复合一体化战略与跨国公司组织创新

4.3.2　复合一体化战略与跨国公司组织创新

跨国公司组织创新行为从根本上讲是国际经营环境变动的结果。按照结构跟随战略的观点，组织创新行为是跨国公司战略变化驱使的结果。另外，跨国公司海外扩张动机从传统的资源与市场型向知识和学习的根本性转变也是影响其组织创新行为的重要因素。本节将分别从战略和价值链的角度分析跨国公司的组织创新问题。

全球经营环境的变化对跨国公司经营战略的影响是深远的，为了适应新的经营环境，跨国公司必然要对经营战略实施调整，以建立新的优势。全球经营环境的一个最重要的变化是，由于技术，特别是信息技术的进步，大大便利了资源的国际流动，降低了信息传播成本，从而直接导致了跨国公司传统经营战略的变化。一般认为，这种变化的趋势是跨国公司从传统的多国国内经营战略、简单一体化战略向复合一体化战略发展。跨国公司战略的变化，要求组织形式也要相应地发生变化。

在跨国经营的初级阶段，很多跨国公司实行的是多国国内经营战略。跨国公司的各个子公司致力于为某个独立的市场提供服务，并对大部分价值增值链负责，R＆D等技术密集性环节是控制在母公司的。母公司主要通过所有权和纵向等级体系对子公司实施控制，母公司和子公司之间的资源流动和功能联系是有限的，子公司之间则没有直接的联系。跨国公司的组织形式是传统的、简单的。随着贸易壁垒的减少、通信技术进步和跨国公司之间竞争的加剧，跨国公司日益需要加强公司内部各个企业之间的联系，利用外部资源加强公司的竞争优势。跨国公司开始组织实施简单一体化战略。在这种情况下，价值增值活动开始向母国之外转移，公司内部的企业之间出现简单的分工与协作，但母公司几乎控制一体化生产中的所有职能，子公司只有被纳入跨国公司的统一体系才能生存。子公司的独立性相对较小，但各子公司之间保持相互独立，汇报体系仍然是母公司为权力核心的等级制，交流与沟通的方式是母子公司之间的双向行为。而海外子公司的角色就是执行和完成母公司下达的生产任务。在这种战略下，已经暗示了更为复杂的组织形式。

随着世界经济一体化以及信息技术的发展，很多跨国公司已经超越了简单一体化，转而实施复合一体化战略。在这一战略下，跨国公司根据自己的整体发展目标，将公司的任何职能（不仅仅是生产，还包括研究开发，以及金融、财务会计、法律、培训、采购等）安排在世界的任何地方。

例如，IBM公司的高温超导研究是在瑞士进行的，目的是可以获得技能方面的优势。瑞士航空公司把它的效益会计工作转移到印度孟买的一家子公司，这家子公司运作瑞航技术，按照每天经营的附单，对航空公司全世界的收益进行核算，对应收款进行追踪。美国IT T公司则将其主要投入品的采购功能集中在比利时一家子公司。在加工制造方面的全球协作更为普遍，如丰田公司在东南亚国家的生产网络和福特、通用汽车公司在欧洲与亚洲的网络等，都是实施这一战略的结果。进一步的，随着跨国公司总部的小型化和管理职能的分散化，许多跨国公司甚至纷纷在母国之外建立了总部。在这种战略下，跨国公司组织中母子关系以及子公司之间的关系都发生了实质性的转变，子公司不再是传统的生产任务的被动接受者和执行者，相反，成为有创造力的活性节点。它实际上包含了母公司与子公司之间、子公司之间（企业内部各单元之间）以及与跨国公司相关联的企业（企业与企业）之间多方位的沟通和交流。在这样的组织形式中，母公司与海外子公司的划分将变得没有意义，公司的各个组成部分被明确定义为公司内的国际分工，而不再以哪个国家或哪个企业为主。而且企业主要依靠技术上的衔接与配套来巩固大企业与小企业之间的组织关系，而不是过多地依赖股权。因此，复合一体化战略从根本上要求跨国公司进行企业组织重构和业务流程再造，以形成全新的组织模式（滕维藻、冼国明，1999；谢康等，2001）。