用到更有价值的地方。由于在实行一体化扩张时投资成本很高，所以全过程一体化公司对新技术的采用要比部分一体化公司或非一体化公司要慢一些。

(2)不管是前向一体化还是后向一体化都会迫使公司依赖自己的企业内部活动而不是外部的供应源(而这样做所付出的代价可能随着时间的推移而变得比外部寻源要昂贵)，这会降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。

(3)一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能大不一样，在每一个活动交接处都达到完全的自给自足是例外情况而不是一般情况。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段运作需要，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果产生了副产品，就必须进行处理。

(4)不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力。零配件的生产、装配、批发分销以及零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。公司的管理者必须谨慎地考虑投资大量的时间和资本来开发专有技能和特许经营技能以便前向整合进入批发或零售，这样做是否具有很大的商业意义很值得考虑。很多制造商都知道拥有和运作批发、零售网络会带来很多棘手的事情，和它们最擅长的事情很不相符，并不总是如它们所想象的那样能够给它们的核心业务增加价值。后向整合进入零配件的生产也并不像听起来那样简单或那样很有“钱途”。

(5)后向整合进入零配件的生产可能会降低公司的生产灵活性，延长对设计和模型进行改造的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。如果一家公司必须经常改变产品的设计和模型以适应购买者不断变化的偏好，它们通常会发现后向整合进入零配件的生产是一件负担很重的事情，因为这样做必须经常进行改模和重新改进设计，需要花费很多时间来实施和协调由此所带来的变化。从外部购买零配件通常比厂内制造要便宜一些、简单一些，这使得公司能够更加灵活地调整公司的产品满足购买者的需求偏好。世界上绝大多数汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产，但它们还是认为，从质量、成本和设计灵活性的角度来讲，它们因为是从专业制造厂商那里购买零配件而不是自己生产，因而获得了很大的利益。一体化的最大缺点是:它将一家公司深深地陷入某一个行业之中;如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立竞争优势，那么实行一体化战略将是一个有问题的战略行动。